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1、岗位绩效效评量表表岗位：总总经理（年年度考核核）考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源董事会满满意度（110%）董事会决决议的执执行效果果10全体董事事全体董事事综合能力力战略规划划能力实际业绩绩（800%）财务指标标（600%）公司经营营利润（与与本年度度计划比比较）45财务总监监公司销售售额一五管理指标标（200%）公司发展展规划及及年度经经营计划划的制定定和执行行的合理理性、及及时性5全体董事事对各职能能部门的的督导（计计划的执执行，人人员的配配备）5各级部门门间的协协作5制度建设设和落实实情况5其他（110%）发现、培培养下属属能力5各高管的的重大成成绩/失失误5说明：1、
2、公司司经营利利润的评评分标准准：公司司销售净净利增长长率达到到计划增增长率评评分为445分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;2、公司司销售额额的评分分标准：此项评评分为一一五分，每每增(减减)1%，评分分增(减减)1分分；3、其他他定性的的指标由由全体董董事根据据客观情情况评定定（最终终评分为为各董事事评分的的算术平平均分）。岗位：总总经理助助理 李志明明（季度度考核）考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（220%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（555%）季度目标标计划完完成情况况季度目标标计划达达成率，按按实际达达成率换换算：
3、（实实际完成成项数/计划工工作项数数）10总经理总经理质量管理理指标开箱合格格率一五考核中心心质管办用户反馈馈情况5考核中心心质管办采购管理理指标采购成本本降低率率一五考核中心心计财部采购品检检验合格格率5考核中心心质管办人事人员流失失率（助助工、师师级以上上人员）5考核中心心人事主管管内部管理理（144%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用5考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）4考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）5总经理总经理互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果（见部部门考核核互评表表）10
4、考核中心心考核中心心其他（11%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管说明：1 互评部门门：技术术副总、营营销副总总、财务务总监、总总经理助助理（三三产）；2、开箱箱合格率率：基本本合格率率为999%，每每提高00.1%加该项项分值的的10%,每降降低0.1%扣该该项分值值的100%，扣扣完为止止；3、用户户反馈情情况：根根据用户户的投诉诉次数扣扣分，投投诉一次次扣1分分，扣完完为止。4、人员员流失率率（助工工、师级级以上人人员）：流失一一个扣11分，依依次类推推，扣完完为止。5、采购购成本降降低率：按计划划值计算算，降低低率7%为满满分，77%以上上提高00.1
5、%加1分分,上不封封顶；反反之降低低0.11%扣11分,可可以倒扣扣；6、采购购品检验验合格率率：合格格率955%为满满分，合合格率每每提高00.5%加该项项分值的的10%,每降降低0.1%扣扣该项分分值的110%，可可以倒扣扣；7、年度度考核评评分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩绩效评分分标准：公司销销售净利利率达到到计划增增长率评评分为110分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额评分为为10分分, 每每增(减减)1%,评分分增 (减)11分）岗位：技技术副总总 任国国海（季季度考核核）考评内容容指标类型型具体指标标
6、分值考核者依据来源源总经理满满意度（20%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（555%）研发管理理指标研发项目目完成率率一五考核中心心研发部生产工艺艺管理指指标生产工艺艺完成质质量状况况12考核中心心质管办非常规合合同执行行情况8考核中心心研发部季度目标标计划完完成情况况季度目标标计划达达成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）12总经理总经理成本控制制指标实际研发发、技改改经费支支出/预预算经费费支出8考核中心心计财部内部管理理（144%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用4考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误
7、（评评分标准准见附表表）3考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）5总经理总经理主管的部部门人员员流失2考核中心心人事主管管互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中心心互评表其他（11%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管说明：11、研发发项目完完成率：实际研研发完成成项目/计划应应完成研研发项目目，按实实际达成成率换算算(每超超额完成成1%,加1分分)；2、生产产工艺完完成质量量状况：可根据据生产部部门对技技术部的的投诉次次数来考考核，质质管办负负责记录录投诉次次数，投投诉一次次扣0.5分，扣扣完为止止,对于于具体何
