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1、第1讲 如何何当好一一线主管管导论【本讲重重点】认识一线线主管课程约定定主管的八八大误区区管理者的的困境管理者的的管理技技能结构构认识一线线主管本课程的的主题是是如何当当好一线线主管。那那么，什什么是一一线主管管呢？1.一线线主管的的定义主管泛指指企业的的管理层层，其主主要职能能是将企企业的经经营目标标转换成成企业的的经营成成果。主主管在整整体上可可分为高高层、中中层、一一线等不不同层级级的主管管。所谓谓一线主主管，就就是指在在企业管管理中直直接面对对员工的的那一层层的主管管。一般般情况下下，除去去高层和和中层主主管之外外，根据据企业规规模大小小的不同同，各企企业都会会有许多多一线主主管，例例
2、如分组组长、班班组长、柜柜组长等等。2.一线线主管的的业务特特点一线主管管的工作作业务截截然不同同于本企企业的其其他人员员，要在在一个开开放系统统里工作作，同时时在工作作中扮演演着重要要角色，其其行动是是根据不不同情况况的动态态来决定定的。他他的管理理问题非非常现实实，也非非常复杂杂，因为为他不但但要直接接面对上上层的领领导，还还要面对对下层的的员工，所所以经常常会在实实际管理理工作中中处于两两难的境境地。3.做好好一线主主管需要要注意的的五个方方面主管的的角色定定位主管应明明晰自己己在企业业中所处处的位置置和扮演演的角色色，具体体的职责责是什么么，应该该努力避避免哪些些行为。管理循循环和管管
3、理职能能在日常管管理工作作中，应应该遵循循哪些步步骤去完完成工作作任务，在在这些步步骤当中中，主管管经常会会犯的错错误有哪哪些，在在哪些地地方会容容易出现现管理上上的障碍碍。时间和和效能管管理如何合理理利用时时间，努努力为企企业创造造更多的的价值？解开不不少主管管整天忙忙忙碌碌碌，却始始终没有有太多成成就感的的困惑。员工激激励技巧巧讨论如何何对员工工进行有有效的激激励，从从而调动动员工的的工作积积极性。除除了加薪薪、晋升升职务之之外，是是否还有有其他激激励员工工的手段段。有效沟沟通技巧巧沟通的障障碍无所所不在，如如何克服服沟通障障碍，如如何与上上级、下下级进行行沟通，如如何去用用同理心心的方式
4、式与他人人做深入入的沟通通。课程约定定在正式学学习如何何当好一一线主管管之前，我我们首先先要做一一些课程程的约定定：1.空杯杯心态很多主管管可能已已有多年年的管理理经验，在在学习本本课程的的过程中中会出现现轻视理理论的漠漠视心理理。但学学习是为为了不断断提升和和成长，只只有把杯杯子里的的水全部部倒空，才才能够装装进新的的东西。所所以在学学习本课课程的过过程中，始始终保持持这种空空杯心态态非常重重要。2.五岁岁心智在课程当当中会有有很多的的案例，这这就需要要您在保保持生理理年龄的的同时，不不断地降降低心理理年龄，降降低到五五岁的心心智为最最佳，这这样更有有利于您您以一种种放松的的心情和和积极思思
5、考的状状态，而而不是在在心里对对所学内内容采取取抵抗的的态度，从从而阻碍碍您的学学习和成成长。3.知行行合一学习最重重要的不不是知道道、了解解了什么么，而是是要做到到知行合合一，要要将所掌掌握的各各种理论论落实到到实际的的管理行行动中去去，这才才是学习习的目的的所在。只只有明确确了这一一点，才才能通过过学习不不断地进进步，推推动个人人、企业业的不断断成长，进进而走向向成功。图1-11 团团队规则则示意图图【自检】请您判断断下面的的图案并并回答问问题。在下面的的Binngo图图中有225格，每每一格中中都写有有一些特特征、爱爱好，或或者特殊殊的经历历，请让让您的部部门、团团队或者者您所处处的某个
