《第4篇绩效考核管理篇407.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第4篇绩效考核管理篇407.docx（73页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、13.11.1 绩效效考核概概述绩效考核核，也称称绩效考考评，是是针对企企业中每每位员工工所承担担的工作作，通过过应用各各种科学学的方法法，对员员工的工工作行为为、工作作效果及及其对企企业的贡贡献或价价值进行行考核和和评价，并并将评价价结果反反馈给员员工的过过程。绩绩效管理理是对绩绩效实现现过程中中各要素素的管理理，是基基于企业业战略的的一种管管理活动动。绩效效管理是是通过对对企业战战略的建建立、目目标的分分解以及及业绩的的评价，将将绩效成成绩用于于企业的的日常管管理活动动中，以以激励员员工持续续改进业业绩，最最终实现现企业战战略目标标的一种种管理方方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质
2、，改进并提高企业绩效水平。专家提醒13.11.2 绩效效指标设设计国外有的的管理专专家把绩绩效考核核指标的的设计归归纳为一一个英文文单词：“SMAART”。其实实这里的的“SMAART”不是单单词，而而是5个个单词的的词头合合起来的的一组符符号，一一个字母母代表一一个含义义。S(sppeciificc)是指指绩效考考核指标标设计应应当细化化到具体体内容，即即切中团团队主导导绩效目目标的，随随情景变变化而变变化的内内容。M(meeasuurabble)是指绩绩效考核核指标应应当设计计成员工工可以通通过劳动动运作起起来的，结结果可以以量化的的指标。A(atttaiinabble)是指绩绩效考核核指
3、标应应当设计计为通过过员工的的努力可可以实现现的，在在时限之之内做得得到的目目标。R(reealiistiic)是是指绩效效考核指指标应当当设计成成能观察察、可证证明、现现实的确确存在的的目标。T(tiime-bouund)是指绩绩效考核核指标应应当是有有时间限限制的，关关系到效效率的指指标。以上内容容点出了了设计员员工绩效效考核指指标的基基本原则则。根据据这种思思想逻辑辑归纳，设设计员工工绩效考考核指标标应当遵遵循以下下原则。1注意意与团队队绩效的的相关性性现代企业业是合作作劳动的的企业，要要求企业业管理关关注团队队精神培培养，强强化合作作意识。实实现这一一点，光光指望鼓鼓励、号号召、启启发
4、觉悟悟，不触触及利益益问题，是是无济于于事的，必必须形成成团队凝凝聚力的的物质基基础，形形成“团结协协作不够够，个人人利益就就少；没没有团结结协作，就就得不到到个人利利益”，即俗俗话说的的“大河有有水小河河满，大大河水少少小河干干”的压力力。这种种压力一一定要通通过员工工绩效管管理来具具体体现现利益分分配，才才能产生生影响。对对待这两两件事，一一是要有有严格的的功能区区分，不不可混为为一谈，有有所偏废废；二是是要注意意相互间间的配合合，把握握火候、力力度，争争取相得得益彰。鉴于员工工绩效管管理与实实体绩效效管理如如此地高高度相关关，在设设计员工工绩效考考核指标标时必须须想到：员工绩绩效管理理是
5、以实实体绩效效管理为为基础的的管理活活动；员员工绩效效管理的的立足点点是放在在考查员员工“执行上上级指令令的坚决决性”这一点点上。它它的重要要功能就就是强化化“顶头上上司”的管理理权威，是是加大“压强”的工作作。因为为组织压压力再大大，员工工个人还还可能感感受不切切实。所所以，一一定要在在施加组组织压力力抓紧实实体绩效效管理的的同时，把把员工个个人的绩绩效管理理作为加加大“压强”的重要要环节，严严格实施施。体现员工工绩效考考核指标标设计与与团队绩绩效管理理相关性性的标志志，主要要是这两两项绩效效管理的的主题应应当一致致。这可可以从以以下3个个角度来来思考。(1) 动态主主题：企企业层面面的管理
