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1、人力资源源管理嘉应学院院财经系系孙博讲师师第一章 绪论第一节 人力资源源概论一、 人力资源源的定义义和人力力资源管管理的内内涵（一） 什么是人人力资源源人力资源源是指推推动社会会发展和和经济运运转的人人的劳动动能力。包括智智力劳动动能力和和体力劳劳动能力力（现实实的和潜潜在的）。（二） 人力资源源与其他他相关概概念1. 人口人口是一一个国家家或者地地区在一一定时期期内所有有人的总总和。2. 劳动力劳动力是是指人口口中达到到法定的的劳动年年龄，具具有现实实的劳动动能力，并并且参加加社会就就业的那那一部分分人。3. 人才 人 口丧失劳动能力者 人 力 资 源学 生失 业 者 劳 动 力普 通 劳
2、动 者人 才 资 源人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系（三） 人力资源源管理的的内涵二、 人力资源源管理在在企业发发展中的的战略作作用（一） 人力资源源的特点点1. 人力资源源的主动动性2. 人力资源源的时效效性3. 人力资源源的可再再生性（二） 人力资源源管理的的地位和和作用的的变化第二节 人力资源源管理的的历史和和发展一、 西方工业业革命之之后的人人力资源源管理实实践（一） 西方工业业革命和和工厂体体系（二） 现代资本本主义时时期（三） 科学管理理和工作作福利的的诞生（四） 人际关系系运动（五） 人事管理理的发展展和工业业关系受受到重视视（六） 当代人力力资源管管理的出出现（1） “人
3、事管管理”广泛地地被“人力资资源管理理”所取代代（2） 人力资源源管理的的东西方方交流（3） 人力资源源管理体体系取代代了产业业关系体体系（4） 注意提高高员工的的生活质质量（七） 注重人力力资源战战略的时时代1. 人力资源源管理战战略角色色的作用用2. 人力资源源战略性性活动的的特征二、 西方人力力资源管管理理论论的发展展（一） 舒尔茨的的人力资资本理论论（二） 贝克尔的的人力资资本理论论（三） 丹尼森的的人力资资本理论论（四） 西方人力力资本理理论的发发展1. 人力资本本理论传传播2. 形成多门门经济学学的分支支学科教育经济济学、卫卫生经济济学、家家庭经济济学、人人力资源源会计学学等（五）
4、 西方人力力资源管管理理论论的发展展1. 古典人力力资源管管理理论论（1） 泰罗的工工作管理理制度（2） 古典组织织理论提提出管理理的计划划、组织织和控制制2. 行为科学学理论（1） 前期的人人群关系系思想（2） 后期的行行为科学学研究3. 人力资源源开发理理论第三节 21世纪纪人力资资源管理理的新趋趋势一、 员工及人人力资源源管理部部门的变变化（一） 员工的变变化1. 高知识文文化2. 接受丰富富的信息息3. 多元化的的工作动动力4. 独立性和和差异化化（二） 人力资源源管理部部门的变变化1. 人力资源源管理部部门的地地位2. 人力资源源部门的的工作二、 人力资源源管理与与组织文文化（一）
5、组织文化化的重要要性1. 组织文化化影响组组织的业业绩2. 组织文化化是一个个组织的的标记3. 组织文化化是一个个组织最最关键的的竞争实实力（二） 人力资源源管理与与组织文文化的建建立和改改变1. 人力资源源管理的的环节开开始改变变企业的的旧文化化（1） 自上而下下型的改改变（2） 自下而上上型的改改变（3） 过程再造造型的改改变2. 从人力资资源管理理的具体体工作开开始引入入新文化化（1） 人员调动动（2） 员工培训训（3） 绩效评估估和激励励（4） 沟通（三） 人力资源源管理专专家的作作用1. 组织的工工作层面面2. 组织的信信息层面面3. 组织的决决策层面面4. 组织的人人力资源源管理层
