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1、赢在中层层打打造中国国企业新新中层课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲前前言1. 在在差距中中看中层层的重要要性2. 企企业未来来的三大大强敌3. 经经理人断断层已经经来临4. 成成功经理理人的全全新诠释释第二讲思思维篇(上)1. 职职业经理理人的战战略思维维2. 经经理人处处理下属属问题的的原则3. 高高效经理理人的自自我认知知4. 新新中层经经理人的的三个警警惕(一)第三讲思思维篇(下)1. 新新中层经经理人的的三个警警惕(二)2. 优优秀企业业“新中层层”的角色色定位3. 正正确面对对企业成成长当中中的问题题4. 解解决问题题的思维维原则第四讲素素养篇(上)1. 成成功企业
2、业经理人人的六大大素养2. 经经理人“三忌”与“三问”(一)第五讲素素养篇(下)1. 经经理人“三忌”与“三问”(二)2. 新新中层经经理人的的五大内内伤第六讲素素养与执执行篇1. 绩绩效黑洞洞：员工工消极行行为2. 建建立赢的的文化与与精神第七讲执执行篇(上)1. 管管理者高高效执行行的六大大关键核核心一：打造员工工理念与与行为的的组织忠忠诚2.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心二：全员开展展OECC运动3.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心三：你的时间间管理出出问题了了吗4.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心四：恰当的激激励和压压力的疏疏导第八讲执执行篇(下)1.管理理者高效效
3、执行的的六大关关键核心心五：没有经过过训练的的员工是是公司最最大的成成本2.管理理者高效效执行的的六大关关键核心心六：有效把握握授权的的维度与与走动管管理第九讲团团队篇1.人际际关系与与团队绩绩效2.打造造高效团团队3.员工工活力曲曲线4.经理理人的团团队管理理风格第1讲 前言【本讲重重点】在差距中中看中层层的重要要性企业未来来的三大大强敌经理人断断层已经经来临成功经理理人的全全新诠释释在差距中中看中层层的重要要性从现实情情况来看看，中国国的企业业中层一一旦出现现问题，整整个企业业都将面面临困境境。目前前国内的的一些知知名企业业，如远远大、联联想、华华为以及及部分民民营企业业，从硬硬件上看看都
4、具备备漂亮的的厂房、先进的的流水线线，有些些企业甚甚至拥有有了亚洲洲第一的的流水线线，但是是，公司司成员，特特别是中中层员工工的素养养却往往往无法做做到亚洲洲第一。国内的企企业家在在拥有先先进设施施的同时时需要思思考一个个问题：他们的的中层队队伍是否否是顶尖尖的？这这对所有有的管理理者来说说都是非非常重要要的，因因为中层层是能够够推动企企业发展展的重要要力量。小而言言之，中中层的差差距就是是企业之之间的差差距；大大而言之之，中层层的差距距就是中中国与世世界的差差距。【案例】北京全聚聚德是举举世闻名名的中华华老字号号，在知知名度上上丝毫不不逊于肯肯德基、麦当劳劳。全聚聚德创建建于18864年年（
5、清朝朝同治三三年），经经营了一一百多年年的烤鸭鸭，但220033年的营营业额充充其量只只有70000万万美元；而创立立于19955年年的麦当当劳只有有几十年年的历史史，20003年年的营业业额却高高达4000亿美美元，远远远超过过全聚德德。同样样，中国国联想公公司与美美国戴尔尔公司均均成立于于19884年，但但是，联联想目前前的销售售额仅有有三十亿亿美元，而而戴尔的的销售额额则高达达3000亿美元元。中国与世世界的差差距究竟竟有多大大？差距距究竟在在哪里？这是每每个企业业管理者者都要思思考的问问题。有有人说是是战略，有有人说是是资源，也也有人说说是竞争争的流程程和标准准。但是是，在这这些因素素
