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1、华为公司司人力资资源管理理体系第一章章公司人人力资源源管理的的组织体体系与运运作方式式一一、公司司人力资资源管理理的组织织体系图图华华为公司司人力资资源管理理体系二、人力资资源管理理委员会会的职责责、成员员与运作作11、人力力资源管管理委员员会（HHRMCC）的职职责：HRRMC负负责管理理、监督督公司级级人力资资源决策策与活动动，为业业务发展展提供支支持；同同时对人人力资源源领域的的战略问问题向EEMT提提供建议议，以支支撑公司司的增长长和公司司的战略略。2、人人力资源源管理委委员会的的成员：主主任：人人力资源源总裁成员员：人力力资源部部主管、各大部部门主管管、华为为大学主主管、各各大部门门
2、干部部部主管；根据具具体议题题需要，邀邀请有关关业务部部门代表表参加。秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，
3、确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资
4、源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源源部是干干部部（处处）的业业务主管管部门，公公司人力力资源政政策和制制度由人人力资源源部制订订后，各各干部部部（处）负负责制度度的细化化，在公公司的统统一框架架内，把把各项政政策、制制度转化化为与本本部门业业务特点点紧密结结合的，具具有可操操作性的的政策和和制度。如：人力资源部制订公司的中基层员工绩效考核办法后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技
5、术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的各级管理者首先是一个人力资源管理者。人力资源管理不只是人力资
6、源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格一、职位管理1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；
7、职位是动态的。2、职位分析职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。（1）职位分析的原则分析而非罗列职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。分析的是职位而不是任职者职位分析析不在意意任职者者的绩效效、风格格、个性性、职业业经历或或其他有有关人的的因素，关关注的是是职位本本身。涉涉及到职职位的现现有任职职者，只只是因为为他/她她最了解解该职位位。基于于事实而而不是判判断职位分分析的目目的不在在于评判判职位，而而是尽可可能清晰晰地了解解事实。职职位分析析者只提
8、提供事实实证据，职职位分析析的结果果职职位说明明书可以以为他人人提供评评判的依依据。职职位分析析者的观观点，如如关于职职位需要要的经验验和技能能，可能能是比较较深刻而而有意义义的，但但这已经经超出了了职位分分析的范范围。描描述的是是职位现现状而非非假设职位位分析者者的责任任是了解解职位在在某一特特定时间间的状况况。职位位描述不不应成为为对以往往职位职职责或未未来设想想的描述述。（2）职职位分析析流程职位位分析是是一个了了解职位位，并将将其信息息以便于于他人理理解的方方式描述述出来的的过程。职职位分析析一般包包括以下下步骤：收集有有关职位位内容以以及职位位间关系系的信息息；分析析、整理理这些信信
9、息；将将这些信信息以简简明、系系统的方方式表示示出来。主主要采用用职位说说明书的的格式。（3）职位分析的内容职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。3、职位类别为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战
10、略及策划、市场开拓等工作的职位。技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。4、职位评估职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HA
11、YGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。知识技能能、解决决问题能能力和应应负责任任这三种种要素每每种都有有其自己己的指引引表并进进一步分分为各种种分要素素。知识识技能分分为：专专业技术术知识、管理范范围、人人际关系系技能；解决问问题能力力分为：思考的的环境、思考的的挑战；应负责责任分为为：行动动的自由由度、影影响的范范围、影影响的性性质。每种种分要素素均有一一种连续续性的尺尺度，分分解成一一阶梯。阶阶梯上的的每一级级均有说说明，评评估员通通过判断断，选择择最符合合被评估估职位的的相关说说明来把把各种职职位定位位于适当当的级别别。二、任任职资格格基础知知识