6、理重心。依依循企业业的发展展趋势，要要站在企企业全局局的立场场，根据据企业的的发展、行行业的特特点、市市场的现现状等因因素的变变化情况况，不断断地提炼炼当前管管理工作作的中心心，以及及与之相相对应的的绩效管管理的主主题，并并在设计计员工绩绩效考核核指标时时，把它它作为主主题来体体现。(2) 静态主主题：职职能系统统层面的的责任分分布。设设计员工工绩效考考核指标标，分解解和统摄摄实体绩绩效考核核指标是是惯常的的做法。做做这种分分解，要要有从全全局出发发的意识识。比如如考虑各各个岗位位的成本本责任，就就必须首首先研究究：研发发、制造造、营销销、管理理等职能能模块中中哪个职职能系统统的成本本责任最最
7、大？大大家的直直接反应应往往集集中在制制造系统统，认为为制造系系统的成成本责任任最大，其其实这是是误区。成成本责任任最大的的职能系系统常常常是研发发，如果果设计的的是高成成本产品品，别人人再怎么么注意，成成本也降降不到哪哪儿去；相反如如果设计计的是低低成本产产品，别别人只要要执行就就能实现现合理的的成本。其其次，营营销中的的投入也也是成本本，不注注意控制制，成本本的浪费费也是惊惊人的。以全局性性分析成成本责任任权重分分布为依依据定出出来的成成本指标标，才是是有意义义的成本本绩效考考核指标标。以此此类推，利利润绩效效考核指指标、营营业额绩绩效考核核指标以以及客户户满意度度绩效考考核指标标等，都都
8、要慎重重地在总总体统筹筹思考的的基础上上确认，才才可能是是准确的的、公平平的。(3) 权变主主题：事事态重要要性层面面的随机机决定。前前面主要要是说常常规性考考核。实实际上，绩绩效管理理除了对对这些规规律性极极强的日日常状态态需要考考核外，员员工在实实现绩效效的过程程中，还还会出现现种种特特殊情况况，比如如非常明明显的利利润高增增长时段段、意料料之外的的重大事事故、一一个业绩绩鲜明的的工作团团队等，这这些非常常规的绩绩效表现现，都会会直接影影响到员员工个人人的绩效效。因此此，应该该有专案案性的针针对性考考核，比比如高利利润实现现的经验验是什么么？有没没有客观观因素？哪些个个人努力力起到了了关键
9、性性作用？发生事事故的原原因是什什么，避避免此类类事件发发生的措措施何在在？这种种专案性性考核是是必须予予以重视视的考核核，因而而也就出出现了新新绩效管管理主题题。与常规性性绩效管管理考核核相对应应的，还还有一种种叫抽查查性绩效效考核的的措施。常常规性绩绩效考核核是要以以正常统统计数据据为依据据，按规规定必然然实施的的考核。但但是，有有些绩效效考核指指标，相相对来说说不太重重要，但但如果完完全不管管又有风风险，就就可以采采取抽查查的办法法，抽着着谁算谁谁，形成成威慑，怕怕被抽着着就得做做好准备备，这样样考核目目的就达达到了。任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理
10、的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展；二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。专家提醒2注意意信度与与效度分分析员工绩效效考核指指标的信信度，是是指这个个考核指指标的真真实程度度，这个个指标是是企业运运作过程程一个确确实存在在的工作作环节，能能用数据据或者信信息表达达，能被被证明是是可观察察的，它它所用到到的数据据的采集集方法是是科学的的、可靠靠的。员工绩效效考核指指标的效效度，是是指这个个考核指指标的有有效程度度，用这这个指标标能考查查出员工工的工作作态度如如何，用用这个指指标能反反映出员员工的工工作能力力高低，用用这个指指标能计计算出员员工的工工作业绩绩，照这这个
11、指标标来评价价员工工工作，大大家会认认可它是是公正的的，照这这个指标标来引导导员工劳劳动，对对企业实实现经济济目标有有正面作作用。做员工绩绩效考核核指标的的信度、效效度分析析，常见见的问题题主要有有两方面面。一是是缺乏论论证的严严肃性。事事前的设设计预案案较少做做科学分分析；事事中的讨讨论只是是在经营营班子中中象征性性地吵一一顿，没没人提出出异议就就算通过过，难做做深入推推敲；事事后的反反馈也往往往被忽忽略。二二是缺乏乏论证的的专业性性，参加加讨论的的人，大大多不是是内行的的设计者者，讨论论的重点点也往往往是公平平性，而而不是科科学性。原原则的实实施是明明显的“管理短短板”。3关注注规范性性和