6、层面三、 人力资源源管理的的新挑战战（一） 全球化问问题（二） 组织的变变化（三） 知识工人人短缺四、 人力资源源管理对对策（一） 重视高科科技的作作用（二） 构建更有有效的人人力资源源管理体体系（三） 采用更灵灵活的人人力资源源政策（四） 加强人际际合作与与交往（五） 组建学习习型组织织（六） 实行有效效的薪酬酬和福利利规划（七） 发挥人力力资源管管理者的的作用第二章 人力资源源管理模模式比较较第一节 美国的人人力资源源管理一、 美国的人人力资源源开发（一） 美国人力力资源开开发的背背景（1） 美国近代代历史上上对人力力资源的的重视（2） 美国人才才引进的的得益（3） 现代国际际竞争的的升级
7、（二） 美国的人人力资源源开发政政策与做做法1. 重视教育育（1） 增加教育育投资（2） 提高教师师待遇，增增加入学学人数（3） 采取奖励励和激励励措施，提提高教学学质量2. 继续吸引引国外的的人才，尤尤其是科科技人才才3. 加强职业业培训和和成人教教育（1） 加大投资资力度（2） 法律保证证（3） 提高员工工职业培培训的效效率（4） 利用社会会资源和和力量联联合进行行员工培培训二、 美国的人人力资源源管理（一） 制度化、计划化化的人力力资源管管理（二） 竞争性的的等级制制度（三） 劳动力市市场与员员工流动动1. 劳动力供供给方与与需求方方的中介介2. 对薪酬的的调节3. 员工的流流动4. 国
8、际化、全球化化人力资资源管理理的观念念第二节 日本的人人力资源源管理日本和美美国在人人力资源源管理模模式上的的差异（一） 日本和美美国人力力资源管管理的不不同特点点1. 企业的性性质和员员工的地地位2. 对员工的的人性假假设3. 决策的制制定和执执行4. 企业制度度的作用用（二） 日本和美美国人力力资源管管理模式式差异的的原因1. 自然原因因2. 历史原因因3. 文化原因因（三） 日本 企企业人力力资源管管理中的的终身就就业制和和年功序序列制1. 终身就业业制2. 年功序列列制（四） 日本企业业人力资资源管理理的其他他做法1. 评估和升升迁2. 企业内部部的员工工流动3. 重视员工工的培训训4
9、. 人文主义义的管理理方法（五） 日本的人人力资源源开发1. 重视教育育2. 促进学术术交流和和技术交交流3. 加强国际际合作，吸吸引国外外人才第三章 人力资源源计划第一节 人力资源源计划概概述一、 人力资源源计划的的定义和和作用（一） 人力资源源计划的的定义人力资源源计划是是一个企企业或一一个组织织为实现现自身发发展目标标，而对对所需人人力资源源进行供供求预测测、制定定系统的的政策和和措施，以以满足自自身人力力资源需需求的活活动。人力资源源计划的的目的、基础与与内涵（二） 人力资源源计划的的作用二、 人力资源源计划的的主要内内容总体人力力资源计计划和人人力资源源计划子子系统三、 人力资源源计
10、划的的步骤（一） 人力资源源计划的的时间长期、中中期、短短期（二） 人力资源源计划的的步骤组织的总体发展战略组织的外部经营环境或市场环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源计划人力资源计划执行的监控人力资源计划的评估、调整系统第一， 制定组织织人力资资源计划划的基础础，是组组织的总总体发展展战略第二， 分析组织织现有的的人力资资源状况况第三， 对组织的的人力资资源供求求状况进进行预测测第四， 根据以上上三个步步骤，制制定人力力资源计计划，包包括总体体计划和和各项职职能计划划，并确确定计划划的时间间跨度第五， 设置人力力资源计计划执行行过程中中的监督督和控制制机构，以以保证人
