《不要把绩效考核填表游戏414.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《不要把绩效考核填表游戏414.docx（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、不要把绩绩效考核核填表游游戏一、什么么是“把绩效效做成填填表游戏戏”在企企业中，所所有经营营管理活活动最终终的目的的都是为为了改进进和提升升企业业业绩，也也就是说说所有的的活动都都可以体体现在绩绩效管理理中。曾曾有这样样一个公公式：企企业管理理=战略管管理=人力资资源管理理=绩效管管理。意意思是说说企业管管理的本本质就是是战略管管理，而而战略管管理的核核心就是是人力资资源管理理（即确确定了企企业战略略目标和和方向后后，剩下下的工作作就是培培养和搞搞定一帮帮人去为为了战略略目标而而努力），同同时人力力资源管管理的核核心又体体现在绩绩效管理理上，即即人力资资源管理理的所有有技术和和活动（规规划、招
2、招聘、培培训、岗岗位、薪薪酬、职职业等）最最终的目目的都是是为了获获得和改改进业绩绩，并实实现企业业的战略略目标。如果把把前面公公式中中中间的等等号拿掉掉，那就就变成：企业管管理=绩效管管理，即即企业管管理全部部工作就就是绩效效管理。可见绩绩效管理理在企业业管理中中的重要要性！但但是，如如此重要要的工作作，瞧瞧瞧我们绝绝大多数数企业是是怎么操操作的，以以下是我我们很多多企业操操作绩效效考核（管管理）的的一般流流程：2人力资资源部发发放绩效效表格；2各考评评主体填填写绩效效表格；2人力资资源部催催收绩效效表格；2各考评评主体加加急填写写表格；2人力资资源部收收集、统统计绩效效表格；2人力资资源部
3、发发放绩效效工资等等。大家家看看，以以上流程程（当然然有很多多企业可可能有出出入，但但都是八八九不离离十）有有什么特特点？是是不是一一个活生生生的填填表游戏戏？希望望我们一一起来思思考：问问题出现现在哪里里？二、网友答答疑 问题题1：我所所在的公公司针对对每个岗岗位都有有岗位说说明书及及对应的的岗位工工作考核核表，但但由于公公司人手手不够，有有时1人兼职职干2个岗位位的活，那那么月底底考核时时是否需需要其填填2份考核核表？领领2个岗位位相应的的工资？由此将将会增加加成本和和管理的的难度。有更好好的解决决方法吗吗？曾老老师回答答：大错错特错，要要是这样样公司就就乱套了了。第一一、岗位位分析的的对
4、象是是岗位不不是人，岗岗位分析析体现了了分工的的重要性性，但分分工的目目的最终终是为了了更好的的合作，也也就是分分工永远远是相对对的，而而合作才才是最终终目的。岗位说说明书内内容都是是纲领性性条款，不不可能规规定每个个人所有有的工作作内容，否否则每个个员工都都成了机机器了，公公司也就就每有必必要设置置管理和和领导岗岗位了。第二、绩效考考核的对对象是人人（态度度、能力力和业绩绩表现），而而不是岗岗位，达达到评事事议人的的目的。所以一一个人干干2个岗位位的工作作，也没没有必要要发两份份绩效表表，发他他本质岗岗位的绩绩效表即即可。最最搞笑的的是你提提出的“领2个岗位位相应的的工资”。在工工资设计计中
5、，有有3个价值值因素即即设计标标准：岗岗位、能能力和绩绩效（薪薪酬水平平还要考考虑市场场和支付付能力因因素）。一个人人干2个岗位位的活证证明他能能力高，所所以适当当的在本本岗位工工资等级级中提高高1-22级（比比如干一一个岗位位时是55等6级，兼兼职干22个岗位位可以给给他5等7级或8级的工工资）即即可，没没有必要要也不可可能发22个岗位位的工资资。问题题2：我公公司是深深圳一个个家族式式的制造造型企业业,这几年年也引进进了些职职业经理理人,主要负负责营销销,行政人人事,培训和和生产,但财务务,采购和和技术还还是老板板原班人人马,搞绩效效考核想想搞,但很难难搞,因为针针对的考考核对象象对老板板
