《公司目标管理体系设计方案5776.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司目标管理体系设计方案5776.docx（97页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、有限限责任公公司目标标管理体体系设计计方案北京深蓝蓝世纪管管理咨询询有限公公司20022年8月月目 录录目标管理理体系设设计的理理论依据据1一、需要要理论11一、马斯斯洛的需需要层次次理论11二、赫茨茨伯格的的需要双双因素理理论2三、麦克克利兰需需要动机机理论22二、强化化理论33三、期望望理论44四、公平平理论55北兴目标标管理体体系设计计的基本本原则77一、把握握目标管管理的基基本原理理7二、结合合北兴的的具体情情况7三、明确确目标管管理的目目的7有限限责任公公司目标标管理制制度9第一章总总则9第二章目目标的设设定9第三章目目标的执执行100第四章公公司的目目标管理理11第五章部部门的目目
2、标管理理13第六章岗岗位的目目标管理理14附表一累累计货款款回收率率调整系系数对照照表188附表二工工资总额额调整系系数对照照表199附表三部部门考核核总表220部门考核核总表销售售部200部门考核核总表企管管部233部门考核核总表财务务部255部门考核核总表办公公室277部门考核核总表机电电装备部部29部门考核核总表生产产技术部部32部门考核核总表采购购部344部门考核核总表保供供部366部门考核核总表质保保部377部门考核核总表炼钢钢车间339部门考核核总表轧钢钢车间441部门考核核总表公辅辅车间443附表四部部门纵向向考核表表45纵向考核核表销售部部45纵向考核核表企管部部47纵向考核核
3、表财务部部49纵向考核核表办公室室50纵向考核核表机电装装备部552纵向考核核表生产技技术部553纵向考核核表采购部部54纵向考核核表保供部部55纵向考核核表质保部部56附表五部部门客观观考核表表57部门客观观考核表表企管管部577部门客观观考核表表财务务部588部门客观观考核表表机电电装备部部61部门客观观考核表表生产产技术部部62部门客观观考核表表质保保部633部门客观观考核表表炼钢钢车间664部门客观观考核表表轧钢钢车间665部门客观观考核表表公辅辅车间666附表六部部门横向向考核表表67部门横向向考核表表销售售部677部门横向向考核表表企管管部688部门横向向考核表表财务务部700部门
4、横向向考核表表办公公室711部门横向向考核表表机电电装备部部72部门横向向考核表表采购购部733部门横向向考核表表生产产技术部部74部门横向向考核表表质保保部755部门横向向考核表表炼钢钢车间776部门横向向考核表表轧钢钢车间778部门横向向考核表表公辅辅车间880附表七员员工考核核用表882员工工作作任务表表82员工工作作完成情情况表883员工职责责履行情情况表884员工考核核表855员工投诉诉表866员工面谈谈记录表表87目标管理理体系设设计的理理论依据据目标管理理体系设设计所涉涉及到的的理论依依据包括括需要理理论、强强化理论论、期望望理论和和公平理理论。一、需要要理论需要理论论主要包包括
5、三个个，即马马斯洛的的需要层层次理论论、赫茨茨伯格的的需要双双因素理理论和麦麦克利兰兰需要动动机理论论。一、马斯斯洛的需需要层次次理论马斯洛的的需要层层次理论论认为人人的需求求有五种种层次：1生理理需要，是是个人生生存的基基本需要要。如吃吃、喝、住处。2安全全需要，包包括心理理上与物物质上的的安全保保障，如如不受盗盗窃和威威协，预预防危险险事故，职职业有保保障，有有社会保保险和退退休基金金等。3社交交需要，人人是社会会的一员员，需要要友谊和和群体的的归属感感，人际际交往需需要彼此此同情互互助和赞赞许。4尊重重需要，包包括要求求受到别别人的尊尊重和自自己具有有内在的的自尊心心。5自我我实现需需要