8、何种投诉诉应该记记录在案案，由技技术部、生生产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档；3、互评评部门：生产部部、营销销副总、财财务总监监、总经经理助理理、总经经理助理理（三产产）；4、主管管的部门门人员流流失：应应该分具具体的情情况来考考虑这个个指标，如如果是部部门主管管管理上上的原因因造成下下属员工工流失的的，流失失一个扣扣1分，依依次类推推，且可可倒扣。5、实际际研发、技技改经费费支出/预算经经费支出出：达到到1000%，评评分为一一三分，每每减（增增）0.5%，加加（减）11分。6、年度度考核评评分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分
9、（公司绩绩效评分分标准：公司销销售净利利率达到到计划增增长率评评分为110分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额评分为为10分分, 每每增(减减)1%,评分分增 (减)11分）岗位：营营销副总总 王文文荣(年年度考核核)考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（220%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（600%）销售指标标完成率率（255%）实际完成成销售额额与本年年度计划划完成相相比25考核中心心计财部年度目标标计划完完成情况况（一五五%）年度目标标计划达达成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/
10、计划工工作项数数）10总经理总经理信息分公公司年度度目标计计划完成成率5成本控制制指标（220%）应收帐款款实际回回笼率（与与本年度度计划相相比）5考核中心心计财部营销费用用/总销销售额（与与本年度度计划相相比）10考核中心心计财部技术服务务费用/总销售售额（与与本年度度计划相相比）5考核中心心计财部内部管理理（8%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用3考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）3考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）2总经理总经理互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中心心考核中
11、心心其他（22%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管服务管理理客户投诉诉次数（由由销售部部或技术术服务部部引起的的）1总经理质管办说明：11、互评评部门：生产部部、技术术副总、财财务总监监、总经经理助理理、总经经理助理理（三产产）；2、销售售指标完完成率：与目标标计划相相比,完完成率1100%为255分,每每增(减减)0.1%,评分增增 (减减)1分分；3、信息息分公司司目标计计划完成成率：按按实际达达成率换换算；4、应收收帐款实实际回笼笼率：与与目标计计划相比比,完成成率1000%为为5分,每增(减)00.5%,评分分减(增增)1分分；5、营销销费用/总销售售
12、额：与与目标计计划相比比,完成成率1000%为为10分分,每增增(减)0.22%,评评分减(增)11分；6、技术术服务费费用/总总销售额额：与目目标计划划相比,完成率率1000%为55分,每每增(减减)0.2%,评分减减(增)1分； 7、客客户投诉诉次数（由由销售部部或技术术服务部部引起的的）：根根据用户户的投诉诉次数扣扣分，投投诉一次次扣0.5分，扣扣完为止止。8、最终终年度考考核评分分=年度度考核评评分*880公司司绩效评评分（公司绩绩效评分分标准：公司销销售净利利率达到到计划增增长率评评分为110分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额评分为为10分
13、分, 每每增(减减)1%,评分分增 (减)11分）岗位：财财务总监监(季度度考核)考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（20%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（55%）季度目标标计划完完成情况况季度目标标计划达达成率25总经理总经理成本管理理效果各责任中中心成本本降低率率（与上上年度同同期及本本年度计计划相比比）一五总经理计财部税务筹划划效果税赋率降降低程度度和节税税效果一五总经理计财部内部管理理（14%）管理费用用实际可控控费用/计划预预计费用用5考核中心心计财部部门出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管下属管理理情况
14、下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）5考核中心心企管办下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）3总经理总经理互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中心心考核中心心其他（11%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管说明：1、 互评部门门：企管管部、营营销部、生生产部、技技术部、研研发部；2、成本本管理和和税务筹筹划效果果的评分分标准：在考虑虑与上年年度同期期及本年年度计划划相比的的基础上上，结合合客观因因素评分分;3、年度度考核评评分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩绩效评分分标准：