6、那班子子人来说说无法考考核,一个是是老板的的侄子,一个是是女儿,一个是是女婿.如果对对外来人人考核,不对他他们考核核,外来人人认为心心里不公公,心理不不平衡,接受不不了.如果全全考核,老板这这一班子子人肯定定是考核核成绩肯肯定好差差,但不可可能对他他们有任任何的影影响,考核了了也是白白考核,而且说说不定没没事有事事惹火烧烧身.真的,这事情情真是不不容易.家族式式管理向向现代型型企业过过渡期,改革很很难,老板又又不大支支持,怎么办办? 曾老老师回答答：这个个问题回回答很简简单：因因为这个个老板办办这个公公司只是是为了求求生存，说说的不好好听点就就是为了了单纯的的赚钱（赚赚钱并没没有错，关关键是如
7、如果你天天天仅仅仅是想着着赚很多多钱，而而不培养养赚钱的的能力，相相反你赚赚到的钱钱是很少少的），而而没有追追求大的的发展，没没有创新新变革的的勇气和和魄力。在这种种企业你你只有两两种选择择。第一一、义无无反顾说说服老板板变革，对对创业元元老和家家族人员员砍一刀刀：承认认历史的的贡献，一一次性的的给与补补贴或者者股份，让让他们走走人或者者“乖乖”的听话话，遵守守游戏规规则；第第二、要要么你就就选择自自己走人人。这种种企业也也就是让让员工“做牛做做马”、“压榨剥剥削”，除此此外没有有其他本本事，制制定的制制度，组组织的考考核也都都是为了了单纯的的“控制”和“约束”员工，让让员工“乖乖的的听话，给
8、给他们赚赚钱”。不过过他们自自己也很很难，很很累啊，整整天这里里出错，出出漏洞，整整体就像像救火队队，不停停的在“纠错”。说得得形象点点，这种种企业的的发展就就是“流血式式奔跑”。当然然，错不不错在“家族”，国外外甚至以以上的企企业都是是家族企企业，错错就错在在“感性”还是“理性”。如果果提到绩绩效考核核，如果果没有公公平性，那那就不要要考核，否否则破坏坏性是很很强的，起起不到激激励员工工和提升升业绩的的作用。问题题3：效评评估完成成后,大多数数企业只只是用来来进行奖奖惩,过于关关注分数数.如何用用于绩效效改进上上?一般采采用什么么方法进进行绩效效改进?如何与与培训有有效结合合? 曾老老师回答
9、答：你提提出这些些问题首首先还是是缺乏对对绩效管管理理念念和重要要性的正正确认识识。“绩效评评估完成成后，大大多数企企业只是是用来进进行奖惩惩，过于于关注分分数。”只是说说明这样样的企业业把绩效效考评依依然看成成控制和和约束员员工行为为、禁锢锢员工思思想的工工具，而而不是通通过绩效效考评来来达到员员工不断断成长与与发展的的目的。考核的的结果就就是来奖奖惩、发发工资奖奖金。最最终形成成了为了了发工资资而考核核、为了了考核而而考核、舍本逐逐末、避避重就轻轻的企业业文化，导导致员工工浮躁、不敢于于承担责责任、功功利性强强的行为为表现等等。制度度经济学学有一句句话：“有什么么样的制制度/机制安安排，就
10、就会有什什么样人人的行为为产生！”所以，本本质上，绩绩效应该该是一种种文化，这这种文化化倡导“挑战卓卓越、拒拒绝平庸庸”，让每每个人、每个团团队都变变得积极极起来。如果观观念上、魄力上上没有改改变，单单纯的寻寻找所谓谓的“绩效改改进的方方法”或者要要使培训训与绩效效有效结结合，都都是事倍倍功半的的、甚至至是徒劳劳无效的的。请始始终记住住一点，绩绩效是下下级（部部署）对对上级/公司的的承诺，它它首先是是一种责责任；而而薪酬则则是你履履行承诺诺后公司司对你的的承诺，千千万不要要本末倒倒置。这这一切都都要从老老板自身身的观念念改变开开始。平平凡的企企业一直直在找方方法，而而优秀卓卓越的企企业都一一直