6、，指指通过自自己的努努力，实实现自己己对生活活的期望望，从而而对生活活和工作作真正感感到很有有意义。 马斯洛的的需要层层次论认认为，需需要是人人类内在在的、天天生的、下意识识存在的的，而且且是按先先后顺序序发展的的，满足足了的需需要不再再是激励励因素等等。仅当当较低层层次的需需求满足足后，人人们才会会追求高高一层次次需求的的满足。满足需需求的愿愿望对人人产生激激励作用用。马斯斯洛理论论是一些些激励理理论和领领导风格格理论的的基础。二、赫茨茨伯格的的需要双双因素理理论双因素理理论促使使企业管管理人员员注意工工作内容容方面因因素的重重要性，特特别是它它们同工工作丰富富化和工工作满足足的关系系，因此
7、此是有积积极意义义的。赫赫茨伯格格告诉我我们，满满足各种种需要所所引起的的激励深深度和效效果是不不一样的的。物质质需求的的满足是是必要的的，没有有它会导导致不满满，但是是即使获获得满足足，它的的作用往往往是很很有限的的、不能能持久的的。要调调动人的的积极性性，不仅仅要注意意物质利利益和工工作条件件等外部部因素，更更重要的的是要注注意工作作的安排排，量才才录用，各各得其所所，注意意对人进进行精神神鼓励，给给予表扬扬和认可可，注意意给人以以成长、发展、晋升的的机会。随着温温饱问题题的解决决，这种种内在激激励的重重要性越越来越明明显。双因素理理论提出出对员工工的激励励效果与与“ 保健健因素” 和“
8、激励励因素” 相关。仅注重重“ 保健健因素” 的提高高，对员员工并不不能产生生有效的的激励，“ 激励因素” 才能真正起到激励的作用；然而，有了“ 保健因素” ，员工不会产生满意感，而缺少了“ 保健因素” ，员工肯定会产生不满意感。赫茨伯格格的需要要双因素素理论认认为，保保健因素素包括公公司政策策和管理理、技术术监督、薪水、工作条条件、安安全以及及人际关关系等，而而激励因因素则包包括工作作本身、认可、提升、成就、责任等等。三、麦克克利兰需需要动机机理论美国哈佛佛大学教教授戴维维麦克利利兰是当当代研究究动机的的权威心心理学家家。他提提出了著著名的“三种需需要理论论”，并得得出了一一系列重重要的研研
9、究结论论。麦克利兰兰认为个个体在工工作情境境中有三三种重要要的动机机或需要要：1成就就需要：争取成成功希望望做得最最好的需需要。2权力力需要：影响或或控制他他人且不不受他人人控制的的需要。3亲和和需要：建立友友好亲密密的人际际关系的的需要。 在大量的的研究基基础上，麦麦克利兰兰对成就就需要与与工作绩绩效的关关系进行行了十分分有说服服力的推推断。首首先，高高成就需需要者喜喜欢能独独立负责责、可以以获得信信息反馈馈和中度度冒险的的工作环环境。他他们会从从这种环环境中获获得高度度的激励励。其次次，在大大型企业业或其它它组织中中，高成成就需要要者并不不一定就就是一个个优秀的的管理者者，原因因是高成成就
10、需要要者往往往只对自自己的工工作绩效效感兴趣趣，并不不关心如如何影响响别人去去做好工工作。再再次，亲亲和需要要与权力力需要和和管理的的成功密密切相关关。最后后，可以以对员工工进行训训练来激激发他们们的成就就需要。如果某某项工作作要求高高成就需需要者，那那么，管管理者可可以通过过直接选选拔的方方式找到到一名高高成就需需要者，或或者通过过培训的的方式培培养自己己原有的的下属。 麦克利兰兰的动机机理论在在企业管管理中很很有应用用价值。首先，在在人员的的选拔和和安置上上，通过过测量和和评价一一个人动动机体系系的特征征对于如如何分派派工作和和安排职职位有重重要的意意义。其其次，由由于具有有不同需需要的人
11、人需要不不同的激激励方式式，了解解员工的的需要与与动机有有利于合合理建立立激励机机制。再再次，麦麦克利兰兰认为动动机是可可以训练练和激发发的，因因此可以以训练和和提高员员工的成成就动机机，以提提高生产产率。二、强化化理论强化理论论是美国国的心理理学家和和行为科科学家斯斯金纳等等人提出出的一种种理论。根据强强化的性性质和目目的可把把强化分分为正强强化和负负强化。在管理理上，正正强化就就是奖励励那些组组织上需需要的行行为，从从而加强强这种行行为；负负强化就就是惩罚罚那些与与组织不不相容的的行为，从从而削弱弱这种行行为。正正强化的的方法包包括奖金金、对成成绩的认认可、表表扬、改改善工作作条件和和人际