6、个团体中中的人做做以下活活动（最最好是多多于255人聚在在一起时时）：让每个人人分别将将具有某某种特征征、爱好好或是经经历的人人找出，让让他在相相应的格格内签字字，一个个格内只只能签一一个人的的名字，您您也可以以写自己己的名字字，整个个图里面面一个人人的名字字只能出出现一次次。将规规则向大大家宣读读一次后后开始（也也可以根根据情况况允许参参加者对对规则提提问，总总数不能能超过三三次，然然后开始始），将将寻找和和填写的的整个活活动限定定在五分分钟内。评分标准准：类似似五子棋棋，5个个成一行行，连成成一条线线就计11分，横横线、竖竖线、斜斜线均可可。活动结束束后，看看看是否否有人能能够得到到5分以
7、以上（可可承诺高高分者有有相应奖奖励）。如如果没有有人或者者很少有有人得到到较高分分数，请请您组织织大家思思考一下下不能得得高分的的原因何何在，然然后联系系自己在在实际管管理工作作中，是是否存在在与大家家提出的的原因相相似的不不足之处处。见参考答答案1-1让我认识识您（BBINGGO图）喜欢打蓝球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉OKK不小心踩踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国国旅游不喝咖啡喜欢吃辣图1-22让我我认识您您（Biingoo图）Binggo是国国
8、外进行行赌博游游戏的一一种方法法，这里里借以用用来从特特殊的角角度测试试我们在在做一线线主管的的实际工工作中可可能会出出现的一一些问题题。规则则只宣读读一次，是是模拟实实际工作作中领导导布置任任务时一一般只会会讲一遍遍；根据据情况允允许提问问是考虑虑到一些些领导在在布置任任务时会会提供反反馈、交交流的机机会；分分数则可可视为实实际工作作可能得得到的绩绩效。在大家讨讨论不能能得到高高分的原原因时，要要注意留留意是否否有人考考虑到自自己进行行游戏时时的方式式存在问问题，是是否有人人考虑到到应当采采取与他他人协作作进行活活动来提提高效率率，是否否有相当当部分的的人将不不能得高高分的原原因归咎咎于他人
9、人或是其其他外在在因素。然然后结合合正文中中“主管的的八大误误区”部分，对对自己的的实际管管理工作作加以反反省，并并尝试加加以改进进。主管的八八大误区区中国的主主管在进进行实际际工作时时，经常常会走进进以下的的八大误误区，给给工作的的进展、绩绩效的提提高带来来很大的的困难：1.急于于行动、疏疏于计划划一个不善善于做计计划，但但能够认认真执行行领导所所交代任任务的员员工还可可以算是是合格的的员工；但是不不会做计计划，对对团队下下一步工工作任务务心中无无数的主主管绝对对不是一一个合格格的主管管。而主主管和一一般员工工的最大大区别正正在于：主管需需要对团团队的工工作、领领导所布布置的任任务进行行分析
10、和和计划。2.目标标模糊、计计划不周周很多主管管对于工工作的目目标往往往不是十十分明确确，或是是理解上上存在偏偏差，这这种目标标的模糊糊必然会会导致计计划的不不周，工工作实际际操作的的可行性性、针对对性、实实效性都都会相应应地大打打折扣。3.只顾顾做事、不不重绩效效衡量工作作成功与与否的标标准并非非是工作作的努力力程度，而而在于工工作取得得的绩效效究竟有有多少，工工作没有有取得应应有的绩绩效，企企业也就就无从得得以进步步和发展展。不少少主管对对这一点点往往认认识不清清，过分分依赖勤勤劳的工工作态度度，而没没有以获获取更多多的绩效效为目的的，合理理充分地地利用各各种资源源，采用用各种灵灵活的工工
11、作方式式。4.行为为过程、控控制不力力一些主管管在管理理工作中中，对员员工的行行为动作作和细节节作业等等工作过过程缺乏乏有力的的控制，如如制定标标准动作作、标准准工时，进进行现场场走动管管理和看看板管理理等，控控制了过过程控制制了作业业标准和和行为细细节，就就控制了了品质，控控制了结结果和绩绩效。品品质是控控制出来来的而非非检验出出来的。5.缺乏乏训练、自自然淘汰汰不少主管管误认为为员工的的工作技技能是慢慢慢适应应，自然然而然就就会无师师自通的的，缺乏乏必要的的职前岗岗位训练练和在职职训练，所所谓辅导导也是一一通说教教。如果果员工不不能自学学成材，主主管就采采用自然然淘汰法法进行“洗人”，重新