11、在寻寻找新的的思想、新的观观念。杰杰克韦尔奇奇说：“我们不不是先进进思想的的设计者者，但凡凡是先进进的思想想我们都都会首先先采用。”问题题4：我公公司的销销售部门门的产品品是CDDMA移移动电话话，由于于市场的的销售环环境主要要是对运运营商联联通公司司销售产产品和社社会渠道道销售产产品，几几年来公公司对销销售人员员一直没没有建立立良好的的销售绩绩效考核核，因为为对运营营商的销销售具有有很多不不确定性性，有时时月销售售业绩使使几万台台（运营营商有统统一采购购），有有时是一一两千台台（运营营商没有有统一采采购），销销售差距距较大。这样的的绩效考考核应该该如何去去做，才才能提高高销售人人员的积积极性
12、？谢谢！曾老老师回答答：销售售人员一一般以考考核销售售业绩指指标（销销售量、回款、费用控控制等）和和客户指指标（新新增客户户、客户户满意度度等）为为主，同同时要考考核职业业素质修修养和职职业能力力。现在在很多公公司在考考核设计计时主要要考虑短短期业绩绩，这样样不可避避免的会会造成业业务员的的短期行行为，急急功近利利、一切切向钱看看，久而而久之会会对公司司的市场场、客户户造成不不利的影影响，进进而影响响公司的的长远发发展。我我们在长长期咨询询过程中中总结出出一种兼兼顾短期期和长期期，兼顾顾能力和和业绩，兼兼顾个体体和团队队的一种种激励模模式：55：3：。也就是是业务员员的业绩绩奖金（不不是单纯纯
13、佣金提提成）分分为三部部分：直直接兑现现，团队队目标完完成兑现现，年度度总目标标完成兑兑现。当当然，每每个公司司可以根根据自己己的实际际情况调调整比例例和考核核的指标标结构。希望能能对你有有帮助作作用，祝祝工作愉愉快！问题题5：作为为研发的的部门经经理;由于其其每个人人的目标标不是很很清晰,应该如如何做绩绩效管理理? 曾老老师回答答：在现现代绩效效管理中中有一种种趋势比比较明显显，即越越来越重重视团队队绩效。对于研研发部，首首先不应应该存在在“由于其其每个人人的目标标不是很很清晰”的情况况，如果果这样，那那设置研研发部做做什么？不管什什么性质质的公司司，研发发部的职职能不外外乎于新新产品开开发
14、研究究和新技技术开发发等。做做好研发发部的绩绩效管理理，首先先定义这这个部门门的价值值领域（点点）：新新产品开开发、新新技术开开发，课课题研究究，学术术理论研研究探索索，团队队建设与与人员培培养，部部门制度度流程建建设等。这些方方面都可可以取得得业绩和和创造价价值，推推进公司司的发展展。找到到价值点点后，按按照绩效效管理循循环的思思想（目目标计划划辅导实实施绩效评评价改进提提高）进进行绩效效管理即即可，建建议：一一个季度度一个小小循环，一一年一个个大循环环。只要要领悟和和把握绩绩效管理理的核心心思想：改进和和提高，创创造和实实现价值值。就可可以做好好研发部部的绩效效管理了了。不要要停留在在找方
15、法法的原始始阶段，一一定要找找思想，找找思路，改改变观念念，才能能有好的的提高和和发展。问题题6：我原原来在一一家外资资企业,有过一一次绩效效考核运运行的经经历,结果是是不成功功，现在在反思一一下，感感觉到执执行层面面出的问问题很多多，特别别是打分分项目，认认真打分分的主管管部分的的绩效不不如随便便打分的的好，没没有形成成对绩效效认真执执行的一一种态度度，我们们主管每每月有很很多时间间花在和和主管沟沟通上面面。但沟沟通过效效果还不不理想。在中国国搞这个个东西真真的很难难。我分分析主要要原因企企业文化化是个大大问题，没没有它存存在土壤壤！曾老老师回答答：英雄雄所见略略同！任任何问题题都可以以归集