15、销售净净利率达达到计划划增长率率为100分,每每增(减减)0.1%,增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额为100分, 每增(减)11%,增增 (减减)1分分）岗位：总总经理助助理 俞敏敏良(季季度考核核)考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（20%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（55%）经济指标标公共事业业部利润润完成率率（包括物物管中心心、商务务中心、培培训中心心）25考核中心心计财部公共事业业部成本本控制率率10项目工程程部利润润完成率率5总经理总经理季度目标标计划完完成情况况季度目标标计划达达成率一五总经理总经理内部管理理（1
16、4%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用5考核中心心计财部部门出勤勤率实出勤天天数/应应出勤天天数1考核中心心人事主管管下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）5考核中心心企管办下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）3总经理总经理互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果一五考核中心心考核中心心其他（11%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管说明：1、 互评部门门为计财财部、企企管部；2、利润润完成率率评分标标准：达达到1000%，评评分为225分，每每增（减减）0.5%，加加（减）11分；3、成本本
17、控制率率评分标标准：达达到1000%，评评分为一一五分，每每减（增增）0.5%，加加（减）11分4、年度度考核评评分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩绩效评分分标准：公司销销售净利利率达到到计划增增长率评评分为110分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额评分为为10分分, 每每增(减减)1%,评分分增 (减)11分）部门：研研究发展展部 岗位： 经理理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源技术副总总满意度度（100%）见满意度度评分表表10技术副总总满意度评评分表实际业绩绩（600%）业务完成成指标研发项目目
18、完成情情况20技术副总总研发部内内勤非常规合合同执行行情况一五技术副总总技术副总总新产品工工艺问题题状况5考核中心心质管办同行技技术分析析报告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次10技术副总总技术副总总成本管理理指标实际研发发、技术术改造费费用/预预算费用用10考核中心心计财部内部管理理（一八八%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用5考核中心心计财部下属管理理情况下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）6技术副总总技术副总总下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）6考核中心心企管办部门出勤勤率（实实出勤天天数 / 应出出勤天数数）1考核中心心人事
19、主管管互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果一五考核中心心考核中心心其他（22%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管公共财产产完好情情况好（1分分），一一般（00.5分分），差差（0分分）1考核中心心企管办说明：1、 研发项目目完成情情况：；好（110分），较较好（88分），中中（6分分），较较差（55分），差差（3分分）2、 新产品工工艺问题题状况：可根据据生产部部门对研研发部的的投诉次次数来考考核，质质管办负负责记录录投诉次次数，对对于具体体何种投投诉应该该记录在在案由技术部部、生产产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中
20、心存存档，投投诉一次次扣1分分，扣完完为止；3、非常常规合同同执行情情况：好好（100分），一一般（77分），差差（5分分）；4、同同行技术术分析报报告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次，考考核中心心存档，好好（100分），一一般（77分），差差（5分分）；5、成本本管理指指标评分分方法与与管理费费用控制制相同；6、互评评部门：技术部部、生产产部、营营销部、技技术服务务部、计计财部。部门：技技术部 岗岗位：副副经理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源技术副总总满意度度（100%）见满意度度评分表表10技术副总总满意度评评分表实际业绩绩（600%）业务完成成指标下达的