12、新招聘一一批人。缺缺乏人力力资源管管理技巧巧是大多多数主管管的通病病。6.效能能低下、急急事急办办有些主管管过于追追求工作作的速度度和时效效，急于于求成，急急事急办办，却没没有辅以以科学合合理的方方法，没没有把主主要精力力和时间间放在重重要和有有价值的的工作任任务上，分分不清工工作的轻轻重缓急急，迷失失在杂务务和琐碎碎工作的的汪洋大大海之中中，只见见树木不不见森林林，结果果造成了了工作的的效能低低下。7.不善善协作、沟沟通障碍碍不少主管管个人工工作能力力很强，但但却不善善于与他他人分工工协作，尤尤其是与与部门之之间的配配合和协协作，往往往困难难更大。不不少主管管常常以以自我为为中心，以以小团体
13、体的利益益为中心心。即使使在不得得不和别别人或别别的部门门进行交交流时，也也往往存存在着各各种沟通通的障碍碍，不能能积极主主动地展展开交流流，结果果被一些些只需要要简单的的沟通、协协作就可可以解决决的问题题捆住了了手脚，影影响了整整体的企企业绩效效。8.归罪罪于外、推推卸责任任工作进展展过程中中出现问问题时，很很多人都都倾向于于将责任任推诿于于他人，却却很少检检讨自己己。所以以很多企企业、职职能部门门在开会会厘清问问题责任任的时候候，便很很容易出出现争吵吵，导致致内耗。而而作为一一个卓越越或合格格的主管管应该归归因于内内，遇到到问题首首先反省省自身，而而不是先先找别人人的责任任。管理者的的困境
14、1.主管管的重要要性主宰、影影响企业业发展最最重要的的群体是是主管，而而阻碍和和拖垮企企业最重重要的群群体同样样也是主主管。如如果说企企业决策策层是一一幢房子子的大梁梁，那么么主管就就是隐没没在房体体里面，看看不见的的立柱。如如果立柱柱不能承承重，即即使是大大厦也会会坍塌。因因此在某某种意义义上来说说，比决决策层更更为重要要的，就就是各个个层级的的主管。2.主管管的两难难境地主管总是是处在一一种两难难的困境境之中：决策层层会批评评主管太太同情员员工，不不能充分分地执行行命令，从从而出色色地完成成任务；属下的的员工则则会埋怨怨主管没没有人情情味，只只顾抓工工作创绩绩效，而而不体恤恤下属。因因此，
15、如如何把自自己置于于恰当的的位置，协协调处理理好自身身、员工工和组织织之间复复杂的企企业管理理关系，并并实现企企业目标标，正是是我们要要重点研研究的课课题。管理者的的管理技技能结构构国际上通通常将主主管的管管理技能能分为三三大单元元：1.自我我管理就是管理理者的自自我修炼炼和学习习提升，通通常包括括主管自自身的角角色定位位、心智智修炼、职职业化技技能、职职涯规划划、创新新思维、压压力管理理等，以以及时间间和效能能的管理理。自我我管理体体现的是是主管的的“影响力力”。2.工作作管理所谓工作作管理就就是及时时、准确确、保质质保量地地完成工工作任务务。目标标管理、有有效沟通通、绩效效评估、制制度管理
16、理等内容容都属于于工作管管理的范范畴之内内。工作作管理是是刚性的的、严格格的、一一丝不苟苟以绩效效为准的的，也称称为管理理科学，体体现的是是主管的的“执行力力”。3.人员员管理工作任务务是通过过人力资资源，也也就是员员工来完完成的，所所以团队队建设、人人力资源源的运用用和管理理也就成成为主管管的一项项重要任任务。221世纪纪企业的的竞争，不不仅仅是是表面的的业务指指标的竞竞争，更更多的是是员工队队伍的竞竞争。能能否训练练出一支支优秀、有有战斗力力的员工工队伍，是是衡量一一名管理理者是否否优秀的的标准。因因此主管管必须要要了解相相关的领领导艺术术。人员员管理包包含员工工激励、员员工培育育和团队队