12、关关系、提提升、安安排担任任挑战性性的工作作、给予予学习和和成长的的机会等等。负强强化的方方法包括括批评、处分、降级等等，有时时不给予予奖励或或少给奖奖励也是是一种负负强化。强化理论论具体应应用的一一些行为为原则如如下：1经过过强化的的行为趋趋向于重重复发生生。所谓谓强化因因素就是是会使某某种行为为在将来来重复发发生的可可能性增增加的任任何一种种“后果”。例如如，当某某种行为为的后果果是受人人称赞时时，就增增加了这这种行为为重复发发生的可可能性。2要依依照强化化对象的的不同采采用不同同的强化化措施。人们的的年龄、性别、职业、学历、经历不不同，需需要就不不同，强强化方式式也应不不一样。如有的的人
13、更重重视物质质奖励，有有的人更更重视精精神奖励励，就应应区分情情况，采采用不同同的强化化措施。3小步步子前进进，分阶阶段设立立目标，并并对目标标予以明明确规定定和表述述。对于于人的激激励，首首先要设设立一个个明确的的、鼓舞舞人心而而又切实实可行的的目标，只只有目标标明确而而具体时时，才能能进行衡衡量和采采取适当当的强化化措施。同时，还还要将目目标进行行分解，分分成许多多小目标标，完成成每个小小目标都都及时给给予强化化，这样样不仅有有利于目目标的实实现，而而且通过过不断的的激励可可以增强强信心。如果目目标一次次定得太太高，会会使人感感到不易易达到或或者说能能够达到到的希望望很小，这这就很难难充分
14、调调动人们们为达到到目标而而做出努努力的积积极性。4及时时反馈。所谓及及时反馈馈就是通通过某种种形式和和途径，及及时将工工作结果果告诉行行动者。要取得得最好的的激励效效果，就就应该在在行为发发生以后后尽快采采取适当当的强化化方法。一个人人在实施施了某种种行为以以后，即即使是领领导者表表示“已注意意到这种种行为”这样简简单的反反馈，也也能起到到正强化化的作用用，如果果领导者者对这种种行为不不予注意意，这种种行为重重复发生生的可能能性就会会减小以以至消失失。所以以，必须须利用及及时反馈馈作为一一种强化化手段。强化理理论并不不是对职职工进行行操纵，而而是使职职工有一一个最好好的机会会在各种种明确规规
15、定的备备择方案案中进行行选择。因而，强强化理论论已被广广泛地应应用在激激励和人人的行为为的改造造上。5正强强化比负负强化更更有效。所以，在在强化手手段的运运用上，应应以正强强化为主主；同时时，必要要时也要要对坏的的行为给给以惩罚罚，做到到奖惩结结合。强化理论论已被广广泛地应应用在激激励和人人的行为为的改造造上。三、期望望理论期望理论论是著名名心理学学家和行行为科学学家维克克托弗鲁姆姆对管理理思想的的重要贡贡献。期期望理论论的基础础是：人人之所以以能够从从事某项项工作并并达成组组织目标标，是因因为这些些工作和和组织目目标会帮帮助他们们达成自自己的目目标，满满足自己己某方面面的需要要。弗鲁姆的的期
16、望理理论辨证证地提出出了在进进行激励励时要处处理好三三方面的的关系，这这些也是是调动人人们工作作积极性性的三个个条件。第一，努努力与绩绩效的关关系。人人们总是是希望通通过一定定的努力力达到预预期的目目标，如如果个人人主观认认为达到到目标的的概率很很高，就就会有信信心，并并激发出出很强的的工作力力量，反反之如果果他认为为目标太太高，通通过努力力也不会会有很好好绩效时时，就失失去了内内在的动动力，导导致工作作消极；第二，绩绩效与奖奖励的关关系。人人总是希希望取得得成绩后后能够得得到奖励励，当然然这个奖奖励也是是综合的的，既包包括物质质上的，也也包括精精神上的的。如果果他认为为取得绩绩效后能能得到合
17、合理的奖奖励，就就可能产产生工作作热情，否否则就可可能没有有积极性性;第三三，奖励励与满足足个人需需要的关关系。人人总是希希望自己己所获得得的奖励励能满足足自己某某方面的的需要。然而由由于人们们在年龄龄、性别别、资历历、社会会地位和和经济条条件等方方面都存存在着差差异，他他们对各各种需要要要求得得到满足足的程度度就不同同。因此此，对于于不同的的人，采采用同一一种奖励励办法能能满足的的需要程程度不同同，能激激发出的的工作动动力也就就不同。在激励过过程中，还还要适当当控制期期望概率率和实际际概率，加加强期望望心理的的疏导。期望概概率过大大，容易易产生挫挫折，期期望概率率过小，又又会减少少激励力力量