21、计计划任务务完成情情况20考核中心心技术部非常规合合同执行行情况一五技术副总总技术副总总产品工艺艺问题状状况5考核中心心质管办季度技术术分析报报告10技术副总总技术副总总成本管理理指标实际技术术改造费费用/预预算费用用10考核中心心计财部内部管理理（一八八%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用5考核中心心计财部下属管理理情况下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）6技术副总总技术副总总下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）6考核中心心企管办部门出勤勤率（实实出勤天天数 / 应出出勤天数数）1考核中心心人事主管管互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评
22、结果果10考核中心心考核中心心其他（22%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管公共财产产完好情情况好（1分分），一一般（00.5分分），差差（0分分）1考核中心心企管办说明：1、 下达的计计划任务务完成情情况：实实际完成成产品项项目/计计划应完完成项目目，按实实际达成成率换算算；2、产品品工艺问问题状况况：可根根据生产产部门对对技术部部的投诉诉次数来来考核，质质管办负负责记录录投诉次次数，对对于具体体何种投投诉应该该记录在在案，由技术部部、生产产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档，投投诉一次次扣1分分，扣完完为止；3、非常常规合
23、同同执行情情况：好好（100分），一一般（77分），差差（5分分）；4、同同行技术术分析报报告、行行业相关关技术发发展报告告每半半年提交交一次，考考核中心心存档，好好（100分），一一般（77分），差差（5分分）；5、成本本管理指指标评分分方法与与管理费费用控制制相同；6、互评评部门：研发部部、生产产部、营营销部、技技术服务务部、计计财部。部门：公公共事业业部 岗位：经理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理助助理满意意度（220%）见满意度度评分表表20总经理助助理满意度评评分表实际业绩绩（555%）季度目标标计划完成情况况部门利润润完成率率（与本本年度计计划相比比）包括物
24、管管中心、商商务中心心、印务务中心30考核中心心计财部部门成本本控制率率（与本本年度计计划相比比）25考核中心心计财部内部管理理（144%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用9考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）2考核中心心企管办下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）2总经理助助理总经理助助理部门出勤勤率（实实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数）1考核中心心人事主管管互评（55%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果5考核中心心考核中心心其他（66%）个人出勤勤率实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数1考核中心心人事主管管公共财
25、产产完好情情况好（5分分），中中（3分分），差差（1分分）5考核中心心企管办说明1、 利润完成成率评分分标准：与本年年度计划划（季）相相比，达达到1000%，评评分为330分，每每增（减减）0.5%，加加（减）11分；2、 成本控制制率评分分标准：与本年年度计划划相比，达达到1000%，评评分为225分，每每减（增增）1%，加（减减）1分分3、 互评部门门：企管管办、计计财部部门：生生产部 岗位位：副经经理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源生产部经经理满意意度（220%）见满意度度评分表表20生产部经经理满意度评评分表实际业绩绩（533%）业务管理理指标发货记录录、台帐帐、盘存
26、存及其他他报表的的准确、及及时性10生产部经经理计财部储运管理理发货的及及时、准准确性10生产部经经理营销部库存控制制的时效效性10生产部经经理计财部现场管理理情况5考核中心心企管办安全规范范情况3考核中心心企管办成本控制制汽车托运运、保险险费、临临时工工工资的费费用控制制9生产部经经理计财部内部管理理（100%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用4考核中心心计财部下属管理理情况下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）1生产部经经理生产部经经理下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）3考核中心心企管办部门出勤勤率（实实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数）2考核
27、中心心人事主管管互评（一一五%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果一五考核中心心考核中心心其他（22%）个人出勤勤率实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数1考核中心心人事主管管公共财产产完好率率好（1分分），中中（0.5分），差差（0分分）1考核中心心企管办说明：1、发货货记录、台台帐、盘盘存及其其他报表表的准确确性、及及时性：好（110分）、较较好（88分）、中中（5分分）、较较差（33分）、差差（1分分）；2、 发货的及及时、准准确性：好（110分）、较较好（88分）、中中（5分分）、较较差（33分）、差差（1分分）；3、库存存控制的的时效性性：好（110分）、较较好（88分）、中中（5分分