17、建设等等，人员员管理其其实是人人力资源源管理，是是柔性的的、弹性性的、因因人而异异、以人人为本的的，也称称为领导导艺术，体体现的是是主管的的“领导力力”。管理者在在工作管管理中是是严格的的、痛苦苦的，在在人员管管理中是是幸福的的、快乐乐的，所所以说管管理者的的管理过过程其实实是“痛并快快乐着”，你认为为呢？图1-33管理理者的管管理技能能结构示示意图【本讲小小结】本讲首先先讲述了了对一线线主管的的正确认认识，以以及做好好一线主主管所应应注意的的五个方方面。并并对学习习本课程程做出了了三点相相关的课课程约定定，即保保持空杯杯心态、五五岁心智智和知行行合一。随随后分析析了中国国的主管管在进行行实际
18、管管理工作作时，经经常会走走进去的的八大误误区，以以及分别别会给工工作的进进展、绩绩效的提提高带来来哪些困困难。在在强调了了主管工工作对于于企业生生存、发发展的重重要性后后，又指指出了主主管工作作经常会会处在一一种两难难的困境境中，由由此指明明了本课课所要讨讨论的重重点所在在。最后后介绍了了国际上上对管理理者技能能所划分分的三大大单元，明明确了作作为主管管所应当当努力培培养的能能力。【心得体体会】_第2讲 主管管的角色色定位（一一）【本讲重重点】主管的角角色定位位管理的层层次和技技能（一一）主管的角角色定位位管理的定定义对于管理理的定义义，管理理学界的的各个流流派众说说纷纭，没没有定论论。有这
19、这样一个个朴实的的说法：管理就就是通过过其他人人的努力力，去完完成自己己的工作作目标。这这个定义义虽然朴朴实，也也远非科科学，但但它反映映出了管管理的一一些重要要内涵，这这是很多多管理者者都没有有清楚认认识到的的。管理理是要通通过别人人的努力力，“别人”通常就就是下属属这种人人力资源源；除此此以外，还还需要物物、技术术、环境境、组织织架构等等各种资资源，才才能完成成工作任任务，例例如生产产管理人人、机、料料、法、环环五大要要素（人人员、机机器、原原料、工工艺、环环境）。作作为企业业的一个个主管，工工作任务务、目标标就应当当是企业业目标的的一部分分。所以，概概括来讲讲，管理理就是运运用各种种资源
20、去去达成企企业目标标的一个个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。思 考考1企业业的目标标是什么么呢？2企业业是怎么么来赢利利的呢？企业的目目标和赢赢利模式式企业是商商业机构构，它与与政治组组织和非非赢利组组织不同同，它的的目标就就是要赢赢利，追追求价值值最大化化，获得得尽可能能多的社社会效益益和经济济效益。1.赢利利模式的的改变20世纪纪企业与与21世世纪企业业赢利的的模式有有了很大大的不同同。旧的盈
21、利利模式促进进销售，扩扩大份额额20世纪纪管理学学家普遍遍认为企企业的赢赢利模式式就是促促进销售售，扩大大份额，认认为生产产、销售售出的产产品越多多，就一一定可以以获得丰丰厚的利利润。然然而事实实并非如如此，很很多时候候产品的的产量、营营业额都都在提升升，可利利润率却却在下降降。他们们认为出出现这种种情况可可能是由由于同品品质产品品成本上上升、相相应价格格下降之之类的系系统性原原因。新的盈利利模式满意意服务，忠忠诚客户户21世纪纪的管理理学家会会对上述述的情况况得出截截然不同同的结论论，那就就是企业业老客户户的不断断流失。企企业的目目标是赢赢利，但但不应当当直接去去追求利利润，而而应当追追求满
22、意意忠诚的的客户群群，忠诚诚的客户户群的规规模大了了，利润润自然会会滚滚而而来。因因而211世纪企企业的赢赢利模式式，应该该是提供供满意服服务，不不断地去去创造满满意忠诚诚的客户户群。2.经营营导向和和组织结结构的变变化生产导向向和金字字塔结构构20世纪纪的企业业大部分分是以生生产、产产品为经经营导向向的，以以自我为为中心，形形成一个个正金字字塔结构构：企业业的最高高领导在在最上层层发号施施令；次次一级的的中层主主管、低低层级的的一线主主管，对对领导的的任务加加以执行行，并在在执行过过程中对对员工加加以控制制。服务导向向和倒金金字塔结结构21世纪纪的企业业则是以以客户为为中心，以以服务为为经营
