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1、全面推荐荐医院绩效效管理体体系医院绩效效管理解解决方案案目前，国国务院决决定自220099年100月1日日起在事事业单位位和卫生生医疗机机构推行行绩效工工资制，至至此正式式宣告结结束了我我国工资资分配大大锅饭的的年代。但但也向我我们医院院管理者者提出管管理上的的新挑战战，如何何合理、公平拉拉开分配配差距？摆在我我们眼前前的迫切切任务在在于急需需推行绩绩效管理理。我们经过过十余年年的管理理实践，整整合优化化提升（ ）出出了绩效效管理体体系，隆隆重向各各级医院院推荐：主要是是整合了了目标管管理、关关键绩效效管理、平衡计计分卡、主基二二元法等等目前所所有管理理方法的的长处，整整合优化化为日、月与年年
2、度绩效效管理链链相结合合的关键键绩效管管理体系系。绩效管理理是一种种观念，是是一种良良好的医医院管理理方法，运用得当可以帮助医院不断提升工作绩效，加速医院发展。一、推荐荐的理由由1、通过过绩效管管理可以以建立四四大机制制 牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力2、通过过绩效管管理可以以实现医医院快速速发展 组织目标与绩效管理医院发展战略医院的年度计划科室的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效医院的绩效科室的绩效医院的使命实践中，推推行过的的医院业业务收入入、业务务量将会会以300%的增增长速度度快速发发展。3、通过过绩效管管理可以以激活人人力资源源 连续的考核结
3、果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。4、绩效效管理可可以实现现理念转变在考核对对象上，进进行全员员考核；在考核核兑现上上，与个个人利益益全面挂钩；在考核核内容上上，实行行关键要要素综合合评价考考核，注注重要素素之间平平衡性；在考核核时间上上，实现现年度考考核、月月度考核核与日考考核相互互结合。按照“以以贡献
4、论论优劣，以以效益定定奖惩”激励原原则以及及“年初定定计划、确定比比赛规则则，月度度与日考考核比进进度，年年终总评评价，掉队淘汰出出局”的考核核方式，全全面推进进绩效差差异化分分配制度度。5、绩效效管理可可以建立立具有凝凝聚力的的医院绩绩效文化化医院文化化是医院院在长期期的实践践活动中中所形成成的并且且为医院院成员普普遍认可可和遵循循的核心心价值观观念、团团队意识识、工作作作风、行为规规范和思思维方式式的综合合。核心价值值是引导导绩效管管理的必必要前提提条件，包包括医院院的愿景景，使命命及战略略。优秀的医医院文化化能够带带动员工工树立与与组织一一致的目目标，并并在个人人奋斗的的过程中中与医院院
5、目标保保持步调调一致；能为员工工营造出出一种积积极的工工作氛围围、共享享的价值值观念和和管理机机制，产产生一个个合适的的鼓励积积极创造造的工作作环境。结合贵院院的情况况，目前前对你们们进行正正确的绩绩效管理理，意义义深远。二、我们提出解决方案1、建立立个体绩绩效观念念模型个人绩效P 态度A 技能S 机制M 文化C（客观性） 外因 （主观性） 内因 2、建立立团队合合作的绩绩效管理理链模型型 医院级 科室级 员工级3、建立立各级岗岗位绩效效管理核核心指标标体系合理的考考核指标标设计，由医院管理咨询机构提供设计模板的基础上，掌握设计技巧，然后由直接上级和员工共同参与设计，双方通过讨论，制定直属上级
6、认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。绩效考核核指标设设计的原原则：在科学学的考核核指标制制定过程程中，应应该遵循循原则： 原则要 点点（具体的的）l 切中目标标l 适度细化化l 随情境变变化（可度量量的）l 数量化的的l 行为化的的l 数据或信信息具有有可得性性（可实现现的）在付出努努力的情情况下可可以实现现在适度的的时限内内实现（现实的的）l 可证明的的l 可观察的的（有时限限的）l 使用时间间单位l 关注效率率4、 建立不断断提升的的绩效管管理体系系制定控制制目标，建建立控制制标准。衡量实际际工作，获获取反馈馈信息。偏偏差原因因分析，采采取改善善措施。连续不断改 善