12、1、什什么是任任职资格格任任职资格格是指在在特定的的工作领领域内，根根据任职职标准，对对工作人人员工作作活动能能力的证证明。任职职资格体体现个人人属性，一一指在现现实工作作环境中中完成任任务的能能力，二二指能按按企业标标准来满满足业绩绩要求的的能力。任任职资格格体现了了组织需需要，也也体现了了任职者者的职位位胜任能能力，是是决定个个人绩效效的内部部关键所所在。任职职资格是是动态的的，随着着企业和和业界的的发展而而发展。2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促
13、进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。3、任职资格管理的原则（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。4、任职资格与职业发展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。5、任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。任
14、职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级6级；专业族任职资格分为5级：1级5级；管理族任职资格分为3级：3级5级。为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。三、任职资格标准1、任职资格标准框架任职资格标准结构包括基本条件、核心标准、参考项。基本条条件：达达到任职职资格标标准的基基本条件件，包括括现从事事职位、专业经经验、绩绩效。核心心标准：任职资资格的核核心要求求，包括括必备知知识、行行为、技技能、胜胜任力。参考项：包括品德、个性特征。2、任职资格标准开发任职资格标准开发一般要经过以下步骤：
15、标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、签发与发布。所有任职资格标准由人力资源管理部统一签发和发布。3、任职资格标准修订任职资格标准应定期进行审视与修订。四、任职资格认证任职资格管理不只是认证，应包括以下几个步骤：熟悉工作内容、主管辅导和培训、工作经验积累、资格认证/复核、获得资格、持续改进。资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。任职资格评
16、审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询（查询网址：）。五、任职资格应用1、提升员工任职能力任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考
17、。2、在职位管理中（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。3、在在人力资资源规划划中：员员工任职职资格分分布，是是制订人人力资源源规划重重要依据据。4、在在年终评评议中：任职资资格结果果作为年年终评议议的重要要参考依依据。5、在其他他方面：如会议议参与权权、决
18、策策权或决决策参与与权、资资源调配配权、审审批权等等。第四章章人员选选拔与流流动渠道道一一、招聘聘所所有招聘聘岗位需需经过招招聘调配配部的复复核及人人力资源源部总裁裁的审批批。用人人部门需需加强人人员招聘聘的计划划性和前前瞻性，招招聘岗位位必须包包含在部部门的用用人计划划中。对对于计划划外的岗岗位，部部门必须须单独进进行申请请，申请请内容包包括人员员招聘的的原因、该职位位的职位位说明书书。招聘调调配部根根据年度度用人计计划和各各部门用用人标准准（职位位说明书书）审查查招聘岗岗位信息息，若不不符合计计划和标标准，人人力资源源部将退退回各部部门干部部部。审审核用人人需求的的依据：1、年年度用人人计
19、划；2、各各部门用用人标准准（职位位说明书书）。各部部门干部部部按照照岗位位需求申申请表的的要求，向向招聘调调配部提提供招聘聘岗位信信息，并并保证信信息的完完整性、准确性性和规范范性，招聘聘调配部部对部门门提出的的岗位需需求进行行复核，并并与干部部部共同同策划招招聘活动动实施方方案，联联系广告告部实施施广告投投放。干部部部负责责向招聘聘调配部部提出招招聘岗位位需求，协协同招聘聘调配部部完成招招聘活动动实施方方案的策策划。公司司紧缺的的高级人人才、特特殊专业业人才在在其他招招聘渠道道难以满满足岗位位补充需需求（到到位时间间、任职职要求）的的情况下下可以选选用猎头头公司来来招聘。各干部部可提供猎头
20、公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头公司。二、内部调配1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动（包括部门、职类、职位的变动）。2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流动。3、形式：1）组织调配（包括公司任命、组织结构调整）2）转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。3）特殊调配（包括临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调