18、；而而实际概概率应使使大多数数人受益益，最好好实际概概率大于于平均的的个人期期望概率率，并与与效价相相适应。激励水平平高低（M）=期望值（E）效价（V）激励是激激励水平平的高低低，期望望值是人人们对自自己的行行为能否否导致所所想得到到的工作作绩效和和目标奖奖酬的主主观概率率，效价价是人们们对某一一目标奖奖酬的重重视程度度与评价价高低。四、公平平理论公平理论论又称社社会比较较理论，它它是美国国行为科科学家亚亚当斯提提出来的的一种激激励理论论。该理理论侧重重于研究究工资报报酬分配配的合理理性、公公平性及及其对职职工生产产积极性性的影响响。 公平平理论的的基本观观点是：当一个个人做出出了成绩绩并取得
19、得了报酬酬以后，他他不仅关关心自己己所得报报酬的绝绝对量，而而且关心心自己所所得报酬酬的相对对量。因因此，他他要进行行种种比比较来确确定自己己所获报报酬是否否合理，比比较的结结果将直直接影响响今后工工作的积积极性。 比较中最最主要的的是横向向比较，即即他要将将自己获获得的“报偿”（包括括金钱、工作安安排以及及获得的的赏识等等）与自自己的“投入”（包括括教育程程度、所所作努力力、用于于工作的的时间、精力和和其它无无形损耗耗等）的的比值与与组织内内其他人人作社会会比较，只只有相等等时，他他才认为为公平。公平理论论提出的的基本观观点是客客观存在在的，但但公平本本身却是是一个相相当复杂杂的问题题，这主
20、主要是由由于它与与绩效的的评定有有关。我我们主张张按绩效效付报酬酬，并且且各人之之间应相相对均衡衡。但如如何评定定绩效？是以工工作成果果的数量量和质量量，还是是按工作作中的努努力程度度和付出出的劳动动量？是是按工作作的复杂杂、困难难程度，还还是按工工作能力力、技能能、资历历和学历历？不同同的评定定办法会会得到不不同的结结果。最最好是按按工作成成果的数数量和质质量，用用明确、客观、易于核核实的标标准来度度量，但但这在实实际工作作中往往往难以做做到，有有时不得得不采用用其他的的方法。公平理论论对我们们有着重重要的启启示：首首先，影影响激励励效果的的不仅有有报酬的的绝对值值，还有有报酬的的相对值值。
21、其次次，激励励时应力力求公平平，使等等式在客客观上成成立，尽尽管有主主观判断断的误差差，也不不致造成成严重的的不公平平感。再再次，在在激励过过程中应应注意对对被激励励者公平平心理的的引导，使使其树立立正确的的公平观观，一是是要认识识到绝对对的公平平是不存存在的，二二是不要要盲目攀攀比，三三是不要要按酬付付劳，按按酬付劳劳是在公公平问题题上造成成恶性循循环的主主要杀手手。北兴目标标管理体体系设计计的基本本原则目标管理理结合了了以工作作为中心心和以人人为中心心两种管管理思想想下的管管理技能能和管理理组织体体制，它它能使员员工体会会到工作作中的乐乐趣和价价值，从从工作的的成功中中满足其其自我实实现的
22、需需要，企企业的目目标也随随之实现现。北兴兴目标管管理体系系设计的的基本原原则是：一、把握握目标管管理的基基本原理理目标管理理的及基基本原理理是前人人在上百百年的实实践中不不断摸索索和总结结出来的的，并经经历过无无数个企企业的具具体情况况的考验验，对我我们设计计目标管管理体系系具有指指导意义义。二、结合合北兴的的具体情情况正确的认认识北兴兴的现实实，是我我们设计计目标管管理体系系和其他他一切工工作的根根本出发发点，而而认识北北兴的具具体情况况，应该该从三个个方面入入手：1. 北兴是一一个按照照现代企企业制度度设立的的有限责责任公司司，是一一个独立立的企业业法人。这是认认识北兴兴所有问问题的前前
23、提，要要求我们们在设计计时，应应该从现现代企业业制度对对企业目目标管理理的要求求出发。2. 北兴的主主要人员员来自北北钢集团团，原有有的工作作方式、方法和和思维模模式不可可能在短短时间内内改变。因此，应应该将目目标管理理体系的的先进性性与适用用性紧紧紧的结合合起来。3. 北钢集团团缺乏成成体系的的目标管管理与考考核制度度。这就就有可能能使任何何一种目目标管理理体系在在实施的的初期都都会遇到到前所未未有的阻阻力，而而除了体体系本身身的适用用性外，企企业领导导者的勇勇气与决决心往往往是克服服阻力的的决定性性力量。三、明确确目标管管理的目目的根据北兴兴的具体体情况，在在现阶段段，目标标管理的的主要目