7、连续不断反 馈连续不断控 制不断提升的绩效管理循环5、可行行性方案案基于医院院具体状状况，建建议医院院在实施施成本管管理的基基础上，核核算科室室经营业业绩，作作为绩效效工资，以以正向激激励为主主，争取取获得大大多数员员工的支支持与合合作，确确保此次次改革顺顺利进行行并取得得成效。绩效考核核指标，兼兼顾个人人、团队队（科室室）、医医院三方方面，根据各各部门的的具体职职责。我们推推荐：整整合优化化提升（ ）绩效效管理体体系，实现现三级指指标考核核体系，全全过程管管理，人人人参与与，人人人被考核核。5.1绩绩效指标标设计体体系：个个人、团团队（科科室）、全院绩绩效考核核标准：个人绩效效计划工作数量量
8、 服务效效果 岗位位职责 质质量安全全团队（科科室）绩绩效计划划内部流程程 经经营效果果 质量效效率安全全服务医院绩效效计划收入 利利润成本本 安安全 服务务 质质量 战略个人：激激励员工工达到与与工作相相关的绩绩效标准准。团队（科科室）：是激励励员工的的科室（部部门）绩绩效，加加强团队队合作。全院：实实现医院院整体利利益最大大化。5.2本本次提供供的解决决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。将是院级级、科级级、员工工级三级级考核体体系，指指标上下下联动、上下关关联、一一环紧扣扣一环，环环环相应应。对中中层以上上实施月月度关键键考核+年度关关键考核核；员工工考核以以月度为为主，加加年度专专业
9、技能能考核考考试。5.3实实施年度度末位淘淘汰制，激激活沉淀淀层，增增进团队队活力。5.4致致力建设设一种与与医院的的绩效管管理系统统相融合合的高绩绩效的医医院文化化，建立立良好的的沟通体体系，保保证下行行沟通、上行沟沟通、横横向和斜斜向沟通通各种沟沟通的有有效运行行。5.5提提供具体体操作手手册，操操作细节节化、便便于掌握握推行。绩效考核系统调研医院绩效管理体系分析系统培训协助实施顾问咨询绩效计划与指标体系绩效操作体系绩效分配连接绩效结果应用医院绩效管理体系设计医院领导访谈医院临床中层访谈员工问卷调研医院职能中层访谈医院基层员工访谈三、“项项目”策划流流程介绍绍1、咨询询流程2、项目目运作方
10、方式2.1以以团队式式运作由专专业顾问问组成咨咨询项目目组，项项目总监监督导，项项目经理理统一组组织、分分工协作作完成。2.2以以调研为为关键所有有策划方方案和实实施计划划均是建建立在对对医院内内部实际际情况以以及外部部经营环环境系统统、客观观的调研研基础上上，可以以说，调调研是策策划是否否切实可可行的前前提和基基础，因因此，我我们将高高度重视视调研。2.3与与客户相相结合策划方案案既要考考虑创新新性，也也要考虑虑适用性性。因此此，一切切方案与与计划的的策划均均采取与与院方有有关人员员互动探探讨的方方式，使使外部机机构的研研究成果果能顺利利与医院院嫁接，同同时充分分重视与与院方人人员的沟沟通，
11、从从观念上上和操作作上保证证方案能能顺利运运行。2.4高高度重视视培训在“项目目计划”实施中，将将高度重重视培训训，凝聚聚全院共共识，使使方案得得以为全全院员工工所理解解和执行行。2.5统统一规划划，分步步实施方案策划划将充分分考虑医医院运营营实际情情况，高高度重视视方案的的操作性性，在工工作安排排上与院院方充分分协商，有有步骤地地推进，务务求可行行和取得得实效。 22.6外部机机构的独独立性外部部机构具具有中立立性、客客观性、专业性性。专家家将以自己己的专业业咨询经经验和诚诚信的工工作态度度，与院院方协调调配合，从从外到内内推动医医院绩效效管理新新措施的的实行。四、项目目效果评评估绩效管理理
12、实现三三满意:患者满满意(患患者满意意度)、员工满满意（员员工满意意度）、医院满满意（业业务收入入上升、快速发发展、实实现安全全）。五、医院院咨询过过的部分分医院案案例湖北、广西、云南、贵州、青海、河南、江西、江苏等等地各级级医院实实施绩效效管理项项目推广广。 20009年、20110年创创新举办办全国国医院绩绩效管理理与全成成本管理理实战咨咨询式培培训九九期六、项目目策划组组专家介介绍首席咨询询师：张张玉韩国内知名名实战型型绩效管管理专家家、多家家医院管管理公司司高级顾顾问、高高级经济济师、人人力资源源管理师师、 医医院法律律顾问。25年三级甲等医院管理经验、6年医院管理咨询与培训经历。在国内多家医院推广绩效管理实施方案，创新绩效管理培训方式，成功举办多期医院绩效管理实战性咨询式培训班。在健康报、医师报等多家媒体发表绩效管理文章。获得全国第十二届企业创新成果一等奖。已为50余家医院咨询、培训服务。 （全全国第十十二届企企业创新新成果一一等奖）