11、人力资源源计划的的实施第六， 设置人力力资源计计划的评评估和调调整系统统四、 影响人力力资源计计划的因因素（一） 影响企业业人力资资源计划划的内部部因素1. 企业目标标的变化化2. 员工素质质的变化化3. 组织形式式的变化化4. 企业最高高领导层层的理念念（二） 影响企业业人力资资源计划划的外部部因素1. 劳动力市市场的变变化2. 政府相关关政策的的变化3. 行业发展展状况变变化第二节 人力资源源预测和和人力资资源计划划的平衡衡一、 人力资源源预测的的特点（一） 人力资源源预测人力资源源需求与与供给各各由三方方面因素素决定（二） 人力资源源预测的的特点1. 人力资源源预测是是综合性性的预测测2
12、. 人力资源源预测必必须是与与组织的的发展目目标相联联系3. 人力资源源预测的的对象是是人力资资源的动动态群体体结构4. 人力资源源预测要要兼顾组组织发展展与个人人发展5. 人力资源源预测应应注重经经济效益益二、 人力资源源需求预预测的方方法（一） 管理部门门预测法法（二） 德尔菲法法（三） 综合分析析法（四） 数学模型型法1. 回归模型型2. 经济模型型三、 人力资源源计划的的平衡（一） 人力资源源供求关关系的平平衡（二） 人力资源源总体计计划和人人力资源源各项子子计划之之间的平平衡（三） 人力资源源计划的的监控和和评估案例第四章 工作分析析第一节 工作分析析概述一、 工作分析析的含义义工作
13、分析析是指对对某特定定的工作作作出明明确的规规定，并并确定完完成这一一工作需需要什么么样的行行为的过过程。由由工作描描述和工工作说明明书组成成。（一） 工作描述述（1） 工作名称称的描述述（2） 工作内容容的描述述（3） 工作条件件的描述述（4） 工作社会会条件的的描述（5） 聘用条件件的描述述（二） 工作说明明书（1） 一般要求求（2） 生理要求求（3） 心理要求求二、 工作分析析中的术术语任务、职职责、职职位、工工作、工工作族、职业、职业生生涯三、 工作分析析在人力力资源管管理中的的作用（1） 有利于人人力资源源规划（2） 有利于人人员招募募与筛选选（3） 有利于绩绩效评估估（4） 有利于
14、员员工培训训与开发发（5） 有利于合合理确定定工资报报酬（6） 有利于职职业生涯涯规划四、 工作分析析的步骤骤1. 准备阶段段2. 调查阶段段3. 分析阶段段4. 完成阶段段第二节 工作分析析信息的的收集方方法一、 利用已有有的资料料岗位责任任制、作作业统计计、人事事档案等等二、 问卷法1. 一般工作作分析问问卷法 通用用2. 指定工作作分析问问卷法 特殊殊问卷法的的优缺点点三、 观察法观察法操操作方法法及其优优缺点四、 采访法（1） 工作目标标（2） 工作内容容（3） 工作的性性质和范范围采访法的的优缺点点五、 工作实践践法六、 典型事例例法第三节 工作分析析与工作作设计一、 工作分析析与工
15、作作设计的的关系二、 强调工作作设计的的原因三、 工作特性性理论第四节 工作描述述和工作作说明书书的编写写一、 工作分析析表（1） 工作内容容（2） 职责范围围（3） 工作关系系（4） 工作要求求条件（5） 工作环境境二、 工作描述述和工作作说明书书实例1. 工作描述述实例2. 工作说明明书实例例案例第五章 员工招聘聘与配置置第一节 员工招聘聘一、 招聘前的的准备（一） 招聘计划划与预算算1. 招聘计划划（1） 分析企业业的人力力资源需需求who,whyy,whhat,wheen,wwhenn,whhom,howw（2） 确定企业业的员工工招聘原原则 因事设人人的原则则 适人适位位的原则则 公
16、平竞争争的原则则 任人唯贤贤的原则则（3） 企业员工工的招聘聘决策2. 招聘预算算（二） 确定招聘聘方式1. 应聘者的的来源（1） 刊登广告告（2） 职业中介介机构（3） “猎头”公司（4） 校园招聘聘（5） 亲友介绍绍（6） 自行应征征（7） 未聘者重重新选择择2. 招聘工具具（1） 招聘表格格 个人识别别信息 教育水平平信息 工作背景景信息 个人爱好好信息 其他信息息（2） 招聘软件件二、 员工招聘聘的步骤骤（一） 员工招聘聘的一般般步骤（二） 招聘工作作的分工工与负责责三、 招聘面试试（一） 面试的准准备工作作（二） 面试的类类型1. 结构型面面试与非非结构型型面试2. 单独面试试与集体