6、的背后后，存在在着一个个根本性性的因素素，即中中层管理理者的能能力与素素养存在在差距。美国、日本、韩国等等国外企企业到中中国投资资时，首首先做的的就是挖挖掘中方方优秀的的中层人人才。外国企业业可以利利用资金金和财务务的优势势从中国国企业挖挖走优秀秀人才。中国的的优秀企企业正在在面临着着人才严严重流失失乃至崩崩溃的境境界。因因此，如如何让中中层干部部忠诚于于国有企企业，是是企业高高层领导导不得不不面对的的重要课课题。只只有拥有有大量优优秀的中中层人才才，才能能缩小中中国企业业与世界界优秀企企业之间间的差距距。【自检】请你阅读读资料，根根据要求求回答问问题。在很多管管理学书书籍中都都记载了了一句非
7、非常有名名的话：由一头头狮子率率领的羊羊群可以以打败由由一只羊羊率领的的狮子群群。那么么，狮子子率领的的狮子群群呢？我我们应该该如何理理解这句句格言的的深刻内内涵？请请结合中中外企业业间的差差距，简简单叙述述你的观观点。_见参考答答案1-1企业未来来的三大大强敌如果把企企业间的的人才争争夺比喻喻成一场场战役，那那么要打打赢这场场战役，就就必须做做到知己己知彼，全全面了解解中国企企业发展展所面临临的问题题和竞争争对手。随着中中国全面面履行WWTO各各项义务务和规定定的最后后期限的的到来，中中国企业业正面临临着三大大强劲对对手：1.强敌敌一：外外国企业业中国企业业首先面面对的竞竞争对手手是外来来的
8、企业业。从美美国、日日本等发发达国家家来华投投资的企企业如同同饿极的的虎狼一一样正在在大肆争争夺中国国市场，它它们在资资金、战战略、流流程、品品牌和文文化等各各个方面面与国内内企业进进行着最最高层次次的竞争争。中国国企业要要想赢得得与国外外企业的的竞争，必必须在品品质、技技术、品品牌与文文化上取取得进步步。中国已经经加入了了WTOO，形象象地说：“狼”已经来来了。但但是，目目前竞争争还仅是是刚刚开开始，加加入WTTO三到到五年之之后，中中国的众众多企业业将会面面临一个个更具威威胁的生生存环境境。为了了应对竞竞争，中中国企业业亟需强强有力的的中层执执行者。2.强敌敌二：本本土企业业企业不仅仅要面
9、对对外国企企业的竞竞争，还还要与本本土企业业进行残残酷的竞竞争。本本土企业业在外来来压力和和内在成成长的巨巨大阻力力面前，最最常用的的办法就就是打价价格战。很多国国内企业业把大量量精力集集中在低低层次市市场开发发的战役役上，由由于价格格的走低低，导致致企业利利润大量量下降，企企业之间间互相倾倾轧、消消耗，直直到资源源耗尽退退出市场场为止。价格战战是当前前国内企企业面临临的严重重问题，给给中国企企业的长长期发展展带来了了致命的的威胁。国外企业业最乐于于看到的的就是中中国企业业进行恶恶性竞争争，不攻攻自乱，然然后他们们再各个个击破。目前，温温州企业业模式开开始经受受考验，原原先“抱团打打天下”的模
10、式式正在逐逐步瓦解解，“窝里斗斗”的现象象正在上上升，低低成本、低层次次的战役役愈演愈愈烈。温温州的企企业要想想通过这这种运作作模式来来赢得胜胜利是不不现实的的。在外外来企业业的重压压之下要要真正做做好企业业的经营营，只有有在中层层、在企企业的管管理标准准上提升升，企业业的发展展才能稳稳固。3.强敌敌三：企企业自身身中国企业业自身存存在的问问题也是是阻碍企企业发展展的强敌敌之一。每个人人首先要要认识自自我，企企业也不不例外。企业首首先要明明确：工工作流程程的问题题在哪里里？人员员的问题题在哪里里？文化化的问题题在哪里里？只有有解决了了企业自自身固有有的问题题，中国国企业才才能够从从容应对对加入