16、到到人的问问题，人人的问题题最大就就是观念念（价值值观）问问题，也也就是文文化问题题。如果果你骨子子里就不不想把这这个事情情做好，那那再好的的方法都都难发挥挥作用！问题题7：我所所处的公公司正在在给清洁洁工与保保安员两两个工作作岗位做做绩效考考核，99月份试试行后发发现，这这次的绩绩效考核核竟变成成了变相相加工资资，大部部份员工工都是得得了满分分。我们们参与考考核的人人很多，每每个部门门副总、总监及及直接管管理部门门，包括括总经办办的管理理人员都都在参与与考核，其其结果是是没人参参与考核核，考核核者还其其直属主主管。请请问怎么么才能健健全考核核制度，怎怎样才能能做好这这两岗位位的绩效效考核？曾
17、老老师回答答：你这这个问题题我还真真不知道道怎么回回答。绩绩效考核核里一句句话：“精确标标准，模模糊考核核”。也就就是在绩绩效考核核中强调调“赛马不不相马”，即用用发展、动态的的观点来来看待考考核。考考核的目目的是发发现问题题，改进进绩效，促促进成长长，共同同提高。不是单单纯的为为了发工工资！不管管是清洁洁工与保保安员，还还是其他他任何岗岗位，绩绩效都可可以从职职业修养养与能力力和业绩绩表现两两个唯度度来进行行考核评评价。问题题8：绩效效管理是是通过客客观考核核，奖勤勤罚懒，以以提高员员工的工工作热情情、工作作积极性性、发挥挥每个人人的潜力力，体现现公平、公开、公正。通俗的的讲，就就是让员员工
18、劳有有所报，让让老板物物有所值值。但所所有美好好的愿望望都必须须建立在在客观考考核的基基础上，没没有它，绩绩效管理理只能是是一纸空空文，只只能是适适得其反反。曾老老师，我我是一个个管理的的初学者者，经过过前几年年的一些些经历，深深刻体会会到制度度的可操操作性的的重要性性，再好好的制度度，没有有强有力力的可操操作性，只只终只能能半途而而废。同同时，只只要是考考核，除除了明显显的计件件工作，都都不可避避免的渗渗进个人人因素，所所以，我我想请教教如何让让绩效管管理能落落到实处处，最大大程度上上体现公公正、公公平？比如如，对于于部门员员工的考考核应该该由部门门主管一一个人来来主要负负责？还还是由部部门
19、的正正副主管管共同负负责？或或者由所所有部门门员工一一起匿名名考核？如果是是主管考考核，那那出现考考核失真真，或因因为失误误有失公公正，又又该如何何处理，是是否该对对已经进进行的失失误进行行更正？而对部部门主管管的考核核标准是是否应该该以部门门业绩为为唯一标标准？曾老老师回答答：从你你问的问问题来看看，你的的确对绩绩效考核核认真思思考过。首先让让我们来来看一个个小故事事：在很很久以前前，某位位学子不不远千里里四处访访师求学学，为的的是能学学到真才才实学，可可是让他他感到苦苦恼的是是，他学学到的知知识越多多，却越越觉得自自己无知知和浅薄薄。有一一次他遇遇到一位位高僧，便便向他倾倾诉了自自己的苦苦
20、恼，并并请求高高僧想一一个办法法让自己己从苦恼恼中解脱脱出来。高僧僧听完了了他所诉诉说的苦苦恼后，静静静地想想了一会会，然后后慢慢地地问道：“你求学学的目的的是为了了求知识识还是求求智慧？”那为学学子听后后大为惊惊诧，不不解地问问道：“求知识识和求智智慧有什什么不同同吗？”那位高高僧听了了笑道：“这两者者当然有有不所同同了，求求知识是是求诸于于外，当当你对外外在世界界了解的的越广，了了解得越越深，你你所遇到到的问题题也就越越多越难难，这样样你自然然会感到到学到的的越多就就越无知知和浅薄薄。而求求智慧则则不然，求求智慧是是求诸于于内，当当你对自自己的内内在世界界了解的的越多和和越深时时，你的的心