21、配）4、内部调配原则1）以业务为导向的组织调配原则人才的流动必须符合公司的业务发展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，原则上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。2）符符合岗位位需求原原则岗位发发生长期期变动时时（原则则上三个个月以上上），调调入岗位位须有经经过评审审的用人人计划，以以使人力力资源得得到合理理的配置置和使用用，保障障组织效效益和人人均效益益的提高高。同时时拟调配配的员工工任职条条件须达达到拟调调入岗位位的任职职资格要要求，劳劳动态度度或品质质不好的的员工不不得流入入内部劳劳动力市市场，调调出部门门须对输输出员工工
22、的质量量负责。5、转岗的管理员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再发展的规律，实现员工与公司的共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原则上，除公司鼓励的职类间的流动外，应尽量避免在无关联性职类间进行内部调配。1）受控职类变化职类族之间的变化（如，技术族变为营销族）专业族中二级职类的变化（如，财经类变为人力资源类）2）非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。受控职类变化的调动需经过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定管理实施细则。三、岗位适应性培训1、定义：岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工，以及因为工作作风后进而导致本部门员工士气低下的中
23、基层干部进行的教育和培训活动。2、目的：增强员工的责任心和危机感，调动员工的积极性和进取心，帮助员工正确认识自我和调整心态，及时发现公司管理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。3、培训对象的确定程序：各部门每月5日前将当月需接受岗位适应性培训的员工申报至本部门干部部（处）。申报前直接主管和上一级主管应分别与准备接受岗位适应性培训的员工进行沟通交流，直接主管和上一级主管意见一致后，双方须在审批表上分别签字，同意某员工接受岗位适应性培训，并且须在审批表上注明该员工表现的具体事例。各部门干部部（处）接到员工岗位适应性培训审批表后，负责调查核实该
24、员工脱岗参加培训的真实原因。各部门干部部（处）经核实脱岗真实原因后，将审批表报送一级部门主管审批签字，同意后于每月15日前报送人力资源部总监审批。培训是公司人力资本增值的重要手段，对员工最佳的培训方式就是在工作实践中不断指导，使其不断进步。企业培训的最大特点就是与工作相结合，学以致用。一、公司员员工培训训体系简简图二、新新员工培培训1、企企业文化化培训(11)培训训对象：所有由由华为技技术及子子公司招招聘的新新员工(2)培培训目的的：通过过对新员员工进行行文化培培训、工工作基本本常识培培训、企企业制度度培训，使使新员工工了解和和认可公公司所倡倡导的文文化导向向、价值值观，掌掌握必备备的基本本工
25、作技技能。新新员工参参加完培培训之后后，需通通过心得得总结、行为规规范、知知识考试试三方面面的考核核，合格格之后才才有资格格进入业业务部门门。(3)培训时时长：22周(4)培训内内容：文化化培训：服从从组织规规则、团结结奋斗与与集体合合作、责任任心与敬敬业精神神、诚诚实守信信、自自我批判判与不断断进步、以客客户为中中心，这这一部分分培训还还结合课课外活动动、游戏戏与晚上上录像学学习，逐逐渐使公公司文化化深入新新员工内内心。基本本工作常常识培训训：企企业礼仪仪、公公司产品品与电信信网络知知识成成本意识识与费用用报销、IPPD基本本常识、办公公软件常常识、时间间管理、质量量管理基基础知识识、EEH
26、S、有效效沟通、积极极心态企业制度培训：人力资源管理制度、信息安全与保密意识、知识产权与专利(5)责任部门：华为大学2、一营培训(1)培训对象：主要针对全球技术服务部安装维护新员工、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信网络状况，熟悉服务流程和规范、掌握与用户交往的技能，具备成为未来技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的基础。(3)培训时长：3个月(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备维护实习(5)责任部门：全