24、目的应确确定为：科学、准确的的衡量员员工的工工作绩效效，兼顾顾员工的的工作能能力和工工作态度度，为确确定员工工的薪酬酬和奖金金提供决决策依据据，在企企业中切切实体现现“多劳多多得”的原则则。而在北兴兴的这套套目标管管理体系系切实实实施后，随随着企业业管理者者与广大大员工对对目标管管理体系系认识的的深入和和接受程程度的提提高，目目标管理理体系应应进行不不断的完完善，目目标管理理体系的的作用也也应随之之逐步扩扩大，在在考核结结果的运运用上，除除了现有有的为薪薪酬和奖奖金决策策提供依依据外，还还要逐步步的为企企业人力力资源工工作的其其他各个个方面的的决策提提供依据据。有限限责任公公司目标标管理制制度
25、第一章 总则第一条 为提高高有限限责任公公司（以以下简称称公司）的的经营管管理水平平，实施施公司的的发展战战略和规规划，客客观、准准确地评评价公司司员工的的工作绩绩效，使使企业对对员工的的使用、奖惩、异动、教育培培训及员员工职业业生涯规规划有所所依据，并并为企业业制定人人力资源源及相关关政策提提供信息息，促进进公司各各项工作作的开展展，确保保公司总总体目标标的实现现，制定定本制度度。第二条 目标管管理是公公司的基基本管理理制度，公公司及所所属各部部门、各各岗位的的工作都都要围绕绕目标进进行。第三条 公司目目标管理理应遵循循以下原原则：（一）有有监督的的授权原原则；（二）责责权利相相统一的的原则
26、；（三）结结果为主主，注重重过程；（四）公公开、公公平、公公正。第四条 公司企管管部为目目标管理理及考核核的归口口管理部部门，负负责公司司目标管管理制度度的制定定、修改改、解释释、实施施和培训训。第五条 本制度度的适用用范围是是公司及及所属各各部门和和岗位。第二章 目标的的设定第六条 公司的的目标管管理分为为三个层层次：（一）公公司目标标；（二）部部门目标标；（三）岗岗位目标标。第七条 目标管管理的程程序是：（一）设设定公司司目标；（二）设设定部门门目标；（三）设设定岗位位目标；（四）执执行目标标；（五）评评估、考考核目标标执行情情况；（六）反反馈。 第八条 设置目目标应注注意，公公司目标标、
27、部门门目标及及岗位目目标应保保持一致致性，下下级目标标要以完完成上级级目标为为基准，其其目标值值不应低低于上级级目标，不不得与上上级目标标相违背背。第九条 各部门门、各岗岗位完成成目标所所需上级级及其他他部门及及岗位配配合的事事项应事事先考虑虑周详，协协商确定定。第十条 制定目目标应与与本部门门或本岗岗位职责责相称，应应避免以以下两种种情况的的出现：（一）目目标重复复，即上上下级岗岗位所定定目标完完全相同同，或同同级部门门所定目目标完全全相同；（二）目目标断层层，即下下级所定定目标脱脱离上级级所定目目标，形形成上级级目标无无人执行行的情况况。第十一条 所有目标标的制定定均应由由上下级级人员共共
28、同商定定。上级级人员应应及时向向下属人人员介绍绍自己制制定的各各项目标标及工作作计划，与与下属人人员分别别商定次次级目标标。上级级人员应应充分听听取下属属人员选选定目标标的想法法和意见见，给予予必要的的授权、指导和和帮助，为为下属人人员完成成目标提提供条件件。第三章 目标的的执行第十二条 公司应对对目标的的执行过过程进行行有效地地监控，以以确保目目标的实实现。第十三条 在目标的的执行过过程中，应应体现下下列原则则：（一）目目标监督督人应保保证目标标执行人人有充分分的授权权，以保保障目标标的顺利利完成且且充分调调动其主主动性；（二）目目标监督督人应保保证目标标执行人人获得有有关目标标完成所所必需
29、的的信息；（三）目目标执行行人应主主动向目目标监督督人汇报报其目标标执行进进展；（四）目目标监督督人应及及时跟进进，指导导目标执执行；（五）例例外情况况由目标标执行人人、监督督人共同同处理；（六）目目标监督督人应协协调部门门内外关关系，为为目标执执行人完完成目标标提供支支持。 第十四条 目标执执行进度度落后或或执行发发生困难难时，应应视该项项问题的的严重程程度与影影响大小小，按下下列情况况酌情处处理：（一）该该问题仅仅属个别别问题，不不致影响响公司目目标或部部门目标标的完成成时，由由目标执执行人与与直接上上级商定定解决；（二）该该问题将将影响公公司目标标或部门门目标的的完成时时，由直直接上级级