11、WWTO之之后带来来的强大大竞争与与冲击。因此，强强大的作作战团队队必然是是解决了了自身问问题的团团队，而而不是内内耗的团团队。经理人断断层已经经来临中国企业业正面临临着一个个管理人人才匮乏乏的时代代，适应应企业发发展的经经理人严严重短缺缺。很多多企业家家已经意意识到这这种短缺缺，他们们认识到到：要把把企业做做强、做做大，就就需要很很多人才才。为此此，很多多企业家家通过MMBA研研修、接接受各种种高水平平的培训训以及自自学成才才等途径径来提升升自身的的素养，从从而使得得自己的的管理水水平得到到提升。但是，现现实问题题是：企企业高层层领导与与中层管管理者之之间的能能力与素素质的差差距正在在逐步拉
12、拉大。由由于中、高层之之间的差差距过大大，即使使高层领领导制定定了良好好的企业业发展战战略和发发展目标标，中层层却跟不不上步伐伐，执行行起来力力度就会会很弱。因此，解解决中、高层之之间的差差距，弥弥补经理理人的断断层，这这是当前前中国企企业最为为重要的的课题。独上高楼楼，新老老两代衔衔接不上上【案例】美国GEE公司前前总裁韦韦尔奇来来中国访访问的时时候，TTCL总总裁李东东生请他他预测企企业十年年以后的的发展情情况。韦韦尔奇回回答道：“不，不不，不，不不要预测测十年以以后的发发展，那那是很糟糟糕很愚愚蠢的。预测一一年以后后的情况况都很困困难，有有很多的的不确定定性，为为什么要要去预测测十年以以
13、后呢？”因此，中中国企业业在面对对问题时时，不要要考虑十十年以后后的战略略问题，而而应该去去考虑如如何来执执行。一一步到位位是不现现实的，只只有思考考清楚：执行团团队在哪哪里？中中层管理理团队在在哪里？这才是是最为现现实的问问题。成功经理理人的全全新诠释释扁平化管管理所谓扁平平化管理理，就是是指增加加管理宽宽度，减减少纵向向管理层层次。管管理大师师德鲁克克早在119888年就撰撰文指出出：200年后的的大型企企业，其其管理层层次将比比今天减减少一半半，经理理人数也也将比原原来减少少1/33以下。现代扁平平化组织织结构理理论是对对传统组组织结构构的革命命，它强强调以下下几点：1.系统统性企业在分
14、分工基础础上应当当更强调调系统。企业组组织是一一个由许许多相互互作用的的部分组组成的开开放系统统，管理理人员应应用系统统放大就就可以阐阐明系统统目标，确确定评价价系统工工作成绩绩的标准准，并把把企业同同各种环环境系统统更好地地联系起起来。2.减少少中间层层组织结构构最常见见的“病症”就是管管理层次次过多。建立组组织结构构的一项项基本原原则是：尽量减减少管理理层次，形形成一条条最短的的指挥链链。这样样组织的的效率才才能最高高，损耗耗最小。3.影响响力影响力并并非完全全来自于于权威，它它还受其其他因素素的影响响，如知知识、信信息、人人格魅力力等的影影响。因因此，影影响力是是综合因因素互相相作用的的
15、结果。4.分权权与加大大控制幅幅度20世纪纪后半叶叶，“分权”已成为为一种潮潮流。美美国柯达达公司总总裁罗伯伯托说：“过去，我我们的机机构臃肿肿庞大惟一一能使我我们发挥挥协调作作用的办办法是缩缩小结构构。”另外，信信息化、计算机机化也使使企业管管理、控控制幅度度的加大大成为可可能。让企业拥拥有一群群狮子在扁平化化管理时时代，中中层革命命首当其其冲。有有些企业业高层对对扁平化化管理存存在错误误、偏激激的理解解，认为为扁平化化管理就就是将中中层去掉掉，实际际上这是是错误的的。扁平平化不等等于两极极化，不不是从高高层直接接到底层层。中层层过于扁扁平化也也是一个个很大的的危机。企业必须须建立一一个强大
16、大的团队队，通过过企业的的战略和和标准去去迎接市市场的竞竞争。企企业不仅仅需要有有人去实实施战略略，还需需要有人人去监督督市场后后续的跟跟进。企企业需要要的不只只是领导导者，而而且需要要一个有有战斗力力的团队队。这支支团队需需要有高高层、中中层与低低层的互互补，才才能使企企业稳步步健康的的发展。扁平化时时代的中中层革命命还必须须解决一一个问题题：让脆脆弱的中中层变成成坚强的的中层，能能够具有有很强的的执行力力，让绵绵羊变成成狮子。因此，让让企业拥拥有一群群有战斗斗力的狮狮子团队队，也是是成功职职业经理理人的一一项法宝宝。【自检】请你阅读读资料，根根据要求求回答问问题。_有一家电电视台采采访了多