12、可操操作性谈到员工工绩效管管理考核核指标设设计的规规范性，必必须指出出的是：相当多多的企业业在设计计考核指指标时流流于粗疏疏，并没没有真正正想清楚楚就仓促促上阵了了，结果果，运作作起来要要么歧义义丛生，莫莫衷一是是，要么么似是而而非、不不知所云云。落实实到目目标责任任书上上的时候候居然也也只是“营业额额达到33510000元”、“客户满满意度不不得少于于75%”一类不不知所云云、很不不确切的的表达。按照规范范的做法法，一项项绩效考考核指标标至少要要回答如如下100个问题题：这个个绩效考考核指标标的正式式名称是是什么？这个绩绩效考核核指标的的确切定定义怎样样阐述？设立这这个绩效效考核指指标的直直
13、接目的的何在？围绕着着这个绩绩效考核核指标有有哪些相相关的说说明？谁谁来负责责收集所所需要的的数据，用用怎样的的流程来来收集？所需要要的数据据从何而而来？计计算数据据的主要要数学公公式是什什么？统统计的周周期是什什么？什什么单位位或个人人负责数数据的审审核？这这个绩效效考核指指标用什什么样的的形式来来表达？13.11.3 组织织目标量量化组织目标标就是组组织的宗宗旨或纲纲领，它它说明建建立这个个组织的的目的性性。不同同组织有有不同的的目标。组组织目标标是识别别组织的的性质、类类别和职职能的基基本标志志。任何何组织都都把确定定组织目目标作为为最重要要的事。组组织目标标对组织织的全部部活动起起指导
14、和和制约作作用。组组织目标标具有差差异性、多多元性、层层次性和和时间性性。组织织目标的的确定大大致可分分三步：内、外外部环境境的分析析，总体体目标的的确定，总总体目标标的分解解和协调调。现代管理理是从确确定目标标开始的的，而确确定目标标则是把把主客观观条件统统一起来来的决策策或计划划过程，是是把主观观需要、主主观条件件与客观观环境结结合起来来形成组组织努力力方向的的过程。因因此，确确定目标标主要应应考虑上上级的要要求、主主观条件件和客观观环境33个方面面的因素素。在确确定目标标时必须须遵循如如下3个个原则。(1) 把关键键性目标标与全面面性目标标结合起起来。(2) 把灵活活性与统统一性结结合起
15、来来。(3) 把目标标的可行行性与挑挑战性结结合起来来。确定目标标的过程程大致可可以分为为以下33个步骤骤。(1) 全面搜搜集情况况，掌握握内外信信息。(2) 提出目目标方案案。(3) 评价目目标方案案。在现代管理中，组织体系巨型化和组织运行方式的计划性，决定了管理实践中目标展开的过程，即组织的目标从上到下层层分解落实的过程。专家提醒13.11.4 组织织目标分分解组织目标标是完成成使命和和组织宗宗旨的载载体，是是随着环环境、时时间以及及条件变变化不断断调整的的一张“列车时时刻表”，是组组织争取取达到的的一种未未来状态态，是开开展各项项组织活活动的依依据和动动力。每每一个社社会组织织，都有有自
16、己预预期的目目的和结结果，它它代表着着一个组组织的方方向和未未来。对对组织来来说，宗宗旨是共共同目标标；对组组织成员员来说，共共同目标标是组织织阶段需需要到达达的目的的地。组织目标标为组织织的前进进指明了了方向，也也为组织织的活动动确定了了发展路路线。确确定目标标是组织织的战略略、计划划和其他他各项工工作安排排的基础础，只有有把笼统统的目的的化为具具体的目目标，组组织实现现预期的的效益才才有比较较大的希希望。对对管理者者来说，目目标就好好比路标标,它指指明了组组织努力力的方向向，确定定了组织织应在哪哪些领域域取得成成就的标标准，管管理者在在管理实实践中要要想得到到满意的的效益，就就不能停停留在
17、目目的性阶阶段，而而应上升升到自觉觉追求目目标的阶阶段。组织必须须有一个个明确的的、贯穿穿于组织织的各项项活动的的统一目目标，该该统一目目标通常常有若干干个子目目标支持持，构成成一个目目标体系系，这种种目标体体系有着着层次的的结构。例例如，一一家企业业的总体体目标包包括：保保持一定定的利润润率和投投资回收收率；保保持开发发专利产产品的重重点研究究；使产产品占有有国外市市场；保保证高档档产品的的竞争价价格；达达到本行行业中的的竞争优优势地位位等。在在组织的的总目标标之下常常常有好好几个层层次的分分目标，构构成分层层目标的的体系。各各个层次次的指标标相互联联系、相相互制约约，共同同反映组组织的整整