30、协调有有关单位位商定解解决或上上报公司司办公会会议或部部门办公公会议协协商解决决办法；（三）由由于客观观环境因因素影响响而使目目标执行行发生困困难，无无法解决决时，可可由目标标执行人人提出修修订目标标申请，经经上级领领导核准准后，对对目标计计划进行行修改，该该项目标标同时免免于考核核；（四）目目标项目目免于考考核者，目目标执行行人应报报请目标标监督人人及时调调整其它它目标项项目分值值，以免免影响其其它项目目的评估估于考核核。第四章 公司的的目标管管理第十五条 公司的目目标包括括经营目目标和管管理目标标。第十六条 公司的季季度经营营目标包包括：（一）销销售收入入；（二）累累计货款款回收率率。第十
31、七条 公司的年年度经营营目标包包括：（一）销销售收入入；（二）利利润总额额；（三）市市场占有有率；（四）累累计货款款回收率率（五）净净资产增增长率。第十八条 公司的季季度管理理目标即即公司的的季度工工作计划划中未列列入季度度经营目目标考核核的部分分，公司司的年度度管理目目标即公公司的年年度工作作计划中中未列入入年度经经营目标标考核的的部分。第十九条 设定公司司目标时时应依据据公司的的发展战战略和规规划，明明确指导导思想，结结合公司司的具体体情况，突突出重点点目标和和工作。在设定定公司目目标时，应应同时设设定各项项目标的的工作内内容、目目标等级级、完成成标准和和时效，并并对每项项管理目目标设置置
32、相应的的分值。第二十条 公司的目目标由公公司董事事会设定定和考核核。第二十一条 公司季季度目标标的考核核公式如如下： （一）公公司季度度目标考考核得分分公司司经营目目标得分分公司司管理目目标得分分（二）公公司经营营目标得得分实实际销售售收入计划销销售收入入累计货货款回收收率调整整系数80（三）公公司管理理目标得得分各项季度度计划工工作考核核得分累计货款款回收率率调整系系数见附附表。第二十二条 公司年年度目标标的考核核公式如如下： （一）公公司年度度目标考考核得分分公司司经营目目标得分分公司司管理目目标得分分（二）公公司经营营目标得得分（销销售收入入考核得得分利利润总额额考核得得分市市场占有有率
33、考核核得分净资产产增长率率考核得得分）累计货货款回收收率调整整系数（三）销销售收入入考核得得分（实实际销售售收入计划销销售收入入）计划销销售收入入2020（四）利利润总额额考核得得分（实实际利润润总额计划利利润总额额）计划利利润总额额4040（五）市市场占有有率考核核得分（实际际市场占占有率计划市市场占有有率）计划市市场占有有率1010（六）净净资产增增长率的的得分公公式（实实际净资资产增长长率计计划净资资产增长长率）计划净净资产增增长率1010（七）公公司管理理目标得得分各项管理理目标考考核得分分累计货款款回收率率调整系系数见附附表。第二十三条 公司经经营目标标的实际际完成额额以公司司财务部
34、部或社会会审计机机构审定定的数据据为准，审审计须按按国家有有关法规规及公司司相关规规定进行行。第二十四条 公司年年度工资资总额的的预算以以及提取取方式、提取比比例由公公司董事事会每年年根据公公司的具具体情况况确定，月月度工资资总额根根据公司司的考核核得分以以及年初初确定的的提取比比例在销销售收入入中提取取，公司司的年度度考核确确定公司司年度应应发工资资总额。第二十五条 公司月月度工资资总额的的计算公公式如下下：公司月度度工资总总额销销售收入入提取比比例调整系系数调整系数数根据公公司的考考核结果果确定，见见附表。第二十六条 公司年年度应发发工资总总额的计计算公式式如下： 公司年年度应发发工资总总
35、额年年度工资资预算公司年年度考核核得分调整系系数第二十七条 年度应应发工资资总额大大于年内内已发放放的岗位位工资、年功工工资、季季度绩效效工资、福利费费和单项项奖惩的的部分，用用于发放放年终奖奖金或者者提高下下一年度度岗位工工资水平平。年度度应发工工资总额额小于年年内已发发放的岗岗位工资资、年功功工资、季度绩绩效工资资、福利利费和单单项奖惩惩的，应应调减下下一年度度岗位工工资水平平。第五章 部门的的目标管管理第二十八条 本制度度中所称称部门包包括各职职能部门门和车间间。第二十九条 部门目目标是在在公司目目标确定定后，根根据公司司目标中中各部门门所应承承担的职职责，对对公司的的目标加加以分解解和