17、多位跻身身于全球球5000强企业业的总裁裁。当询询问他们们是否担担心中国国企业的的竞争时时，这些些总裁均均表示不不惧怕中中国企业业实施的的低成本本竞争。请你思思考这种种现象，并并阐述你你对此事事的观点点。见参考答答案1-2【本讲小小结】中高层经经理是企企业的脊脊梁，是是企业的的核心人人才库，是是企业得得以生生生不息的的创新源源泉。大大量的案案例和事事实证明明：一家家企业的的成功不不仅取决决于总经经理，中中高层经经理更是是起到了了80%的作用用！但是是，很多多国内企企业当前前面临着着中层经经理严重重短缺的的困境。为了迎迎接中国国加入WWTO后后带来的的机遇与与竞争，战战胜企业业所面临临的各个个强
18、敌，“中高层革命”迫在眉睫！【心得体体会】_第2讲思思维篇（上上）【本讲重重点】职业经理理人的战战略思维维经理人处处理下属属问题的的原则高效经理理人的自自我认知知职业经理理人的战战略思维维无形的链链条在每个人人的成长长过程中中，在获获得知识识与经验验的同时时，也会会形成某某些思维维的惯性性。因此此，有很很多肉眼眼看不到到的链条条束缚了了人们的的思维与与行为，更更为可怕怕的是，每每个人都都已经将将这些无无形的链链条视为为理所当当然。因此，企企业不能能被那些些莫名的的理论束束缚住自自己成长长和创新新的思维维，不要要被那些些“不可能能、行不不通、办办不到”的论调调限制住住思维。按部就就班，安安于现状
19、状，容易易使企业业失去创创造性，从从而使企企业在竞竞争的舞舞台上无无法实现现质的飞飞跃。【案例】韩国三星星集团的的总裁李李健熙说说过：除除了老婆婆和孩子子，一切切都要变变。只有有打破一一些固有有的东西西，不断断改变才才能存活活。五六六年前，韩韩国三星星仅仅靠靠仿制别别人的产产品存活活，在当当时的国国际舞台台上充其其量处于于二流水水平。但但是，近近六年来来三星集集团发生生了翻天天覆地的的变化，这这种变化化首先应应归功于于李健熙熙总裁。在19998年开开始的新新经营运运动中，李李健熙总总裁按照照“未来的的企业属属于适合合企业发发展的经经理人”的理念念，首先先裁掉一一半以上上不适应应企业发发展的主主
20、管，然然后培养养、建设设了一支支适应企企业发展展的中层层队伍。三星在在短期内内训练培培养了两两千多名名“黑腰带带”级的管管理人员员，占到到全部管管理人员员的三分分之一以以上。韩国三星星从一个个二流企企业成长长为全球球最大的的内存芯芯片制造造商、最最大的液液晶显示示器制造造商、营营销额占占世界前前几位的的手机和和彩电制制造商，这这样的成成绩令世世界刮目目相看。这种转转变与众众多素质质过硬、执行能能力强的的“黑腰带带”级别的的管理人人员是分分不开的的。这些些中层曾曾经是“羊群”，而现现在都已已变成“狼群”、“狮子群群”，成为为一支强强大的中中层队伍伍。当前，中中国企业业在国际际化的舞舞台上同同样面
21、临临着很大大的挑战战。对于于今天的的联想、华为、海尔等等企业，我我们更要要用冷静静的头脑脑去思考考。经过过市场竞竞争残酷酷的大浪浪淘沙，大大批的企企业被淘淘汰了，而而联想、华为、海尔、TCLL等企业业沉淀下下来，这这些企业业应该成成为中国国企业的的骄傲和和支柱、中国企企业的领领头狮，而而不是领领头羊。跳出条条条框框中国企业业的进步步仅仅依依靠延续续是远远远不够的的，要想想实现跨跨越式发发展，就就要具备备长大思思维，这这就要求求职业经经理人必必须具备备战略思思维。目目前，大大多数中中国企业业存在的的误区是是：只有有总经理理一个人人在制定定战略，忽忽略了庞庞大的中中层队伍伍的智慧慧与力量量。而一一