18、体特征征。例如如，对于于组织的的目标可可以层层层分解，总总目标可可以分解解为一级级目标以以及二级级目标等等。相应应地，指指标在反反映组织织状态的的特征方方面也不不是等同同的，而而是有主主有次的的。组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中所有成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，一定要有一个为其成员所接受的共同目标。专家提醒13.11.5 绩效效考核指指标绩效考核核就是按按照一定定的标准准，采用用科学的的方法，对对企业员员工的品品德、工工作绩效效、能力力和
19、态度度进行综综合的检检查和评评定，以以确定其其工作业业绩和潜潜力的管管理方法法。人力力资源管管理的核核心是绩绩效管理理，绩效效管理中中最重要要的环节节是绩效效评价，而而绩效评评价是通通过绩效考核核指标来来体现的的。绩效效考核指指标就是是将品德德、工作作绩效、能能力和态态度用科科学的方式结结合组织织特性划划分项目目与标准准，用作作绩效评评价与业业绩改善善的指标标。指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。专家提醒绩效考核核的目标标是绩效效考核指指标的核核心内容容，它明明确了工作的的目标以以及考核核标准
20、。如果没没有目标标值，就就不是绩绩效考核核指标。13.11.6 关键键绩效指指标关键绩效效指标的的主要内内容有以以下3点点。1回归归真正的的绩效绩效是一一个含义义广泛的的概念，在在不同情情况下，绩绩效有不不同的含含义。从从其字面面上来看看：“绩”是指业业绩，即即员工的的工作结结果；“效”是指效效率，即即员工的的工作过过程。也也就是绩绩效=结结果过程程(取得得未来优优异绩效效的行为为与素质质)；绩绩效=做做了什么么(实际际结果)和能做做什么(预期结结果)。绩效考核无疑是绩效导向式的，但绩效导向并不意味着只关注结果，必须在关注结果的同时关注取得这些结果的过程。专家提醒绩效考核核要把握握好缺什什么，
21、就就考什么么；想得得到什么么，就考考什么；考什么么，就能能得到什什么这一一原则。2特性性关键绩效效指标(KPII)是对对公司及及组织运运作过程程中关键键成功要要素的提提炼和归归纳。关关键绩效效指标具具有以下下几个特特征。(1) 将员工工的工作作与公司司愿景、战战略与部部门相互互连接，层层层分解解，层层层支持，使使每一位位员工的的个人绩绩效与部部门绩效效都与公公司的整整体效益益直接挂挂钩。(2) 保证员员工的绩绩效与内内外部客客户的价价值相连连接，共共同为实实现客户户的价值值服务。(3) 员工绩绩效考核核指标的的设计要要基于公公司的发发展战略略与流程程，而非非岗位的的功能。关键绩效指标是少而精，
22、是可控、可管理的。专家提醒在设计关关键绩效效指标的的时候，必必须符合合明智(SMAART)原则。明明智原则则的具体体要求有有如下几几项。(1) 关键绩绩效指标标必须是是具体的的，以保保证其明明确的牵牵引性。(2) 关键绩绩效指标标必须是是可衡量量的，必必须有明明确的衡衡量指标标。(3) 关键绩绩效指标标必须是是可以达达到的，不不能因指指标的无无法达成成而使员员工产生生挫折感感，但这这并不否否定其应应具有挑挑战性。(4) 关键绩绩效指标标必须是是相关的的，它必必须与公公司的战战略目标标、部门门的任务务及职位位、职责责相联系系。(5) 关键绩绩效指标标必须是是以时间间为基础础的，即即必须有有明确的