23、导导向，呈呈现为一一种倒金金字塔的的结构：客户处处在最高高层；由由一线员员工在次次一级给给客户提提供卓越越的服务务；再由由二线员员工给一一线员工工提供服服务；而而最下面面是管理理层，提提供总的的服务支支持。221世纪纪全世界界最优秀秀的企业业，无一一不是以以客户、服服务为导导向的，他他们都号号称自己己是服务务型企业业，即全全心全意意、想方方设法为为客户提提供周到到、热情情、满意意、称心心的客户户服务。满满足客户户的个性性化需求求，以服服务为导导向是企企业成功功的不二二法门。3.管理理者的变变化管理者工工作的重重点由过过去的“计划、执执行、控控制”，转向向了“培育、激激励、授授权”：前者者是传统
24、统的管理理，可称称之为管管理科学学；后者者是现代代的管理理，称之之为领导导艺术。二二者的区区别在于于：图2-11管理理科学与与领导艺艺术的区区别管理理论论的发展展管理理论论的发展展分为四四个阶段段：科学学管理理理论、人人际关系系理论、系系统理论论和权变变理论。1.科学学管理理理论科学管理理的信条条是：工工人就是是机器，改改善工作作流程，就就可以提提高工作作效率。这一阶段段主要是是在199世纪末末20世世纪初，以以泰勒、老老福特为为代表，他他们通过过研究工工作过程程发现总总结内在在规律、改改善工作作流程的的方式，分分别研究究、发明明了铲煤煤、煤灰灰的专用用铲锹和和流水线线，后者者直到今今天还在在
25、使用。这这种不断断改善工工作流程程的科学学管理法法在企业业管理中中仍然有有着比较较重要的的作用。例例如现在在仍然存存在BPPR（业业务流程程重组）的的专业提提法。2.人际际关系理理论人际关系系学派则则认为：工人是是人，有有需求且且需要激激励；高高效率的的工作来来自于好好的人际际关系。人人的需求求是多层层次，总总是由低低向高逐逐步发展展。员工工的内在在需求其其实就是是其工作作动机和和动力所所在，满满足需求求可调动动其积极极性。3.系统统理论系统理论论认为：企业整整体是一一个系统统，具有有人、组组织、结结构、技技术和环环境等因因素。每每个企业业都有各各自的竞竞争优势势，同时时也有各各自的薄薄弱环节
26、节，若想想确定正正确的战战略，提提高企业业的竞争争力，根根据“水桶理理论”，不但但要组织织和个人人做自己己最擅长长的事，努努力提高高、凸显显优势，更更要不断断地弥补补、改进进不足之之处。4.权变变理论权变理论论认为：惟一不变变的就是是变市场、客客户、员员工，整整个环境境都在不不断地变变化，惟惟一不变变的就是是变，要要根据当当前实际际情况，顺顺势应变变，否则则就会遭遭到淘汰汰。韩国国三星总总裁李健健熙说：“除了老老婆和孩孩子，一一切都要要变。”运动和和变化是是世界的的一种常常态，所所以要适适应变化化、不断断创新。没有最好好的，只只有最合合适的管管理对企业而而言，没没有最好好的管理理，只有有最合适
27、适的管理理，正所所谓管理理无定式式，简单单照搬先先进经验验是行不不通的，必必须进行行很好的的消化吸吸收，因因地制宜宜，化为为己用。世世上最好好的鞋子子是最合合脚而非非最贵的的鞋子，最最好的老老婆是适适合你爱爱你而非非最漂亮亮的女人人，所以以最适合合的才是是最好的的。主管的作作用和存存在价值值1.主管管的作用用在一个正正常运作作的企业业中，不不同层级级人的作作用应当当是这样样的：领导做对对的事情情主管把事事情做对对员工愉快快的做事事即领导做做决策，主主管去执执行，员员工具体体去操作作。领导掌握握着企业业大量资资源，决决策要“有所为为有所不不为”，选择择市场机机会、带带领企业业发展。好好像领导导手
28、握一一把梯子子，这是是企业资资源，市市场投资资机会是是四面墙墙，领导导要决定定把梯子子靠在哪哪一面墙墙上。然然后，主主管带领领员工顺顺着梯子子爬上正正确的墙墙头，当当然员工工是愉快快的而非非被威逼逼地爬上上去，这这是员工工主动还还是被动动的区别别。由此可见见，如果果要想将将领导正正确的决决策在员员工那里里得到具具体有效效的执行行，一线线主管的的中间作作用是至至关重要要的。他他的一项项必要的的工作任任务，就就是要不不断地激激励和调调动员工工的积极极性，使使他们始始终处于于愉快的的状态，并并带领员员工将领领导做出出的战略略选择和和决策付付诸实践践。2.主管管的存在在价值在企业当当中，主主管存在在的