22、个人的的思维是是很容易易出现战战略误区区的。因此，企企业的高高明领导导者需要要一个完完整的团团队能够够综合各各方信息息，共同同决定战战略思维维，如：研发人人员指明明研发方方向，市市场人员员判断市市场走向向，人力力资源部部门考虑虑员工成成长的方方向。只只有这样样，企业业才能对对市场、产品、未来前前景有正正确的认认识。现实中的的很多创创新并不不是企业业高层想想出来的的，而是是来自于于中层和和普通员员工。如如果中层层队伍成成长得快快，会给给企业的的发展带带来很多多创新的的思维，对对企业的的未来发发展将会会带来极极大的促促进。因因此，经经理人尤尤其要警警惕思维维不要被被无形的的条条框框框束缚缚住，应应
23、该力求求思维创创新。【案例】上海均瑶瑶集团的的前董事事长王均均瑶最初初只是在在湖南打打工的温温州小商商人。119911年春节节，那些些在长沙沙谋生的的小商人人决定从从长沙包包个大巴巴车一起起回老家家温州。王均瑶瑶抱怨大大巴车开开得太慢慢了，这这时候，有有个伙伴伴开玩笑笑说：你你觉得慢慢，有本本事你包包飞机回回去。大大多数人人都把这这话当成成玩笑，但但是，王王均瑶先先生就对对包飞机机的念头头进行了了思考和和衡量。他毅然然决定跨跨入湖南南省民航航局的大大门，提提出要承承包长沙沙到温州州的航班班。这种种举动在在十多年年前是很很需要勇勇气的。从19991年的的春节之之后到当当年7月月份，历历经半年年的
24、时间间，王均均瑶先生生几十次次来到湖湖南省民民航局，遭遭到了很很多的白白眼、闭闭门羹和和拒绝，但但是他没没有轻易易放弃。终于，在在19991年77月288日，王王均瑶与与湖南省省民航局局签订了了协议，承承包了由由长沙到到温州的的航班，成成为中国国历史上上第一个个承包飞飞机的人人。王均均瑶先生生也就此此掘到人人生第一一桶金。后来，他他开始考考虑转行行。一次次从国外外考察回回来的时时候，他他发现一一个奇怪怪的现象象：中国国白酒的的消耗量量比牛奶奶还多。他意识识到乳业业将会在在未来的的市场中中有很好好的发展展。在119944年，获获得第一一桶金的的王均瑶瑶先生毅毅然投资资乳业，成成立均瑶瑶乳品，也也
25、就是后后来的均均瑶集团团。在这这一转变变过程中中，王均均瑶敢为为天下先先，凭借借着惊人人的毅力力和胆识识开创了了均瑶集集团的新新时代。【自检】请你阅读读资料，根根据要求求回答问问题。韩国三星星集团李李健熙和和上海均均瑶集团团王均瑶瑶的成功功案例突突出显示示了经理理人突破破惯性思思维的束束缚、打打破传统统的条条条框框实实现思维维转变的的重要意意义。你你对此有有何评价价？以此此为启示示，你将将为自己己的企业业制定怎怎样的创创新转变变计划？请你简简要阐述述你的观观点。_见参考答答案2-1经理人处处理下属属问题的的原则【案例】马经理的的烦恼马经理喜喜欢把重重要的事事情交给给王鹏完完成，主主要原因因是王
26、鹏鹏不但责责任心强强，而且且工作能能力不错错，平时时表现比比别人都都好。但但是，马马经理最最近听到到许多同同事对王王鹏很有有意见，因因为王鹏鹏常常在在同事面面前炫耀耀自己的的才华，并并认为没没有人能能够替代代自己来来完成那那些重要要的任务务。马经经理不想想让员工工的关系系变得很很糟糕，也也不愿意意看到王王鹏的士士气受挫挫。在这这个时候候，他有有点不知知所措。马经理理该怎么么办？有人说马马经理应应该再培培养一个个像王鹏鹏那样的的人，让让他产生生危机感感；也有有人说马马经理应应该给每每个员工工展示自自己能力力的机会会，让王王鹏意识识到他并并不是惟惟一优秀秀的人；还有人人说应该该首先肯肯定王鹏鹏的能