27、球技术服务部3、二营培训(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员(2)培训目的：培养适应市场需要、具有基本营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。(3)培训时长：1.5个月(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。(5)责任部门：国内营销培训二营4、三营培训(1)培训对象：所有的研发新员工(2)培训目的：通过对研发新员工行为规范、信息安全、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锻炼，减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。(3)培训时长：3天(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发流程、
28、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。(5)责责任部门门：产品品与解决决方案培培训部三、在职员员工培训训在在职员工工培训分分为部门门内部学学习与指指导和公公司统一一培训。1、部门内部学习与指导：a)导师制：导师制是培养新员工特别有效的方式，通过一带一，能直接快速地帮助新员工成长。b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可根据需要随时进行一些专题交流研讨。c)部门专有技能培训：是部门内部的正式培训，请部门内的专家、或是其他部门的相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。2、公司统一培训：为了保障员工的培训质量，公司专门成立了华为大学，其中员工培训是华为大
29、学最主要的业务。随着公司组织变革发展及国际化水平不断提高，公司对每个员工职业化、规范化的要求越来越高。为了满足公司内不同层次的培训需求，华为大学开设了一系列的管理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效的互补，基本搭建了为公司各部门员工提供公共课程培训的平台。华为大学还开设了网上的培训课程，供员工自学。可以通过如下途径了解为在职员工提供的培训课程：咨询华为大学；咨询本部门的培训接口人；咨询本部门的培训部；上公司的http:/Learningweb网站查询。第六章绩效管理一、管理者在绩效管理中的职责管理者要通过管理下属来达成所管辖组织的绩效。通过关注员
30、工的发展，帮助他们提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。所谓“绩效管理”是管理者与员工就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作的一部分。作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情？(1)帮助员工深入理解他们所承担的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明确你期望他们达到的目标结果；(2)持续地与员工进行双向沟通，收集并观察员工的关键行为和结果，帮助员工了解自身的优点与不足，辅导员工提高能力并和他们共同探讨如何才能改进个人绩效；(3)区分绩效优秀和绩效一般的员工。充分认可高绩效员工并给予相应较好的回报；激励绩效中等
31、偏上和绩效正常的员工，使他们快速成长；识别需要改进的员工，让他们了解到自己的绩效所处的位置，并辅导和督促他们不断改进；(4)聚聚焦在持持续的绩绩效改进进上，在在部门/团队中中营造高高绩效的的文化氛氛围。二、华为公公司对绩绩效管理理的要求求绩绩效考核核是立足足于员工工现实工工作的考考核，强强调员工工的工作作表现与与工作要要求相一一致，而而不只是是基于其其在本部部门的工工作时间间进行评评价。绩效效考核必必须自然然地融入入部门日日常管理理工作中中，才有有其存在在价值。双双向沟通通的制度度化、规规范化，是是考核融融入日常常管理的的基础。帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。管理
32、者要以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，强调员工的工作表现与工作要求相一致。对于跨部门的员工，工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。考核期初功能部门应界定绩效评价者，考核前，须充分征求绩效评价者（如，PDT经理、项目经理）的意见与评价，并依此作为考核依据；作为绩效评价者也应及时提供客观的反馈。三、PBC绩效管理循环我们运用PBC来进行绩效管理，是一个循环往复、不断改进的过程。这个过程分成四个步骤（如图示）：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人