36、细化化，部门门目标以以公司目目标为前前提和指指导，是是公司目目标得以以实现的的支撑和和保障措措施。第三十条 各部门门在每个个考核期期前都应应制定出出各自的的工作目目标和实实施计划划，报分分管领导导批准后后，即成成为各部部门的考考核依据据。第三十一条 部门考考核的分分类如下下： （一）纵纵向考核核，即部部门的分分管领导导对部门门进行的的考核，考考核内容容包括各各部门的的工作计计划及完完成情况况；（二）客客观考核核，即对对经济指指标和可可计量指指标的考考核；（三）横横向考核核，即同同部门有有工作关关联的其其他部门门对部门门的考核核，考核核部门之之间协调调程度。各部门的的考核内内容见附附表。第三十二
37、条 部门的的纵向考考核、横横向考核核和客观观考核均均包含季季度考核核和年度度考核。第三十三条 各部门门在每个个考核期期结束后后，应向向自己的的分管领领导提供供纵向考考核的依依据，其其分管领领导应对对照各部部门的目目标、实实施计划划以及部部门职责责，根据据各部门门的目标标完成情情况和职职责履行行情况，对对所辖部部门进行行考核，填填写部门门纵向考考核表，交交至公司司企管部部。第三十四条 各部门门在每个个考核期期结束后后，对需需要自己己提供考考核依据据并进行行客观考考核的项项目，对对照目标标或标准准，根据据实际完完成情况况，对被被考核部部门进行行考核，填填写客观观考核表表，交至至公司企企管部。第三十
38、五条 各部门门在每个个考核期期结束后后，对同同自己有有工作联联系的部部门的同同自己有有工作联联系的考考核项目目，对照照目标或或标准，根根据实际际情况，对对被考核核部门进进行考核核，填写写横向考考核表，交交至公司司企管部部。第三十六条 公司企企管部在在收到各各部门的的纵向考考核表、客观考考核表和和横向考考核表后后，对各各部门的的被考核核情况进进行汇总总，计算算出各部部门的考考核得分分以及各各部门当当期的工工资总额额。第三十七条 部门工工资总额额的计算算公式如如下：部门工资资总额部门内内各岗位位薪点数数部门考考核得分分1000（公公司工资资总额福利费费单项奖奖惩）（部部门基础础薪点数数部门考考核得
39、分分1000），其其中： （一）部部门工资资总额部门实实际薪点点数部门薪薪点值（二）部部门实际际薪点数数部门门基础薪薪点数部门考考核得分分1000（三）部部门薪点点值（公公司工资资总额福利费费单项奖奖惩）各部部门实际际薪点数数（四）部部门基础础薪点数数部门内内各岗位位薪点数数第三十八条 对表现现突出，为为公司做做出重要要贡献的的部门，总总经理可可以给予予特别奖奖励。第六章 岗位的的目标管管理第三十九条 本制度度所指的的岗位是是在公司司有正式式职位等等级的员员工。第四十条 对岗位位的考核核包括月月度考核核和年度度考核。第四十一条 月度考考核和年年度考核核的内容容是： （一）工工作计划划完成情情况
40、； （二）职职责履行行情况。第四十二条 岗位考考核的基基本程序序包括：（一） 确定岗位位目标。（二） 评价目标标完成情情况。（三） 初评。（四） 复审。（五） 反馈。（六） 汇总、总总结。第四十三条 员工定定期根据据部门的的工作目目标和工工作计划划，制定定出岗位位的年度度工作目目标、月月度工作作目标和和工作计计划，工工作计划划中应包包含明确确的工作作任务、工作完完成情况况的衡量量标准和和时效要要求以及及相应的的分值。第四十四条 部门中中所有的的目标、实施计计划和职职责，都都必须落落实到岗岗位，严严禁出现现部门工工作无岗岗位承担担的现象象。第四十五条 部门因因未完成成目标或或履行职职责不到到位而