23、的时间要要求。3设计计思路关键绩效效指标的的设计思思路如下下。(1) 确定部部门或个个人业务务重点，确确定哪些些个体因因素或组组织因素素与公司司相互影影响。(2) 确定每每一职位位的业务务标准，定定义成功功的关键键因素，即即满足业业务重点点所需要要的策略略手段。(3) 确定关关键绩效效指标，判判断绩效效标准是是否能够够达到。(4) 关键绩绩效指标标的分解解与落实实。对于关键键绩效指指标难以以量化的的员工，如如人力资资源管理理者、行行政管理理者、财财务管理理者，其其关键绩绩效指标标的确定定难度相相对大一一些，但但也并不不是无法法实现的的。这类类人员的的关键绩绩效考核核指标的的来源是是：职位位职责
24、中中的关键键责任；对上级级绩效目目标的贡贡献(通通过对公公司目标标或部门门目标自自上而下下分解确确定)；对相关关部门绩绩效目标标的贡献献(从横横向流程程分析，确确定其对对相关流流程的输输出)。依依据这些些来源，这这类人员员的关键键绩效指指标可以以通过对对其考核核周期内内的工作作任务或或工作要要求的界界定来实实现，至至于其衡衡量指标标，可以以通过时时间来界界定。从从实质上上讲，被被时间所所界定的的工作任任务或工工作目标标也是定定量指标标。只要要对员工工的工作作任务或或工作目目标做出出明确的的说明，同同时提出出明确的的时间要要求，这这些关键键绩效考考核指标标就具备备了可操操作性。在关键绩效指标的分
25、解与制定过程中，各级管理者要承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，人力资源部在这一过程中要提供专业咨询与服务功能。专家提醒13.22.1 拟订订绩效考考核要素素拟订各职职务的绩绩效考核核要素是是企业设设计绩效效考核体体系的前前期工作作，考核核要素拟拟订得成成功与否否直接影影响着绩绩效考核核实施的的效果。绩绩效分析析方法是是拟订考考核要素素的最好好方式，但但对很多多职务，特特别是非非生产或或非销售售性职务务来说，绩绩效分析析方法有有时会显显得较为为复杂，非非专业人人员往往往不太容容易操作作。这里主要要介绍拟拟订绩效效考核要要素的55种方法法。1. 榜榜样分析析法榜样分析析
26、法顾名名思义就就是通过过对该职职务少数数典型员员工进行行工作分分析，以以他们为为标准所所建立的的考核要要素，然然后对他他们的绩绩效进行行分析的的方法。使用榜样样分析法法的首要要工作是是寻找“标杆”，可以以将该职职务中工工作业绩绩表现最最好的员员工筛选选出来，将将其梳理理成该职职务的“标杆”。然后后通过观观察“标杆”的工作作方式，并并分析“标杆”的各项项能力及及素质对对工作业业绩的影影响。在这些特特征中，要要寻找出出最为实实质的要要素。将将这些要要素推而而广之，就就可以成成为该职职务的考考核要素素。榜样分析法操作简单、实用性强，特别适合对一些综合事务性职务拟订考核要素时使用。专家提醒2. 头头脑
27、风暴暴法头脑风暴暴法是指指邀请该该领域的的专家，和和具有丰丰富工作作经验的的员工，还还可以包包括该职职务的上上级管理理人员等等，请他他们尽情情地提出出自己对对考核要要素的看看法和意意见。记记录人员员可以将将每个人人的观点点写在白白板上，每每个人都都可以提提出自己己的观点点，但不不要反驳驳别人的的观点，这这也正是是“头脑风风暴法”的特色色所在。考考核专员员可以启启发性地地提问，让让与会者者多提一一些考评评要素的的依据。会会后，考考核专员员对会议议记录进进行归类类和整理理，形成成各职务务考核要要素的草草稿。再再对相关关人员召召开一次次讨论会会，逐渐渐明确各各职务的的考核要要素。3. 结结构模块块法
28、针对各职职务不同同的工作作内容及及性质，结结合考核核者和被被考核者者的实际际情况，设设置出不不同的考考核要素素块，然然后对每每个要素素块进行行细分，最最终设计计出考核核要素。最最常见的的分类方方法，可可以将考考核要素素分为工工作态度度要素块块、工作作能力要要素块和和工作业业绩要素素块。比如销售售人员的的工作能能力要素素块可以以细分为为以下66个考核核要素。(1) 对产品品性能的的掌握程程度。(2) 知识结结构及运运用。(3) 谈吐。(4) 观察力力和联想想力。(5) 对顾客客心理的的掌握情情况。(6) 创新精精神。4. 培培训目标标分析法法可以通过过对培训训目标进进行分析析来确定定该职务务的考