29、价值值应该是是集合员员工团队队的力量量去达成成企业的的绩效，也也就是说说主管的的价值不不在于专专业能力力素质，而而在于团团队绩效效。全世世界优秀秀企业衡衡量主管管的标准准是绩效效而不是是经验或或者能力力、学历历。一切切以绩效效管理为为纲，纲纲举目张张，这是是21世世纪主管管的管理理核心。主管的自自身角色色主管的自自身角色色可以体体现在学学习者、模模范者、建建设者和和培训者者四种身身份上：1.学习习者一个合格格的主管管要“活到老老、学到到老”，终生生学习，终终生研修修。要关关掉电视视、扔掉掉晚报，拿拿起书本本，拒做做“沙龙土土豆”。制定定读书计计划，每每天读书书研修一一小时，三三年就可可以成为为
30、本行业业的专家家。2.模范范者身为主管管，需要要言传身身教，处处处、时时刻做员员工的榜榜样，才才可能令令员工在在潜移默默化之中中，信服服地在其其带领下下，忠实实于企业业，敬业业负责，一一起为企企业创造造绩效。“己所不不欲，勿勿施于人人”，身教教永远重重于言传传，示范范、楷模模的力量量是巨大大的。3.建设设者企业日常常管理的的问题，大大多是一一些源自自系统、制制度、规规则、流流程的常常见疑难难，这就就需要主主管不断断地完善善工作的的流程、规规则，并并对可能能发生的的事情提提前预应应，对自自己的部部门、员员工预先先作好各各种相关关培训，使使他们能能够各安安其职，自自动的、正正确地运运转，不不要做事
31、事必躬亲亲的“报时者者”，而要要做所谓谓的“钟表制制造者”。所以以，身为为主管应应该“多修路路、少管管人”，管人人只会造造成对抗抗，“修好马马路”即完善善工作的的系统和和流程，让让员工这这些车辆辆迅速奔奔驰，而而我们只只需做交交通警，维维护正常常的交通通秩序就就可以了了。4.培训训者主管应当当做部属属的指导导者、辅辅导员、教教练和导导师，也也就是要要对员工工不断地地进行职职业化的的专业培培训，培培养企业业需要的的人才。培培训的过过程同时时也是对对自身经经营管理理能力的的培养提提高过程程。管理的层层次和技技能管理的层层次传统管理理的层次次分为：高层、中中层和一一线。各各个层级级的管理理者各司司其
32、职，努努力做好好份内的的事。尤尤其不要要替下一一层级代代劳，出出现窜岗岗现象。一种非常常有趣的的现象就就是窜岗岗，有共共同向下下窜岗的的趋势：总经理理常常在在做经理理的事，经经理在做做主管的的事，主主管在做做员工的的事，而而员工则则三个一一群、五五个一簇簇地围在在一起讨讨论公司司下一步步的战略略规划这原本本是总经经理的事事，因为为员工太太无聊、空空闲所致致。奇怪，员员工太过过空闲，而而主管却却太过忙忙碌，总总经理更更加忙得得不亦忙忙乎，这这是为什什么呢？图2-22管理理的层次次示意图图第3讲 主管管的角色色定位（二二）【本讲重重点】1.管理理的层次次和技能能(二)2.主管管的常见见病症3.管理
33、理的两难难现象管理的层层次和技技能(二二)“问题猴猴子”的管理理1.“问问题猴子子”的涵义义“问题猴猴子”就是由由窜岗现现象引发发的常见见问题，指指员工在在工作中中动辄请请示主管管，让主主管替他他代为解解决问题题，而主主管没有有对所请请示问题题加以区区分，一一概代为为解决，从从而恶性性循环，形形成了员员工给管管理者布布置任务务的怪圈圈，主管管不堪重重负，而而员工反反而得到到了过多多的空闲闲。2.对“问题猴猴子”的管理理对于“问问题猴子子”的管理理，应当当做到：判别“问问题猴子子”属于谁谁通常在评评判“问题猴猴子”属于谁谁时，实实际上就就是涉及及到了授授权层级级的分类类，可以以根据风风险、责责任