27、力力，让他他带动周周围的员员工进行行培训和和促进内内部交流流，带动动周围的的员工与与他一起起成长等等。但是是，这些些方法都都忽略了了一个问问题：王王鹏为什什么要炫炫耀？王鹏炫耀耀的主要要原因有有：第一一，他表表现得很很好，老老板却没没有看到到；第二二，老板板即使看看到了但但没有公公开表扬扬。下属属炫耀自自己的目目的就是是让自己己的上级级了解。如果王王鹏对工工作很负负责，表表现得很很好，马马经理就就应在职职员大会会上给他他颁发最最佳员工工奖，这这样他就就不会在在员工中中间私下下炫耀。下属炫炫耀是因因为很多多主管或或经理没没有给员员工肯定定的机会会，这是是企业一一个严重重的问题题。从“马经经理的烦
28、烦恼”案例可可以看出出：人才才的自我我意识是是否得到到满足，对对人才的的士气及及去留有有着重要要的影响响。经理理人只有有掌握正正确的思思维原则则，才能能从根本本上解决决问题。系统思思考、换换位思考考是进行行顶尖修修炼的必必经途径径。因此此，经理理人在面面对问题题时，应应注意遵遵循以下下原则：1.先处处理心情情，后处处理事情情人们总是是容易给给某件事事、某个个人加上上一些没没有根据据的推论论，而且且总认为为这些推推论是事事实，实实际上这这些先入入为主的的假设容容易埋没没正确的的认知。因此，经经理人在在面临问问题时首首先应调调整自我我，应该该学会先先处理心心情，再再处理事事情，否否则，带带着情绪绪
29、去处理理事情，容容易导致致混乱，使使员工士士气受挫挫。2.下属属离职首首先炒的的是上级级的“鱿鱼”下属离职职实际上上首先炒炒的是他他直接主主管的“鱿鱼”。下属属离职的的时候很很多中层层管理者者也需要要反省以以下问题题：我与与他关系系好吗？我对他他的成长长、以前前的表现现都进行行评估了了吗？对对于他的的职业设设计与发发展，我我有过卓卓越的贡贡献吗？每个中中层要进进行足够够的反省省，才能能让自己己的管理理更出色色。调整整自我、换位思思考，从从而真正正了解下下属离职职的原因因。3.一定定要知道道下属的的长处作为经理理人，可可以不知知道下属属的短处处，但一一定要知知道下属属的长处处。了解解下属有有哪些
30、优优势并把把这些优优势加以以发展。很多主主管到工工作现场场去都是是为了找找员工的的缺点，这这是一种种不正常常的心理理。因此此，主管管要摆脱脱专找错错误的误误区，不不要让偏偏见影响响到经理理人的鉴鉴人准则则，尤其其不要有有先入为为主的假假设。【自检】请你阅读读资料，根根据要求求回答问问题。在上面的的案例中中，马经经理既不不想使员员工的关关系变得得糟糕，也也不想挫挫伤员工工的工作作积极性性，这让让他头痛痛异常。如果你你处在马马经理的的位置上上，你准准备如何何处理这这一问题题？请简简要阐述述你的见见解。_见参考答答案2-2高效经理理人的自自我认知知在古希腊腊巴纳斯斯山脉的的入口处处刻着这这样一句句话
31、：认认识你自自己。古古希腊的的哲学家家把认识识自己看看成是人人类最高高的智慧慧：如何何征服自自己，战战胜自己己，挑战战自己。作为一一名经理理人，最最基本的的前提是是要知道道如何挑挑战自己己的困难难，挑战战自己的的思维误误区，挑挑战自己己的弱点点，如何何让自己己的优点点呈现在在别人的的面前。因此，高高效能的的经理人人首先要要解决的的问题是是自我认认知的问问题。1.要有有正确的的责任观观老板意意识身为公司司的中层层，经理理人应该该具备责责任意识识，即老老板意识识和主人人翁意识识。在企企业具体体的管理理过程中中，可以以说，中中层管理理者代表表着总经经理的意意志，谋谋划着整整个企业业的利益益，因此此要
32、有全全局思维维和系统统思维，要要具有很很强的老老板意识识，要站站在老板板的利益益角度看看问题，而而不是简简单地把把自己当当成打工工仔。2.主管管与员工工是不一一样的中层经理理需要注注意自己己的言行行和立场场，接近近员工但但不能把把自己等等同于员员工，否否则会导导致管理理的误区区。中层层管理者者是一个个重要的的影响源源，在企企业管理理层中起起承上启启下的作作用。因因此中层层管理者者，要注注意自己己是一个个有重要要影响的的人，一一言一行行，都会会对他人人产生重重大的影影响。3.成为为重要的的“影响源源”时常有人人会抱怨怨企业的的规章制制度与流流程的不不完善给给企业带带来问题题，实际际上问题题的关键