33、绩效承诺。PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。在PBC绩效目标阶段，管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。PBC模板：结果目标承诺（Win）目标承诺权重衡量标准分数执行措施承诺（Execute）目标承诺权重衡量标准分数团队合作承诺（Team）目标承诺权重衡量标准分数设定PBC目标的来源：1、来源于“部门目标或公司战略目标”，体现出对部门绩效的支撑。2、来源于职位应负责任。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。4、来源于跨部门团队，体现出该职位对跨部门团
34、队目标的支持。（二）、PBC绩效辅导PBC绩效辅导阶段是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题。（三）、PBCC绩效评评价在PBBC绩效效评价阶阶段，管管理者综综合记录录和收集集到的考考核信息息，对照照员工的的PBCC个人绩绩效承诺诺，依据据公司的的“绩效效等级标标准定义义”和比比例要求求，给出出考核结结果并做做出客观观的评价价。绩
35、效等等级标准准定义定义义摘要杰出出实际绩绩效经常常显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的各个方方面都取取得特别别出色的的成绩。良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩。正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核时，原则上采用项目组的评价结果；若
36、有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。在华为公司，管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。原则上，1、员工所在部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正、合理性负责。2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。（四）绩效反馈评价
37、结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特别制定限期改进计划。版权所有有20005华华为技术术有限公公司四、中中基层员员工季度度考核操操作程序序操操作流程程图：第七七章人员员激励渠渠道企业中中人员的的激励方方法有很很多，人人力资源源管理中中的很多多方法的的目标都都是为激激励员工工更有效效地工作作，使员员工的价价值最大大化，从从而达成成企业增增值目标标。在人人力资源源管理中中绩效管管理与任任职资格格管理均均是企业业对员工工
38、激励的的方法，我我们前面面已做专专门讲解解。在此此，公司司有文件件可依据据的员工工激励方方法主要要是荣誉誉奖办法法.我们将通通过问答答的方式式把有关关问题解解释给大大家，看看我们的的问题是是否就是是您的问问题，我我们的解解释是否否解开了了您的疑疑问：问：我们公公司的荣荣誉奖有有哪些？答答：包括括个人荣荣誉奖、个人金金牌奖、集体荣荣誉奖、集体金金牌奖问：个人奖奖如何进进行奖励励？答：一一般情况况下，个个人奖不不采用发发放奖金金的奖励励形式。主主要采取取颁发证证书及具具有纪念念意义的的奖品的的方式给给予奖励励。对于于员工在在日常工工作中的的好人好好事，采采用发放放荣誉奖奖券的方方式进行行奖励。具具
39、体参见见荣誉誉奖券管管理办法法。金金牌奖评评选一年年一次，每每年四季季度初各各部开始始启动宣宣传及评评选工作作。金牌牌奖颁放放荣誉证证书及金金质奖牌牌一枚，分分为一、二、三三等奖。金金牌奖励励属公司司个人奖奖励中最最高级别别的奖励励。问：集集体奖是是如何进进行奖励励的？答：集体奖奖发放集集体奖证证书及奖奖金，奖奖金分为为一、二二、三等等奖，一一等奖奖奖金为110000元人民民币；二二等奖奖奖金为8800元元人民币币；三等等奖奖金金为5000元人人民币。金牌团队评选一年一次，每年四季度初各部开始启动宣传及评选工作。金牌团队属集体奖励中最高级别荣誉奖励，颁发证书、奖品及奖金：具体为金牌团队奖杯（锦
40、旗）一个；团队成员每人一份奖励证书，具有纪念意义的金箔画一幅；每个金牌团队奖励奖金2000元人民币。问：可不可以为对本部门工作有贡献的其他部门员工评荣誉奖？答：鼓励跨部门申报荣誉奖。申报流程采取以下形式，由员工（团队）参与协作部门为其申报荣誉奖励，审批通过后，协作部门需将该员工（团队）获奖信息周知其所在一级部门荣誉责任人。由协作部门为获奖员工颁发奖品及证书。问：荣誉奖审批的过程如何？答：各部在本年度内设立的奖项，经部门讨论确定，荣誉部审核通过后，以部门文件形式发放。各部门可根据各自的实际情况制定具体的荣誉奖实施方案，各业务部门即可据此实施评定。第八章人员处罚渠道一、违纪行为与纪律处分在我们的管