34、和下下属的能能力这三三方面情情况作为为评估的的标准： 当风风险、责责任较大大，下属属能力远远远不够够时，要要将这作作为一次次对下属属进行教教育训练练的大好好机会，让让下属有有一次锻锻炼学习习的机会会。 当风风险、责责任较小小而下属属能力足足够，或或即使不不够但发发挥潜力力就可以以完成时时，要将将“问题猴猴子”还给下下属，适适当地进进行过程程控制和和进度监监督，尽尽量不直直接参与与问题的的解决。怎样处置置“问题猴猴子” 当风风险、责责任较大大，下属属能力远远远不够够时，主主管可以以和下属属一起共共同思考考，分析析拟订计计划，制制定相关关的时间间进度表表；然后后带领下下属一步步步地做做，下属属可以
35、完完成的部部分要让让其自己己完成，不不能独立立完成的的部分可可以演示示给他，工工作完成成后要让让他做工工作总结结。这样样下次再再遇到类类似问题题时，下下属就可可以独立立完成，或或是只需需要主管管在适当当时施以以援手即即可。 当风风险、责责任较小小而下属属能力足足够，或或即使不不够但发发挥潜力力就可以以完成时时，有一一个与下下属沟通通的基本本技巧叫叫做“甜蜜开开始”，就是是首先给给予下属属适当的的认同和和肯定，鼓鼓励他独独立完成成。当下下属进一一步请求求主管做做出明确确指示时时，则要要发出明明确的工工作指令令，让下下属独立立完成，当当然也要要在必要要时提供供相关的的帮助。【案例】一天，王王主管正
36、正坐在办办公室，下下属员工工来请示示说：“隔壁那那个车间间在漏水水，空调调水滴到到我们车车间仓库库这边了了，给我我们带来来了不少少麻烦，可可因为涉涉及到别别的部门门，是不不是请您您过去跟跟他们打打个招呼呼？”王主管管马上说说：“好呀！我去看看看！”但刚走走出门时时心里想想：“不对！怎么又又变成我我去干了了！怪不不得我这这么忙！”于是马马上把该该员工叫叫了回来来说：“刚才这这个问题题你完全全可以处处理的，所所以还是是麻烦你你自己去去协调一一下，协协调的结结果告诉诉我，如如果协调调不行，再再来找我我，去吧吧。”15分分钟之后后，该员员工过来来汇报说说：“不需要要您去了了，小事事一桩，我我们已经经搞
37、定了了。”【自检】请您回答答以下问问题。1请您您认真反反思自己己的管理理工作，并并思考：第一，在在工作当当中，您您帮员工工代劳了了哪些“问题猴猴子”？_第二，以以后面临临这些“问题猴猴子”时，您您应当如如何处理理？_2请您您根据以以下情景景回答问问题：员工甲说说：领导导，您看看这件事事情，应该该怎样处处理？经理乙说说：那你你说该怎怎么办呢呢？员工甲说说：我不不懂才问问您呀，您您怎么反反过来问问我？请您谈谈谈经理乙乙的处理理方式存存在什么么问题，应应当如何何去做？_见参考答答案2-11参考答答案2-1经理乙应应该是比比较清楚楚不应当当轻易替替员工解解决后者者可能能能够独立立解决的的问题，但但是处
38、理理的方式式上却欠欠妥当，造造成了与与员工对对峙的局局面。如果该问问题风险险、责任任较大，员员工能力力不够，应应该将这这当作训训练培养养员工的的机会，可可以引领领员工共共同探讨讨解决问问题之道道。员工工能够完完成的部部分则要要让他独独立完成成，员工工能力不不足的某某一方面面可演示示给他看看，工作作完成后后可根据据情况让让员工做做出工作作总结，以以便下次次出现类类似问题题时员工工可以更更加容易易地独立立解决。如果该问问题风险险、责任任较小，下下属的能能力足够够，或是是发挥一一下潜力力即可，那那么就应应当给予予他适当当的肯定定和鼓励励，比如如说：“你是很很聪明能能干的，我我相信你你经过努努力，一一
39、定是能能够完成成得很好好的，说说说看，你你打算怎怎么办？”进行甜甜蜜开始始。然后后再下明明确指令令，让他他独立完完成。管理的技技能管理者需需要掌握握的主要要技能有有专业技技能、概概括技能能和人际际技能三三类。1.专业业技能专业技能能指专业业岗位所所需要的的业务技技术等能能力。这这类技能能较为务务实，职职务越低低，对专专业技能能的要求求就越高高。2.概括括技能概括技能能指理性性的思考考、分析析、判断断、决策策能力。这这类技能能相对务务虚，职职务越高高，对概概括技能能的要求求也就越越高。3.人际际技能即人力资资源管理理的能力力。这是是不论职职务高低低，都应应当掌握握的技能能。当然然，高阶阶主管与与