17、体面试3. 答辩会（三） 面试者的的技巧1. 充分的面面试准备备2. 问题设计计和发问问的技巧巧3. 沟通技巧巧4. 把握面谈谈过程的的技巧5. 结束面谈谈的技巧巧（四） 面试中所所要注意意的问题题1. 避免无计计划的面面谈2. 选择合适适的面谈谈场所3. 营造气氛氛4. 鼓励应聘聘者多谈谈5. 尊重应聘聘者6. 避免情绪绪化7. 认真倾听听并记录录面谈信信息（五） 面试的文文件四、 其他招聘聘测试方方法（一） 心理测试试1. 智力测试试2. 个性测试试3. 特殊能力力测试（二） 知识技能能测试1. 综合知识识测试2. 专业知识识测试3. 辅助技能能测试（三） 情景模拟拟1. 模拟公文文处理2
18、. 角色扮演演3. 谈话五、 最终筛选选与录用用（一） 资料查证证（二） 补充信息息（三） 最终筛选选（四） 录用六、 招聘工作作评估（一） 招聘成本本评估1. 招聘成本本2. 直接成本本核算3. 其他成本本的估计计（二） 录用人员员评估1. 招聘完成成比率2. 员工录用用比率3. 应聘者比比率4. 员工录用用质量分分数第二节 员工配置置与员工工职业生生涯发展展一、 员工的配配置（一） 员工与岗岗位的动动态化匹匹配1. 员工轮岗岗2. 企业岗位位调整3. 员工再配配置4. 薪酬变化化（二） 员工的群群体配置置二、 员工的职职业生涯涯发展（一） 员工的职职业生涯涯和职业业1. 职业生涯涯2. 员
19、工的职职业（1） 职业类型型 技术型 管理型 安全型 创造型 独立型（2） 职业选择择的要素素 职业技能能 择业意向向 职业信息息 待业岗位位（二） 员工职业业生涯的的发展阶阶段和职职业生涯涯道路1. 职业生涯涯的各个个阶段 职业预备备期 职业初期期 职业中期期 职业后期期2. 员工的职职业生涯涯道路（三） 员工职业业生涯管管理案例第六章 沟通与冲冲突处理理第一节 人际沟通通的基本本原理一、 人际沟通通的含义义二、 人际沟通通的要素素和程序序要素：信信息发送送者、信信息、编编码、渠渠道、译译码、接接受者、干扰、反馈步骤：确确立概念念、编码码、传递递、接受受、译码码、应用用三、 人际沟通通的要素
20、素和种类类（一） 垂直沟通通和水平平沟通（二） 浅层沟通通和深层层沟通（三） 双向沟通通和单向向沟通（四） 口语沟通通和非口口语沟通通（1） 副语言（2） 表情（3） 目光（4） 体姿四、 人际沟通通的目的的和作用用（一） 组织内人人际沟通通的目的的（二） 人际沟通通的一般般作用1. 使成员认认清形势势（1） 使新来的的员工认认清形势势（2） 使普通员员工认清清形势（3） 使管理人人员认清清形势2. 调动员工工积极参参与决策策3. 稳定员工工的思想想情绪（三） 人际沟通通的特殊殊作用五、 人际沟通通渠道（一） 正式渠道道（二） 非正式渠渠道（三） 沟通网络络1. 正式沟通通网络链型、轮轮型、环
21、环型、全全通道型型、Y型型沟通网网络2. 非正式沟沟通网络络第二节 组织内人人际沟通通一、 组织内的的人际关关系（一） 确立良好好人际关关系的意意义1. 提高员工工的满意意度2. 增强员工工的凝聚聚力3. 提高员工工的工作作效率（二） 影响人际际关系的的基本因因素1. 人际吸引引力（1） 态度的相相似性（2） 需要的互互补性（3） 兴趣爱好好的一致致性2. 时空接近近性（1） 空间距离离的远近近（2） 交往的频频率（三） 组织内人人际关系系的类型型1. 上下级之之间的人人际关系系2. 同事之间间的人际际关系二、 组织内人人际沟通通的障碍碍（一） 上下级人人际关系系的沟通通障碍1. 管理人员员并