28、）、较较差（33分）、差差（1分分）；4、现场场管理情情况：好好（5分分）、较较好（44分）、中中（3分分）、较较差（22分）、差差（1分分）；5、安全全规范情情况：好好（3分分）、中中（2分分）、差差（1分分）；6、汽车车托运、保保险费、临临时工工工资的费费用控制制：由生生产部经经理根据据实际情情况评分分，好（66分）、较较好（55分）、中中（3分分）、较较差（22分）、差差（1分分）；7、互评评部门：营销部部、生产产部、技技术服务务部、计计财部。部门：市市场部 岗位位：经理理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源营销副总总经理满满意度（225%）见满意度度评分表表25营销副总总
29、经理满意度评评分表业务完成成指标（550%）季度目标标计划完成情况况销售额完完成率（与与本年度度计划相相比）8考核中心心计财部市场策划划实施的的实效性性10营销副总总经理市场部月度信息息汇总的的及时性性与实效效性一五营销副总总经理市场部计划工作作达成率率17营销副总总经理营销副总总内部管理理（144%）下属管理理情况下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）2营销副总总经理营销副总总下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）4考核中心心企管办部门出勤勤率（实实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数）1考核中心心人事主管管管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用7考核中心心计
30、财部互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中心心考核中心心其他（11%）个人出勤勤率实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数1考核中心心人事主管管说明：1、销售售额完成成率（与与本年度度计划相相比）：按实际际达成率率换算；2、市场场策划实实施的实实效性：由营销销副总经经理根据据实际情情况评分分，好（110分）、较较好（88分）、中中（6分分）、较较差（44分）、差差（2分分）；3、月度度信息汇汇总的及及时性与与实效性性：由营营销副总总经理根根据实际际情况评评分，好好（一五五分）、较较好（112分）、中中（9分分）、较较差（66分）、差差（3分分）；4、计划划工作达达成率：实际工
31、工作项目目数/计计划工作作项目数数，按实实际达成成率换算算。 5、互评评部门：营销部部、计财财部、技技术部、研研发部。部门：项项目工程程部 岗位：经理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总助满意意度（110%）见满意度度评分表表10总助（三三产）满意度评评分表实际业绩绩（600%）季度目标标计划完成情况况部门销售售额完成成率（与与本年度度计划相相比）20考核中心心计财部部门利润润完成率率（与本本年度计计划相比比）40考核中心心计财部内部管理理（一八八%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用10考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表
32、表）4考核中心心企管办下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准准见附表表）2总助（三三产）总助（三三产）部门出勤勤率（实实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数）2考核中心心人事主管管互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中心心考核中心心其他（22%）个人出勤勤率实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数2考核中心心人事主管管说明：1、部门门销售额额完成率率（与本本年度计计划相比比）：按按实际达达成率换换算；2、部门门利润完完成率（与与本年度度计划相相比）：按实际际达成率率换算；3、互评评部门：计财部部、企管管办。部门：医医疗器械械部 岗位：经理考评内容容具体指标标分值考核者依据来源源
33、总经理满满意度（20%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表业务完成成指标（60%）利润完成成率（与与年度计计划相比比）35考核中心心计财部项目成本本控制率率（与年年度计划划相比）25考核中心心计财部内部管理理（8%）管理费用用控制（实实际可控控费用/计划预预计费用用）2考核中心心计财部部门出勤勤率1考核中心心人事主管管下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）2考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）3总经理总经理互评（110%）根据每月月部门互互评结果果10考核中心心考核中心心其他（22%）实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管公共财产