29、核核要素。培培训目标标实际上上就是该该职务从从业员工工被期望望所达到到的工作作能力及及素质要要求。这这些信息息都可以以为拟订订考核要要素提供供素材。比如某公公司软件件工程师师职务的的培训目目标有以以下3个个，这些些培训目目标实际际上都涵涵盖了该该岗位的的考评要要素。(1) 熟练掌掌握B/S(浏浏览器/服务器器)体系系结构。(2) 具有详详细的设设计能力力。(3) 具有较较高的编编码水平平。5. 参参照法可以寻找找同行业业其他企企业同职职务的考考核要素素，以此此作为基基础，并并根据本本企业的的实际情情况进行行修改，从从而建立立起本企企业该职职务的考考核要素素。需要注意的是，虽然有些企业的职务名称
30、相同，但实际工作可能大相径庭，所以在参照同行企业的考核要素时，一定要注意该职务的岗位职责是否与本企业相同。专家提醒13.22.2 员工工自我评评价表单单表13-1所示示为员工工自我评评价表。表13-1 员工自自我评价价表部门职位姓名日期工作主要要项目完成情况况1公司司任务完完成情况况2开展展管理工工作情况况3本人人实际完完成工作作情况存在的问问题和不不足自我评价价等级评定定优秀 优良 称职 基本称称职 不称职职备注填表指导填表指导本表适用于月考核、半年考核，由员工本人填写。填表指导13.22.3 违纪纪处理表表单设计计表13-2所示示为违纪纪处理表表。表13-2 违纪处处理表员工姓名名联系方式
31、式会谈日期期所在部门门职务违规详细细记录：就违规问问题进行行的事前前会谈记记录：对员工期期望的详详细表述述：员工意见见：签字： 年月日部门经理理意见：签字： 年月日填表指导填表指导在对待员工违纪处理的过程中，管理者要运用合适的方法，尽量让员工心服口服，最终达成共识，解决问题。填表指导13.22.4 月度度绩效考考核表单单表13-3所示示为月度度绩效考考核表。表13-3 月度绩绩效考核核表姓名职务所属部门门评估人个人月度工作总结月度工作作目标及及完成情情况：第一部分分 目目标绩效效考核(权重880%)考核指标标目标月度绩效效评估分值目标结果评价分数数合计分数数评语评估说明明：第二部分分 能能力、
32、态度绩绩效考核核(权重220%)项目分值评价着眼眼点分数评语知识和技能沟通和协协调能力力工作积极性工作责任感工作纪律性月度综合合考绩综合评语语第三部分分 绩绩效考核核面谈记记录工作成功功的方面面工作中需需要改善善的地方方是否需要要接受培培训考核者意意见签字：年年月日被考核者者意见签字：年年月日领导审核核意见签字：年年月日填表指导填表指导此表适用于普通员工及没有直接下属的主管级人员；绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，最终提高员工的业绩。填表指导13.33.1 管理理人员考考核制度度范本表13-4所示示为管理理人员考考核制度度范本。表13-4 管理人人员考核核制度范范本第一章 总
33、则则1. 为为明确岗岗位责任任，加强和和提升员员工及公司绩绩效，提提高劳动动生产率率，增强强企业活活力，调调动员工工的工作作积极性性，特制定此此考核制制度。2. 针针对员工工的关键键业绩指指标(产量和和质量)进行考考核。3. 本本制度适适用于车车间管理理人员，包包括车间间组长、仓仓库、裁裁剪以及及技术等等部门。第二章 考核核对象本制度考考核对象象为：车车间管理理人员、拿拿固定工工资的员工。第三章 考核核内容本制度考考核内容容为：本本月产量量、质量量，产量量、质量量均衡率率。详见见每月车车间生产产指标和和车间缺缺陷控制制目标。产量均衡衡率=(每天实实际完成成/每天天计划1000%)/月月工作日日
34、 质量均衡衡率=(质量达达标品种种数当月所所生产的的品种数数)1000(即品种种质量达达标率)第四章 考核核方法将考核人人员的一一部分工工资作为为浮动工工资(考核基基数)。考核核基数按按不同职职级划分分：车间间主任8800元元，副主主任6000元，工工艺员、技技术员、班班长、排排产(调度)、质检检4000元。考考核在薪薪资待遇遇方面有有如下体体现：根根据产量量、质量量实际完完成计划划的百分分数发放放工资，超超过1000%的按1100%计算。对车间主主任、班班长、排排产(调度)、工艺艺员以及及技术员员的考核核：考核核基数30%作为产产量工资资，考核核基数50%作为质质量工资资，考核核基数10%作