22、未真真正理解解信息含含义2. 缺乏必要要的信任任感3. 对沟通缺缺乏必要要的重视视4. 沟通过程程中信息息过载5. 下属心理理因素（二） 同事人际际关系沟沟通障碍碍1. 沟通技能能较差2. 兴趣爱好好的不一一致3. 组织气氛氛不和谐谐三、 人际沟通通的原则则与措施施（一） 人际沟通通的有效效性原则则1. 准确性原原则2. 及时性原原则3. 适当应用用非正式式渠道的的原则（二） 改善人际际关系的的措施1. 了解情况况，明确确信息2. 培养信任任感3. 培养积极极的沟通通态度4. 防止信息息过量5. 鼓励下属属积极向向上沟通通6. 注重沟通通技巧的的培训7. 改变处事事风格8. 改善组织织气氛第三
23、节 冲突处理理一、 冲突对组组织的利利与弊冲突是指指由于人人们彼此此之间在在观点、需要、欲望、利益或或要求等等方面的的不相容容而引起起的一种种相互对对立、相相互排斥斥的状态态。二、 冲突的类类型实质情绪有 益有 害类型一（有益-实质）类型二（有害-实质）类型三（有益-情绪）类型四（有害-情绪）冲 突 的 类 型三、 冲突产生生的根源源1. 人的个性性问题2. 争夺有限限的资源源3. 价值观不不同4. 角色冲突突5. 职责规定定不清6. 组织风气气不佳四、 冲突的处处理方法法不合作合作武断不武断冲 突 处 理 的 两 维 模 式回避强制妥协克制解决问题（一） 传统的冲冲突处理理方法妥协、第第三者
24、裁裁判、拖拖延、和和平共处处（二） 冲突处理理的新概概念强制、回回避、妥妥协、克克制、解解决问题题（三） 有效地处处理冲突突1. 与下属之之间的冲冲突处理理2. 与上级之之间的冲冲突处理理案例第七章 绩效评估估第一节 绩效评估估的地位位和作用用一、 绩效评估估的意义义（一） 绩效评估估是提高高组织管管理效率率及改进进工作的的重要手手段（二） 绩效评估估是员工工改善工工作及谋谋求发展展的重要要途径二、 绩效评估估的基本本作用三、 绩效评估估：从传传统走向向现代（一） 提高员工工绩效的的障碍（1） 组织领导导的观念念陈旧（2） 缺乏现代代的绩效效管理（3） 组织的管管理者们们缺乏对对员工绩绩效进行
25、行管理的的科学方方法（4） 组织的激激励与绩绩效没有有关系，或或者关系系很弱（5） 员工没有有参与绩绩效管理理的机会会（6） 不鼓励员员工的工工作绩效效改进（二） 现代绩效效评估的的特点四、 从事绩效效评估的的主体（一） 360度度绩效反反馈（二） 企业高层层领导对对绩效评评估工作作的管理理第二节 绩效评估估的过程程一、 绩效评估估的程序序（一） 绩效评估估的准备备（1） 制定绩效效评估的的计划（2） 确定绩效效评估人人员（3） 准备绩效效评估的的条件（4） 公布绩效效评估的的信息（二） 确定绩效效标准（1） 具体性（2） 可测量性性（3） 可达性（4） 目的性（5） 时间性（三） 绩效评估估
26、1. 员工自我我评估2. 评估者对对被评估估者进行行评估（四） 绩效评估估反馈（五） 绩效评估估的审核核二、 绩效评估估的准确确性（一） 效度和信信度（二） 造成绩效效评估误误差的因因素1. 环境因素素2. 绩效标准准因素3. 评估者的的因素4. 被评估者者的因素素第一， 绩效评估估的宣传传动员工工作第二， 培训评估估者第三， 提供完整整的绩效效评估资资料和信信息第三节 绩效评估估的方法法一、 排列法二、 对比法三、 强制分类类法四、 量表评估估法五、 目标考核核法（1） 确定总体体目标和和执行各各层的具具体目标标（2） 制定计划划和绩效效评估标标准（3） 绩效评估估（4） 检查调整整六、 自
27、我他他人评估估法（一） 总结评估估（二） 记分评估估第四节 绩效评估估面谈一、 绩效评估估面谈的的作用（一） 绩效评估估面谈对对组织的的作用（1） 沟通的作作用（2） 反馈的作作用（3） 审视工作作的作用用（4） 激励的作作用（5） 纠正失误误的作用用（6） 调整的作作用（二） 绩效评估估面谈对对员工的的作用（1） 增强员工工的参与与感（2） 增强员工工对组织织的归属属感（3） 使员工明明确未来来的工作作目标（4） 提高员工工对组织织的满意意度二、 绩效评估估面谈的的过程（一） 绩效评估估面谈的的准备（1） 确定面谈谈者（2） 收集与分分析信息息（3） 起草绩效效评估面面谈提纲纲（4） 选择面