41、被被扣分，该该项目标标或职责责的承担担者应被被相应扣扣分，且且被扣分分值不得得少于部部门的被被扣分值值。第四十六条 员工的的直接上上级对员员工的工工作计划划进行审审批时，应应确定每每一项工工作完成成情况的的衡量标标准、时时效要求求和相应应的分值值。第四十七条 员工的的工作计计划经直直接上级级批准后后，即成成为员工工的考核核目标，作作为考核核的依据据。第四十八条 员工在在工作过过程中，可可以根据据公司的的目标、部门的的工作目目标和工工作计划划的变化化和工作作的实际际需要，对对工作计计划进行行变更，计计划变更更经直接接上级批批准后生生效。第四十九条 员工的的直接上上级可以以根据工工作的实实际需要要
42、，直接接对员工工下达工工作任务务，工作作任务下下达后即即列入员员工的工工作计划划。第五十条 对跨越越月度的的工作目目标，应应尽可能能分解成成阶段性性目标和和分目标标，对于于难以划划分阶段段性目标标和分目目标的工工作项目目，工作作需要跨跨越月度度的，应应将所跨跨越的各各个月度度的工作作列入月月度工作作计划，做做为月度度考核的的依据。第五十一条 员工根根据工作作计划的的要求完完成每一一项工作作后，都都应及时时向自己己的直接接上级复复命，其其直接上上级应及及时对员员工的工工作完成成情况作作出评价价，填写写员工工工作任任务表。第五十二条 在每个个考核期期结束前前，员工工的直接接上级应应该将员员工工作作
43、任务表表的内内容汇总总，填写写员工工工作情情况完成成表，计计算出员员工的工工作完成成情况的的得分。第五十三条 对难以以预计具具体工作作情况的的属于员员工岗位位职责的的工作，应应根据职职位说明明书中的的所列出出的岗位位职责进进行考核核，员工工的直接接上级应应对所属属部门的的员工的的岗位职职责履行行的情况况进行记记录和考考核，对对员工不不履行岗岗位职责责或者岗岗位职责责履行不不到位的的情况进进行扣分分。第五十四条 在每个个考核期期结束后后，被考考核员工工的直接接上级要要对员工工的工作作绩效进进行评价价，填写写员工工考核表表。第五十五条 考核结结果由员员工的直直接上级级以面谈谈交流的的方式通通知员工
44、工本人，上上下级之之间应利利用这一一机会充充分交换换意见，交交流思想想，加强强沟通，员员工应据据此提交交绩效改改进计划划。第五十六条 员工如如对自己己或他人人的考核核结果有有异议，可可以向公公司企管管部进行行投诉，企企管部在在接到投投诉后，应应及时将将相关意意见反馈馈给各有有关人员员，并会会同被考考核员工工的间接接上级对对员工的的考核结结果作出出最终裁裁定。第五十七条 企管部部在每个个考核期期后，应应及时将将考核的的结果进进行汇总总，并根根据考核核的结果果对员工工在奖金金、工资资、异动动、培训训、职业业生涯规规划和其其他相关关问题提提出建议议，上报报企管部部的分管管领导，同同时抄送送被考核核员
45、工的的直接上上级、间间接上级级和员工工本人。第五十八条 在月度度考核和和年度考考核中，部部门的考考核得分分即为部部门经理理、车间间主任的的考核得得分。第五十九条 员工季季度绩效效工资的的计算公公式如下下： （一）绩绩效工资资季度度岗位实实际绩效效薪点数数部门季季度岗位位绩效薪薪点值（二）季季度岗位位实际绩绩效薪点点数月度考考核得分分3岗位绩绩效薪点点1000（三）部部门季度度岗位绩绩效薪点点值本本季度部部门绩效效工资总总额部门季季度岗位位绩效薪薪点数（四）本本季度部部门绩效效工资总总额部部门工资资总额部门已已发工资资额第六十条 员工年年度绩效效工资的的计算公公式如下下：（一）绩绩效工资资年度度
46、岗位实实际绩效效薪点数数部门年年度岗位位绩效薪薪点值（二）年年度岗位位实际绩绩效薪点点数年年度考核核得分岗位绩绩效薪点点1000 （三）部门年度岗位绩效薪点值本年度部门绩效工资总额部门年度岗位实际绩效薪点数第六十一条 对表现现突出，为为公司做做出重要要贡献的的部门负负责人，总总经理可可以给予予特别奖奖励。对对表现突突出，为为公司或或部门做做出重要要贡献的的员工，部部门负责责人可以以在总经经理给予予的部门门特别奖奖金的范范围内给给予奖励励。附表一 累计货货款回收收率调整整系数对对照表累计货款款回收率率调整系数数1000%1.295%10001.190951.0558590180850.970800.860700.650600.4500注：在表表中，下下限包含含本数，上上限不含含本数。附表二 工资总总额调整整系