34、产完好率率1考核中心心企管部说明：1、互评评部门为为计财部部;2、利润润完成率率评分标标准：达达到1000%，评评分为330分，每每增（减减）1%，加（减减）2分分；3、成本本控制率率评分标标准：达达到1000%，评评分为220分，每每减（增增）1%，加（减减）1分分；部门：生生产部 岗位位：经理理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度(10%)见满意度度评分表表10总经理满意度评评分表实际业绩绩(70%)生产、储储运管理理指标实际总工工效/计计划总工工效一五考核中心心计财部跟据生产产大纲和和销售合合同按时时完成生生产和发发货任务务10考核中心心营销部质量管理理指标产
35、品一次次交验合合格率和和开箱合合格率10考核中心心质管办执行工艺艺规程状状况5设备管理理指标设备管理理综合评评价5考核中心心技术部设备管理理员成本控制制实际生产产成本/计划生生产成本本10考核中心心计财部实际制造造费用/计划制制造费用用一五考核中心心内部管理理(8%)下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）4考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）4总经理总经理互评(110%)评议得分分根据每月月部门互互评结果果一五考核中心心考核中心心其他(22%)个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数2考核中心心人事主管管说明：1 互评部门门：技术术部、
36、研研发部、营营销部、计计财部、采采供办、质质管办；2 总工效的的评分标标准：以以1000%为一一五分,每减(增)11%,评评分增(减)11.5分分;3 根据生产产大纲和和销售合合同的时时限要求求完成生生产和发发货任务务，每项项任务或或每笔合合同延误误1天扣扣减5%，依此此类推，扣扣完为止止；4 产品一次次交验合合格率和和开箱合合格率以以99%为满分分，每降降低0.5%，分分数降低低10%；5 执行工艺艺规程状状况视效效果分为为“好、较较好、中中、较差差、差”五个等等级，依依次评分分为5、44、3、22、1；6 设备管理理的评分分标准：按设备备的维护护管理情情况评为为好、中中、差，分分数依次次为
37、1，00.5，0；7实际际生产成成本/计计划生产产成本的的比值以以1000%为满满分，每每增（减减）1%，分数数减（增增）1分分；8实际际制造费费用/计计划制造造费用的的比值以以1000%为满满分，每每增（减减）1%，分数数减（增增）1分分部门：计计划财务务部 岗位：成本管管理组主主管考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源财务总监监满意度度(20%)见满意度度评分表表20财务总监监满意度评评分表实际业绩绩(50%)财务管理理指标成本管理理达到的的成本降降低程度度20财务总监监计财部各种报表表的及时时性和准准确性5产品计划划成本计计算的准准确性和和数据的的规范性性一五定期分析析、揭示
38、示成本变变动的原原因10内部管理理(一五五%)下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）5考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）3财务总监监计财部部门出勤勤率5考核中心心人事主管管管理费用用控制实际费用用/费用用预算2考核中心心计财部互评(110%)评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中心心考核中心心其他(55%)个人出勤勤率实际出勤勤天数 / 应应出勤天天数2考核中心心人事主管管制度和工工作指令令执行情情况3财务总监监财务总监监说明:1 互评部门门：企管管部、营营销部、生生产部、技技术部、研研发部；2 成本管理理效果（成成本降低低程度）
39、的的评分标标准：在在考虑与与上年度度同期及及本年度度计划相相比的基基础上，结结合客观观因素分分成五个个等级“好、较好、中中、较差差、差”，依次次评分为为20、116、112、88、4；3 各种报表表的及时时性和准准确性的的评分标标准：按按报表应应出的最最后期限限，每延延误1天天，扣减减0.11分；按按错用或或误用且且重要的的数据每每出现11次,扣扣减0.1分;4 产品计划划成本计计算的准准确性和和数据的的规范性性的评分分标准:按错用用或误用用或不规规范的且且重要的的数据每每出现11次,扣扣减0.5分;5 定期分析析、揭示示成本变变动的原原因的评评分标准准：结合合客观因因素分成成五个等等级“好、
40、较较好、中中、较差差、差”，依次次评分为为10、8、6、44、2；6、制度度和工作作指令执执行情况况的评分分标准：按实际际效果分分为好、中中、差,评分依依次为33、2、11；部门：生生产部 岗位位：经理理助理考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源生产部经经理满意意度（220%）见满意度度评分表表20生产部经经理满意度评评分表实际业绩绩（60%）经济指标标据生产大大纲和销销售合同同按时完完成生产产任务一五生产部经经理营销部实际总工工效/计计划总工工效10考核中心心计财部质量管理理指标开箱合格格率6考核中心心质管办用户反馈馈情况4设备管理理指标设备的完完好情况况1考核中心心设备管理理员生产管理指标成本控制制实际生产产成本/计划生生产成本本10考核中心心计财部实际制造造费用/计划制制造费用用5安全管理理工伤事故故次数1考核中心心生产部现场管理理突发事件件处理情情况3生产部经经理现场管理理情况5生产部经经理内部管理理（8%）下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误