33、键在于中中层管理理者能不不能做到到“上行下下效，以以身作则则”。对于于规章制制度和流流程，中中层管理理者要说说到做到到，这样样才能建建立一支支有高执执行力的的团队。如果中中层管理理者不注注意自己己是一个个影响源源，那么么就很容容易在整整个团队队中制造造一些消消极、悲悲观、错错误的情情绪，从从而导致致严重的的管理误误区。4.不能能用过去去来指挥挥现在与与将来中层管理理者不能能用过去去来指挥挥将来，也也不能用用过去来来指挥现现在，不不能凭着着过去的的思维给给下属和和上级贴贴上标签签。有些些中层管管理者以以为自己己用人无无数，不不再需要要调查研研究就能能对一个个人的能能力做出出正确的的判断。此外，中
34、中层管理理者不能能用自己己的喜好好来评价价别人、影响别别人、约约束别人人。否则则，中层层管理者者与员工工之间的的互动就就会产生生问题，从从而会影影响到以以后的人人员管理理和关系系建设。【自检】请你阅读读资料，根根据要求求回答问问题。在国内的的有些企企业内部部，一些些主管有有两个重重要的用用人标准准：第一一要会喝喝酒，第第二要会会打牌。打牌经经常输的的员工就就能够得得到主管管的欣赏赏。这样样的主管管犯了哪哪些错误误？对企企业有何何危害？该如何何处理？请你结结合实际际对此问问题进行行思考，简简要阐述述你的观观点。_见参考答答案2-3【本讲小小结】企业的发发展战略略需要经经理人的的参与和和执行。企业
35、经经理人不不但要具具备执行行思维，还还应该具具备战略略思维。在具体体管理过过程中，中中层管理理者要注注意克服服无形的的惯性锁锁链对自自身创造造性思维维的束缚缚，突破破传统的的束缚，帮帮助企业业实现飞飞跃式发发展。高效、优优秀的职职业经理理人应当当学会如如何挑战战自身的的困难，挑挑战自己己的思维维误区，挑挑战自身身的弱点点，展示示出自己己的优秀秀才华。为此，职职业经理理人应当当具备高高度的责责任感，站站在老板板的角度度看问题题，并且且要以身身作则、实事求求是。【心得体体会】_第3讲思思维篇（下下）【本讲重重点】新中层经经理人的的三个警警惕优秀企业业“新中层层”的角色色定位正确面对对企业成成长中的
36、的问题及及解决问问题的思思维原则则经理人与与企业的的惰性将将埋葬企企业的未未来新中层经经理人的的三个警警惕每个中层层经理人人都应该该思考：我对于于自我有有清楚的的认知吗吗？我的的责任是是什么？我的影影响力有有哪些？我所负负责的部部门建设设和发展展方向是是什么？解决了了这些自自我认知知问题以以后，中中层经理理人还必必须面对对一个问问题：为为什么要要当经理理？作为职业业经理人人，应当当时常进进行自我我反省，尤尤其要注注意“三个警警惕”：警惕“老老大情结结”、“面子文文化”、“金钱思思维”1.彼得得原理的的基本描描述彼得原理理认为：人们总总是趋向向于把自自己引向向自己不不胜任的的位置，从从而导致致组
37、织效效率的下下降。具具体说来来就是：人们在在某个岗岗位取得得一定成成就后，就就会趋向向于被晋晋升到更更高一级级的岗位位，一直直晋升到到自己不不能胜任任的岗位位为止，这这样，可可能就会会导致组组织的所所有岗位位都被不不胜任此此职的人人所占据据。而在在新的岗岗位上，被被晋升者者往往使使用的是是他们在在低层次次岗位上上时使用用的管理理经验和和办法，显显然，这这种管理理经验和和办法在在具有层层级性的的岗位中中是不适适应的，由由此会导导致整个个组织内内部的管管理水平平、组织织效率的的下降。2.“老老大情结结”与“面子文文化”很多人认认为当主主管是为为了能做做老大，觉觉得有面面子，这这是一种种“老大情情结