28、谈谈的时间间、地点点并通知知面谈对对象（二） 绩效评估估面谈的的程序（1） 面谈开场场（2） 面谈对象象简要进进行自我我评估（3） 面谈者对对面谈对对象进行行评估（4） 双方商谈谈（5） 进一步讨讨论（6） 确定绩效效评估的的得分或或等级（7） 绩效评估估面谈结结束（三） 绩效评估估面谈的的注意事事项（1） 保持友好好的认真真的态度度（2） 先肯定成成绩，再再指出缺缺点（3） 评估以事事实为依依据（4） 着重员工工的工作作绩效，避避免涉及及与此无无关的问问题（5） 把握面谈谈的局面面，避免免冷场，避避免出现现双方的的冲突和和僵局三、 绩效评估估结果的的运用（一） 员工绩效效状况分分类（1） 核
29、心型的的员工（2） 骨干型的的员工（3） 问题型的的员工（4） 僵化型的的员工（二） 绩效评估估之后的的人事工工作（1） 帮助员工工增进下下一轮工工作的绩绩效（2） 实施各项项人事政政策（3） 开发人力力资源管管理信息息案例第八章 员工培训训第一节 员工培训训概述一、 员工培训训的意义义（1） 有利于实实现组织织的发展展目标（2） 有利于实实现员工工个人的的发展目目标（3） 作为普通通学校教教育的补补充和延延续（4） 完善企业业文化二、 员工培训训的体系系人 力 资 源 需 求 人 力 资 源 计 划绩 效 评 估员 工 职 业 生 涯实现组织的发展战略员工培训员工培训与人力资源管理其他环节的
30、关系首先，员员工培训训与组织织的人力力资源需需求直接接相关。其次，员员工培训训是组织织人力资资源计划划中的重重要内容容之一。第三，员员工培训训与员工工绩效评评估密切切相关。第四，员员工培训训是员工工职业生生涯的阶阶梯。第五，员员工培训训是实现现组织发发展战略略的重要要步骤。第二节 员工培训训计划和和实施一、 培训需求求的分析析（一） 组织的培培训需求求分析（1） 调查现状状（2） 预测组织织未来的的人力资资源需求求，包括括不同层层次、不不同类别别的人力力资源需需求（3） 综合分析析现有的的人力资资源供求求情况，确确定人力力资源的的项目和和主要内内容（4） 作出培训训费用测测算和预预期的培培训收
31、益益测算，确确定参加加培训的的总体人人数、时时间等（二） 员工个人人的培训训需求分分析（1） 员工培训训意向调调查（2） 评估分析析员工的的工作行行为和培培训意向向二、 确定培训训对象和和培训方方法（一） 确定培训训对象原则：组组织急需需；关键键性；长长远性。（二） 选择培训训方法1. 员工的在在职培训训（1） 技术短训训班和管管理知识识技能短短训班（2） 带职学习习（3） 企业轮训训（4） 项目培训训2. 员工的离离职培训训（1） 攻读学位位（2） 出国培训训（3） 外单位培培训（4） 本企业离离职培训训三、 编制培训训计划和和评估结结果（一） 编制培训训计划（二） 评估培训训结果四、 员工
32、的培培训种类类（一） 员工职业业生涯发发展的培培训1. 新员工入入门培训训和上岗岗前2. 员工上岗岗后的适适应性培培训3. 员工转岗岗的培训训4. 专业技术术人员培培训5. 管理人员员的培训训（1） 高层管理理人员的的培训（2） 中层管理理人员的的培训（3） 后备管理理人员的的培训6. 员工退休休前的培培训（二） 员工的专专门项目目培训1. 转变观念念的培训训2. 专向技术术培训3. 专向管理理培训案例第九章 员工激励励第一节 激励概述述一、 激励的含含义及其其作用（1） 激励有助助于组织织形成凝凝聚力（2） 激励有助助于提高高员工工工作的自自觉性、主动性性和创造造性（3） 激励有助助于员工工