41、理历程中，可能会碰到有人违纪、有人离职，在面对这些情况时，我们将如何处理？1、华为公司员工如果违纪了，有没有相应的处分参考文件？有。华为司发1999243号文件华为公司纪律处分管理试行规定。2、什么是违纪行为？凡是违犯了公司及部门制定的有效的规章制度或管理规定的行为，都叫违纪行为。3、华为公司的纪律处分有几种？华为公司的纪律处分有八种：通报批评、警告、严重警告、罚款、降薪、降级、下岗、辞退。4、华为为公司的的纪律处处分分为为几个级级别？华为为公司纪纪律处分分按违纪纪程度相相应地分分为四个个级别：三三级处分分：是最最轻的一一种纪律律处分，包包含通报报批评、警告和和3000元以下下（含3300元元
42、）罚款款；二级处处分：包包括3000元以以上罚款款、严重重警告；一一级处分分：较重重的一种种处分，包包含降薪薪、降级级、下岗岗三种处处分；特别别处分：专指辞辞退；在对对违纪员员工依违违纪情节节轻重给给予某个个级别的的纪律处处分时，可可视具体体情况同同时给予予较轻微微的处分分，如受受降薪处处分的（一一级处分分），同同时受到到警告处处分（三三级处分分）。二、管理者者在纪律律处分操操作中的的职责5、部门主主管可以以直接审审批对员员工的纪纪律处分分吗？不可可以。各各级纪律律处分（除除辞退外外）的审审批权限限如下：二二、三级级处分的的审批权权限属于于一级部部门干部部部（处处）。一级级处分的的审批权权限属
43、于于一级部部门首长长办公会会议。6、部门主主管在纪纪律处分分操作中中可以做做些什么么？过失人人的违纪纪行为由由过失人人的主管管提出或或其他人人员以投投诉方式式提出。由由主管提提出的，主主管要填填写员员工违纪纪处分建建议及评评审报告告单（以以下简称称报告告单）；由投诉诉人提出出的，干干部部或或干部处处要依据据投诉书书填写报报告单。干部部（或干部处）在接到报告单后，进行必要的调查，了解所反映情况的真实性及真实程度，如果确认违纪行为不能成立，则与提出建议的主管或投诉人员进行沟通，流程结束。如果确认过失人的违纪行为成立，视违纪情节的轻重提出处理意见。对于违纪的定级及审批，就交给干部部（处）处理吧。处分
44、生效后，干部部（处）及时通知过失人的主管，过失人的主管及时将处分情况通知过失人。被处分人对纪律处分不服的，可向荣誉部提出申诉。荣誉部接到申诉后，应立即进行调查了解，如果确认处分是公正合理的，流程结束；如果确认处分不当，则与相关部门协商解决。7、纪律处分的操作有没有时间限制？1）、纪律处分从提出到生效或被否决不超过十个工作日。2）、有关人员将纪律处分通知过失人，过失人对处分不服的，可在自接到处分通知的两天内向人力资源部荣誉部提出申诉。申诉的处理应不超过三个工作日。第九章考勤与人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有较多部门主管会认为考勤管理工作是一个简单的事务性工作，由部门考勤员处理就行了
45、，自己不太关注。实际不然，考勤工作在部门的管理中有一定的重要性，应该引起部门主管的关注和重视。因为：严格与规规范的考考勤管理理可以增增强员工工的组织织纪律性性，有利利于部门门的管理理工作开开展和营营建良好好的工作作环境；考考勤工作作是一项项重要的的人力资资源基础础管理工工作，考考勤数据据的准确确性为薪薪酬计算算与发放放、年休休假计算算等工作作提供了了重要依依据，同同时也作作为员工工劳动态态度考评评的依据据；考勤工工作与员员工利益益紧密相相关，会会引起员员工的高高度关注注，处理理不好，会会影响员员工的情情绪和满满意度，需需要认真真对待。2、管理者考勤单据审批规范考勤系统操作权限分散管理后，各级管
46、理者成为考勤单据审批程序的最终监控点。经相应级别主管审批通过的考勤单据将直接作为系统考勤数据的原始依据。为督促管理者公正严明地执行公司考勤管理制度，及时有效地行使审批权限，特作如下规定：管理者在行使审批权限时必须以华为公司考勤管理制度为指导，公正严明地执行考勤管理制度。如因管理者审批单据不严格而使员工的考勤记录失真，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。管理者应在既定的权限范围内行使审批权。如发现管理者越权审批的现象，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。原则上，有效考勤单据（书面或电子件）到达后，管理者应在2个有效工作日内反馈处理意见（同意或驳回）。如因出差、培训等原因而无法审批单据
47、，则应提前授权相关人员代为审批。因管理者审批延滞而导致员工个人的考勤记录异常及经济损失，将调整员工的异常考勤记录，并在下一发薪月补发员工个人的误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给予三级纪律处分。同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。3、请假审批权限普通员工休假七天以内的（含七天），由公司二级部门主管审批；十五天以内由公司一级部门主管审批；十五天（含十五天）以上三个月以内由公司主管副总裁审批。一级部门主管以上人员请假，无论天数多少，都须经公司主管副总裁或总裁批准。如因主管外出，无法在规定期限内审批签字，可由主管书面授权人签字，或在得到主管本人电话许可后，交由各大部门考勤员代为处理，事后补齐书面审批签字件并备案。主管需要认真学习公司的考勤管理规定，相关文件在“人力资源文件夹”（数据库XZ-HH）、华为人字【1999】15号考勤操作行为规范