35、为产产量均衡衡率工资资，考核核基数10%作为质质量均衡衡率工资资。(1) 产量浮浮动工资资=本月完完成产量量/计划划完成产产量(考核基基数30%)注意：当当本月完完成产量量除以计计划完成成产量的的结果大大于1时时，按11计算。(2) 质量浮浮动工资资=1-(本月实实际缺陷陷率-计划缺缺陷率)/计划划缺陷率率(考核基基数50%)注意：当当1-(本月实实际缺陷陷率-计划缺缺陷率)/计划划缺陷率率的结结果大于于1时，按按1计算算。(3) 产量均均衡率浮浮动工资资=完成产产量均衡衡率/产产量均衡衡率计划划(考核基基数10)注意：当当完成产产量均衡衡率除以以产量均均衡率计计划的结结果大于于1时，按按1计
36、算算。(4) 质量均均衡率浮浮动工资资=完成成质量均均衡率/质量均均衡率计计划(考核基基数10%)注意：当当完成质质量均衡衡率除以以质量均均衡率计计划的结结果大于于1时，按按1计算算。车间主任任、班长长、排产产(调度)、工艺艺员、技技术员应应得工资资=基本工工资+补补贴(产产量浮动动工资+质量浮浮动工资资+产量均均衡率浮浮动工资资+质量均均衡率浮浮动工资资)续表第五章 考核核的一般般程序1. 员员工的直直接上级级为该员员工的考考核负责责人。工工艺员、技技术员、班班长、排排产(调度)以及质质检的考考核负责责人是车车间主任任，车间间主任的的考核负负责人是是生产部部和技术术部的负负责人。2. 考考核
37、结束束时，考考核负责责人必须须与该员员工单独独进行考考核沟通通。3. 具具体考核核步骤在在各岗位位的考核核实施细细则中具具体规定定。4. 考考核结果果及考核核文件交交由人力力资源部部存档。第六章 考核核时间及及要求1. 考考核时间间安排在在每月556日，若若逢节假假日，依依次顺延延。技术术部、质质检部以以及生产产部每月月6日前前要把产量、质量量完成情情况报人人力资源源部。人力资资源部要要根据上上报材料料指导相相关车间间制定工资资表，并进进行监督督、检查查。2. 各各车间主主任有权权利、责责任在考考核总工工资不变变的前提提下对单单个班长长、质检检员的工资，根根据他们们所承担担的指标完完成的好坏情
38、情况进行行调整，每每月6日日前把调调整结果果报人力力资源部部。人力资资源部审审核后，如果没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。3. 各各车间每每旬利用用黑板报报形式公公布一次次车间产产量、质量量指标计计划及完完成情况况，同时时每道工工序每旬旬评选一一次产量量、质量量第一名名，产量、质量量进步最最大第一一名，产量、质量量倒数第第一名，产量、质量量退步最最大第一一名，选选择前两两名予以以公布，并并上报人人力资源源部。评评选方案案由各车车间自行行制定报报人力资资源部备备案。13.33.2 研发发人员考考核制度度范本表13-5所示示为研发发人员考考核制度度范本。表13-5 研发人人员考核核制度范范
39、本第一章 总则则为鼓励员员工创新新，激发工作作热情，根根据公司司的发展情情况结合合当前的的研发工工作实际际，特制制定本绩绩效考核核制度。第二章 绩效效考核的的组织原原则1“集集体讨论论、主管管执行”，即目目标制定定、绩效效评估、绩绩效考核核要由考考评小组组集体讨讨论通过过；具体体的面谈谈、辅导导由直接接主管负负责一对对一进行行。2参加加评估、考考核的人人员，在在结果/结论未未批准前前，不准泄泄露任何何有关信信息；结果批批准后，不不准泄露露讨论过过程的任任何信息息。第三章 制定定目标的的程序1组建建目标制制定小组组，其成成员由研发人人员、研研究所所所长、人人力资源源主管、公公司主管管领导组组成，