33、保持良良好的工工作绩效效二、 人的需要要、动机机和激励励（一） 人的需要要1. 人的需要要的特点点（1） 需要的社社会性特特征（2） 需要的个个性和共共性特征征需要的的不确定定性特征征（3） 需要的选选择性特特征2. 需要的分分类内在性需需要（过过程导向向、结果果导向）和和外在性性需要（物物质性、社会感情需需要）与与激励的的关系（二） 人的动机机动机是人人们行为为产生的的直接原原因，它它引起行行为、维维持行为为并指引引行为去去满足某某种需要要。动机产生生三因素素：个体体的需要要、满足足需要的的可能性性以及与与这种可可能性相相应的行行动目标标。第二节 激励理论论一、 内容型激激励理论论（一） 马
34、斯洛的的需要层层次论生理、安安全、社社交、尊尊重和自自我实现现（二） 奥德弗的的ERGG理论生存、关关系、成成长（三） 麦克利兰兰的成就就需要理理论高层次需需要：权权利需要要、友谊谊需要、成就需需要（四） 赫茨伯格格的双因因素理论论二、 过程型激激励理论论（一） 佛罗姆的的期望理理论（二） 亚当斯的的公平理理论（三） 洛克的目目标设置置理论（四） 综合激励励理论第三节 激励实践践一、 激励的过过程二、 激励的类类型（一） 物质激励励和精神神激励（二） 正激励和和负激励励（三） 他人激励励和自我我激励三、 激励的方方法（一） 人性假设设与激励励方法的的选择1. X理论2. Y理论（二） 物质激励
35、励（1） 相称原则则（2） 满足需要要原则（3） 即时性原原则（4） 效益成本本原则（三） 精神激励励（1） 关怀激励励（2） 支持激励励（3） 信任激励励（4） 情感激励励（5） 形象激励励（6） 榜样激励励（四） 生涯发展展激励（1） 用人之长长（2） 协同目标标管理（3） 参与管理理案例第十章 员工薪酬酬第一节 员工薪酬酬概述一、 薪酬的概概念和作作用（一） 薪酬的概概念和主主要内容容1. 基本薪金金2. 绩效薪酬酬3. 红利4. 股票期权权计划（二） 薪酬的作作用1. 保障作用用2. 激励作用用3. 综合发挥挥薪酬的的两大作作用（三） 不变薪酬酬与可变变薪酬（四） 短期薪酬酬和长期期薪
36、酬员工薪酬不变薪酬可变薪酬长期薪酬短期薪酬基本薪金绩效薪酬红利股票期权计划员 工 薪 酬 作 用 系 统二、 员工薪酬酬系统及及其影响响因素（一） 员工薪酬酬与人力力资源管管理系统统（二） 员工薪酬酬系统的的影响因因素1. 员工薪酬酬确定的的外部影影响因素素第一， 国家或地地方的法法规和政政策第二， 劳动力市市场供求求状况第三， 行业平均均工资水水平第四， 当地居民民生活水水平2. 员工薪酬酬确定的的内部影影响因素素第一， 企业的经经济实力力第二， 企业的发发展目标标和发展展规划第三， 企业经营营理念和和企业文文化第四， 企业的工工作性质质和员工工素质第二节 员工薪酬酬规划一、 员工薪酬酬规划
37、的的涵义及及制定原原则（一） 员工薪酬酬规划的的涵义（二） 员工薪酬酬规划的的制定原原则“3P”1. 职位（pposiitioon）薪薪酬2. 绩效（pperfformmancce）薪薪酬3. 个人（ppersson）薪薪酬二、 员工薪酬酬规划的的具体内内容和步步骤（一） 员工薪酬酬规划的的具体内内容1. 企业总体体薪酬规规划2. 企业短期期薪酬规规划3. 企业长期期薪酬规规划4. 奖励规划划（二） 员工薪酬酬规划的的步骤三、 员工薪酬酬的制定定方法（一） 职务评价价法1. 序列法2. 分类法3. 分数法4. 因素比较较法（二） 海氏法诀窍、解解决问题题的能力力和职务务责任1. 诀窍2. 解决