40、一线主主管的人人际技能能内涵有有所不同同，高阶阶主管是是把合适适的人放放在合适适的岗位位上，人人尽其才才，人才才资本运运用。一一线主管管是调动动员工积积极性，使使其能愉愉快地做做事，员员工激励励和训练练。人力力资源管管理的能能力常常常被管理理者忽视视，这是是常见的的现象。对这三类类技能的的要求与与职务的的关系如如下图所所示：图2-33管理理技能示示意图思考1三国国的刘备备虽不具具备文、武武等专业业能力，却却具有当当蜀国皇皇帝的能能力，为为什么？2做饼饼干食品品的纳贝贝斯克的的总经理理不太懂懂电脑和和软件，去去一家知知名软件件公司当当CEOO，他能能胜任吗吗？为什什么？如如果他当当一线主主管呢？
41、由员工提提升为主主管的人人，专业业技能和和工作积积极性一一般都比比较高，但但是往往往由于没没有受过过管理的的训练，人人际技能能、概括括技能较较低。他他们往往往仍将自自己定位位于专业业技术的的骨干员员工，这这样会更更加阻碍碍他们成成为一个个合格的的主管。因因此，随随着职务务的提升升，要重重视管理理理论的的学习，注注意努力力培养自自己的概概括技能能。主管的常常见病症症主管的常常见病症症主要有有年轻主主管并发发症和老老主管综综合症两两种：年轻主管管并发症症1.症状状20多岁岁第一次次走上领领导岗位位的年轻轻主管，往往往会走走这样两两个极端端：急于求成成具体表现现为由于于惯性作作用，仍仍然将自自己定位
42、位于骨干干员工，为为了把工工作完成成好，埋埋头忙于于各项事事务，却却忘记了了管理的的职责是是计划、安安排、督督导；在在管理工工作中虽虽然敢于于管理，但但过于急急躁，方方法简单单粗暴，有有时还会会将自己己意愿强强加于人人，导致致人际关关系处理理不当。过于和缓缓具体表现现为不习习惯培训训和授权权员工，害害怕得罪罪人，如如同好好好先生，不不敢管理理，认为为很多事事务与其其花时间间教员工工还不如如自己亲亲自去做做，使团团队疏于于管理，缺缺乏凝聚聚力。2.“治治疗”建议针对以上上病症，年年轻主管管应当这这样要求求自己：正确面对对必然的的挫折和和痛苦敢于管理理、严格格管理善于管理理、掌握握技巧老主管综综合
43、症1.症状状老主管综综合症的的症状主主要有：经验主主义，惯惯性思维维，思想想保守，不不愿创新新，无功功无过，得得过且过过工作目目标不明明确，制制定计划划不周详详，管理理执行不不到位行为过过程控制制不利，事事后检讨讨不予改改进对下属属的指导导、纠正正和严格格要求不不够，过过于泛人人情化2.“治治疗”建议老主管并并不是指指年龄大大的主管管，在同同一个岗岗位做了了三年以以上仍然然没有创创新、没没有进取取、成长长的主管管都可以以称为老老主管。因因此，包包括年轻轻主管在在内的所所有主管管都应不不断警示示自己，不不能安于于现状，要要适当地地给自己己、下属属以压力力，努力力创新，否否则只会会使得部部门乃至至
44、企业走走向衰亡亡。员工管理理的两难难现象主管与下下属的关关系对于管理理者而言言，存在在这样一一个两难难现象：即在对对待员工工时，到到底应该该严格管管理，还还是亲情情管理。管理过于于严格，员员工有可可能产生生抵触心心理，并并出现消消极怠工工的现象象，人际际关系也也会随之之紧张。但但一味的的温情管管理，员员工又可可能对主主管不够够尊重，布布置工作作任务时时可能还还会出现现讨价还还价的现现象。那那么，应应该怎么么办呢？积极的人人性假设设对于员工工的管理理究竟应应在严格格管理和和亲情管管理中做做何种选选择，管管理学家家求助于于对人性性的理解解。1.X、YY理论首先，产产生两个个相对的的经典理理论：XX、Y理理论。XX、Y理理论分别别对人性性持有消消极和积积极的看看法，其其内容如如下图所所示：图2-44两种种人性假假设2.Z理理论在这两种种理论的的基础上上还产生生了一种种Z理论论，即认认为员工工既不是是简单的的X型，也也不是简简单的YY型，而而