40、研研究所所所长为组组长，研发人人员全部部参加。2目标标制定小小组根据据公司年年度生产产经营计计划制定定具体的的绩效目目标，并并报请总总经理批批准执行行。3经批批准的绩绩效目标标，由研研究所所所长与设设计研发发人员签签订绩绩效目标标责任书书后，正式式执行。4经批批准的绩绩效目标标由研发发部门送送人力资资源部门门备案，供人力资源主管监督执行。续表第四章 绩效效评估的的程序1目标标制定小小组承担担绩效评评估工作作，小组组组长主主持评估估会议，研发人人员不必必全部参参加。2逐个个将研发发人员实实际完成成的情况况与绩绩效目标标责任书书中规规定的绩绩效目标标进行对对比评估估，形成成评估结结论。评估结结论要
41、清清晰、明明了，既既肯定成绩，又指出出差距。3评估估会议要要形成会会议纪要要，评估估结论要要形成书书面材料料，由研研发部门门保存，作作为面谈谈、考核核之用。4绩效效评估结结论报请请公司主主管领导导批准。5经批批准的绩绩效评估估结论，必必须在批准的的次日公公布。6评估估周期：每月一一次。第五章 绩效效考核的的程序1目标标制定小小组承担担绩效考考核工作作，小组组组长主主持考核核会议，研研发人员员要回避避。2根据据个人评评分情况况评定等等级。3考核核会议要要形成会会议纪要要，考核核结果要要形成书书面材料料，由研研发部门门保存，作作为面谈谈、考核核之用。4绩效效评估结结论报请请总经理理批准。5经批批准
42、的绩绩效评估估结论，研研发部门门必须在在批准的的次日公公布，并并送人力力资源部部一份存存档。6考核核周期：每季度度一次。第六章 绩效效面谈与与辅导1由研研发部门门经理负负责与研研发人员员进行具具体的面面谈与辅辅导。2面谈谈与辅导导的时机机：评估估结束、考考核实施施前后或或部门经经理认为为恰当的的时候。3面谈谈与辅导导的周期期：每月月最少一一次。第七章 附则则本制度由由人力资资源部门门负责起起草，解解释权归归人力资资源部门门13.33.3 营销销人员考考核制度度范本表13-6所示示为营销销人员考考核制度度范本。表13-6 营销人人员考核核制度范范本第一章 考核核目的1及时时、公正正地评估员员工的
43、工工作绩效效，调动动公司营营销人员员的积极极性。2让营营销人员员明确自自己的工工作任务务和努力力的方向向，让营营销管理理人员充充分了解解下属的的工作状状况，促促进营销销系统工工作效率率的提高高，保证证公司销销售任务务的顺利利完成。第二章 适用用范围凡公司营营销部人人员的考考核，除除另有规规定外，均均依照本本办法所所规定的的内容进进行考核核。第三章 绩效效考核用用途1了解解员工对对公司的的业绩贡贡献。2为员员工的薪薪酬决策策提供依依据。3. 为为员工的的晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据。4为人人力资源源规划提提供基础础信息。续表第四章 考核核的周期期营销人员员的绩效效考核为为月度销销售管理
44、理考核。月月度销售售管理考考核每月月度进行行一次，主要考核营销人员当月的销售管理业绩，考核时间为每月上旬。第五章 考核核组织1总经经理：负责提提出绩效效考核的的总体要要求，对对季度、年年度考核核成绩的的最终审审核、审批以及及考核过过程中出现的的争议的的最终裁裁决。2人力力资源部部：负责责组织对对员工个个人的考考核，搜搜集数据据，统计计汇总，提提出对员员工考核核方案的的改进建建议，经经总经理理审批后后实施。3营销销部门：配合考考核组织织部门进进行考核核，及时时提供相相关数据据。第六章 考核核分类月度考核核：每月月月底制制定下个个月的考考核指标标，每月月月初前前对员工工上一个个月的工工作进行行综合
45、评评价。第七章 考核核关系1直接接上级对对直接下下级的考考核。2间接接上级审审核。3人力力资源部部汇总考考核分数数。4人力力资源部部负责考考核申诉诉工作的的处理。第八章 考核核实施对营销人人员的考考核，主主要从工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度几个个方面进进行评估估，如表113-77所示。表13-7 营销人人员绩效效考核表表考核项考核指标考核要点分数工作业绩销售额各指标完成情况：销售计划完成率销售回款率开拓商家数量信息收集客户服务工作能力工作态度创新指标13.44.1 考核核标准制制定流程程表13-8所示示为考核核标准制制定流程程。表13-8 考考核标准准制定流流程董事长人事总监监人力资源源部编制