38、问题题的能力力3. 职务责任任第三节 企业核心心人才的的长期薪薪酬一、 企业核心心人才与与长期薪薪酬（一） 企业核心心人才1. 经理类人人才2. 关键技术术人才3. 高级熟练练技术员员工（二） 长期薪酬酬二、 股票期权权计划的的特征和和作用（一） 股票期权权计划及及其特征征1. 股票期权权计划2. 股票期权权计划的的特征自愿性、无偿性性、后续续性（二） 股票期权权的激励励作用1. 股票期权权计划激激励的理理论基础础（1） 人力资本本产权理理论（2） 风险理论论（3） 供求理论论2. 股票期权权计划的的双重激激励作用用薪酬激励励、所有有权激励励三、 美国企业业实施股股票期权权计划的的基本内内容（
39、一） 非法定股股票期权权（NSSOnonnquaaliffiedd sttockk opptioon）（二） 激励性股股票期权权（inncenntivve sstocck ooptiion）（三） 其他激励励性的股股票期权权计划1. 限制性股股票（rresttricctedd sttockk）2. 虚拟股（pphanntomm sttockk3. 股票增值值权（sstocck aapprreciiatiion rigght）4. 绩效单位位计划（pperfformmancce uunitt pllan）5. 绩效股份份计划（pperfformmancce ssharre pplann）（四）
40、股票期权权计划的的四个要要素1. 股票期权权的受益益人2. 股票期权权的行权权期3. 股票期权权的行权权价4. 股票期权权的数量量四、 我国实行行企业核核心人才才股票期期权计划划的思考考首先，要要考虑企企业的性性质。其次，要要突出股股票期权权的激励励性。再次，要要考虑股股票期权权计划的的可实现现性。第四，要要考虑我我国的市市场环境境。第五，要要考虑观观念的转转变。案例第十一章 员工福利利第一节 员工福利利概述一、 员工福利利的重要要性1. 为员工提提供安全全保障2. 招募和吸吸引优秀秀的人才才3. 降低员工工流动率率4. 提高员工工的绩效效5. 节约成本本二、 影响企业业福利计计划的因因素（一
41、） 企业外部部因素1. 国家政策策和法律律2. 劳动力市市场的供供求状况况3. 行业的竞竞争性4. 工会的力力量（二） 企业内部部因素一、 企业本身身的支付付能力二、 工作本身身的差别别三、 员工自身身的差别别四、 企业文化化第二节 员工福利利种类一、 我国企业业员工福福利种类类（1） 福利设施施（2） 补贴福利利（3） 教育培训训福利（4） 健康福利利（5） 假日福利利劳动保险险（制度度）：养养老保险险、失业业保险、医疗保保险；住住房公积积金二、 美国企业业员工福福利种类类（一） 法定福利利1. 失业保险险2. 社会保险险3. 工伤事故故补偿（二） 企业福利利1. 带薪假期期（1） 节假日（
42、2） 带薪度假假（3） 个人事假假（4） 病假2. 家庭事假假3. 医疗健康康保险4. 人寿保险险5. 私人退休休金计划划（1） 固定收益益计划（2） 固定投入入计划 A4011-（KK）计划划 员工股票票所有权权计划（EESOPP） 利润分成成计划（三） 其他福利利1. 教育计划划2. 预备退休休计划3. 托儿所4. 托老所5. 住房和搬搬迁津贴贴6. 子女教育育费第三节 员工福利利管理一、 企业福利利的计划划1. 提供的福福利内容容2. 提供福利利的对象象和数量量3. 员工的选选择余地地4. 福利成本本的承担担者二、 企业福利利的管理理1. 目标设置置2. 成本核算算3. 福利调查查与沟通通4. 福利设施施第十二章 国际人力力资源管管理第一节 国际人力力资源管管理基本本特点一、 国际人力力资源管管理的范范围更宽宽二、 对国际人人力资源源管理者者的要求求更高首先，国国际人力力资源管管理者必必须承担担更多的的职能。其次，国国际人力力资源管管理者必必须更多多关心外外派员工工的生活活。最后，国国际人力力资源管管理者必必须具备备更广阔阔的专业业视野。第二节 跨国企业业的员工工招聘一、 跨国企业业的员工工来源及及其特点点（一） 母公司员员工（二） 东道国员员工（三） 第三国员员工二