38、”和“面子文文化”。在这这种思想想的主导导下，整整个团队队的战斗斗力将无无法得到到保证。外资企企业对此此的解决决方法是是进行轮轮岗，即即干满三三年换一一次岗位位。中国国企业要要解决这这个问题题，就不不能让主主管长期期在一个个岗位上上，否则则将最终终限制他他的思维维。3.“金金钱思维维”相对于普普通员工工而言，主主管有比比较高的的薪水和和额外的的津贴。如果以以拿到高高工资和和津贴为为自己的的工作目目的，这这种想法法就是“金钱思思维”。作为为主管要要有较强强的责任任感、主主人翁意意识以及及建设性性思维，警警惕“金钱思思维”的侵害害。警惕“独独木桥式式”的管理理方法在企业中中，对技技术人才才的晋升升
39、往往以以行政升升职为惯惯用手段段。优秀秀的人才才起初均均衡地分分布在行行政和专专业技术术两条路路线上（如如字母hh的下部部两端），但但积累到到一定程程度就都都走上行行政这座座独木桥桥（如hh的上端端）。这这种情况况意味着着：本来来两条路路线的人人才最终终走到一一条路线线上并展展开相互互争夺，争争过“行政升升职”这座独独木桥。发展下下去，势势必造成成企业面面临技术术人才匮匮乏的窘窘境。与小h路路线相对对应的是是：在大大H路线线中，行行政路线线可以到到副总经经理，技技术路线线可以到到工程师师，可以以到相当当高级别别的研发发部的副副总经理理。有些些人自己己能力很很强，但但不代表表他能领领导一个个部门
40、，不不一定能能让他的的团队变变得很强强。大HH的人力力资源框框架，能能够让员员工的整整个职业业生涯的的规划各各得其所所，走向向合理化化、理性性化。因此，应应当警惕惕企业在在设定人人力资源源框架的的过程中中走小hh路线，而而应该改改成大HH的人力力资源管管理途经经。无论论是行政政路线，还还是专业业路线，都都能有目目标，一一直向前前走，从从而得到到持续发发展。警惕“晋晋升后遗遗症”“能者上上，平者者让，庸庸者下”的晋升升思想在在现实中中存在很很大的误误区：能能力强的的人就能能做经理理人吗？实际上上，很多多销售业业绩顶尖尖的人成成为销售售经理后后却不能能胜任。因此，“能者上”应改成“适者上”。真正适
41、合做经理人的人本身不需要很有能力，但却要有能够使别人充分发挥自身能力的能力。企业应该多培养、激发、鼓励这类人成为主管。【案例】彼得个案案彼得担任任测试工工程师已已经100年了，公公司的一一半产品品都要经经过他的的手才会会发送给给客户。虽然有有时需要要加班，但但他对自自己作为为一名测测试工程程师感到到心满意意足，并并非常喜喜欢自己己的工作作。他工工作很少少出错，老老板对他他的表现现也非常常满意。最近，公公司的生生产扩容容了，更更多的测测试工程程师被招招聘进来来，但他他们还不不能独立立工作，彼彼得被提提升为测测试组经经理，但但他从来来没有管管理过一一个小组组，他依依旧工作作在生产产线上亲亲自测试试
42、产品。为此，他他的老板板决定与与他谈一一谈。在在会上，老老板告诉诉他公司司的生产产扩容了了，公司司需要更更多的测测试人员员，不能能只靠彼彼得一个个，因此此彼得要要对新的的工程师师进行培培训，以以便使他他们尽快快独立工工作，彼彼得表示示同意。不久，彼彼得的老老板收到到许多投投诉，生生产经理理告诉他他，由于于产品不不能适当当地进行行测试，产产品无法法下生产产线。许许多次，彼彼得不得得不工作作到深夜夜。【自检】请你阅读读著名的的“彼得个个案”，讨论论并回答答下列问问题。上面案例例中彼得得的角色色转换成成功吗？他能否否胜任新新的职位位？业务务突出是是否等同同于管理理能力突突出？如如果你是是彼得的的老板，你你将如何何解决这这一矛盾盾？请结结合本讲讲内容，简简明扼要要地阐述述你的观观点。_见参考答答案3-1优秀企业业“新中层层”的角色色定位高效经理理人必须须解决角角色定位位问题。角色定定位包括括：自我我认知、对岗位位的认知知等。作作为一个个优秀的的企业“新中层层”，其决决策定位位包括以以下几个个方面：三承三启启：承上上启下、承前启启后、承承点起面面很多主管管都做不不到承上上启下，所所做的仅仅仅是上上传下达达，有些些甚至连连