21、智就就越圆融融无缺，你你就会感感到一股股来自于于内在的的智性，也也就不会会有这么么多的烦烦恼了。”学子子听后还还是不明明白，继继续问道道：“大师的的话我还还是不明明白，请请您讲得得更简单单一点好好吗？”高僧就就打了一一个比喻喻：“有两个个人要上上山去打打柴，一一个早早早地就出出发了，来来到山上上后却发发现自己己忘记磨磨砍柴刀刀，只好好钝刀劈劈柴。另另一个人人则没有有急于上上山，而而是现在在家磨快快刀后才才上山，你你说这两两个人谁谁打得柴柴更多呢呢？”学子听听后恍然然大悟，对对高僧说说：“大师的的意思是是，我就就是那个个只顾砍砍柴忘记记磨刀的的人吧！”高僧笑笑而不答答。在现现实生活活中许多多人都
22、会会认为学学习知识识和学习习智慧是是同一回回事，其其实这是是一个错错误的观观念，因因为知识识和智慧慧之间是是不能划划等号的的，一个个有广博博知识的的人不一一定有很很高的智智慧，同同样一个个有很高高智慧的的人也不不一定有有很广博博的知识识，举个个现实的的例子来来说，现现代的中中学生从从知识拥拥有量上上来说远远远超过过了孔子子、牛顿顿，但是是你能就就此说他他们的智智慧比孔孔子、牛牛顿还高高吗？显显然不能能。那么么为什么么孔子、牛顿的的知识拥拥有量不不如现代代的中学学生而我我们却认认为他们们具有很很高的智智慧呢？这是因因为评价价一个人人智慧高高低的标标准不是是看他的的知识拥拥有量，而而要看他他的思维
23、维能力如如何，说说得通俗俗一点，也也就是要要看他的的脑力的的强弱，脑脑力强的的人善于于学习知知识、运运用知识识和创造造新知识识，脑力力弱的人人也许可可能在知知识的积积累量上上远远超超过脑力力强的人人，但是是在运用用知识和和创造新新知识方方面则远远远落后后于脑力力强的人人。随着着社会的的不断发发展，我我们正在在步入一一个高智智能的时时代，其其主要特特征是需需要人们们有更强强的学习习知识的的能力、运用知知识的能能力和创创造知识识的能力力，也就就是说要要求有大大脑更高高的思维维效率和和思维能能力。所所谓“工欲善善其事，必必先利其其器”，我们们要想在在这个高高智能的的时代生生存，就就必须首首先提高高我
24、们的的脑力，即即思维能能力。那那么如何何才能提提高我们们的思维维能力呢呢？首先先，我们们要改变变传统的的学习观观念，要要认识到到提高思思维能力力和学习习知识是是两回事事，前者者是求诸诸于内，是是培养智智慧；后后者是求求诸于外外，是积积累知识识。二、网友友答疑 曾老老师回答答：看完完这个故故事后你你有什么么启发？为什么么在企业业中看似似很好的的制度，我我们无法法实施，要要么实施施的效果果不理想想？为什什么，好好多在先先进、卓卓越的企企业中很很好的理理论和管管理模式式拿到我我们自己己企业后后就实施施不起来来，或者者实施后后根本就就不像那那么回事事？比如如ISOO90000、TQMM、IMCC、PD
25、CCA、MBOO、KPII等等，最最后以一一句话不合合国情，或或者不符符合本企企业实际际情况来来进行“一句话话归总”！为什什么，归归咎其原原因很简简单，就就是我们们对这些些都仅仅仅是引进进而没有有消化理理解，都都只是把把它们当当成“知识”，而没没有升华华到“智慧”，都仅仅仅是“只知其其然，而而不追求求知其所所以然。”都只是是为了搞搞某个东东西而引引进某个个东西，而而没有将将其系统统化等等等。我们们再回到到你的问问题。所所谓“可操作作性”是建立立在你对对一套制制度，特特别是这这套制度度的思想想的深刻刻的理解解。“可操作作性”就是一一种单纯纯的方法法，只有有方法，没没有思想想，这个个方法能能有效吗
26、吗？还有有，我们们很多管管理者单单纯的追追求“可操作作性”，甚至至其实他他是在推推卸责任任。因为为任何一一套制度度都会存存在不足足和不合合理的地地方，如如果每套套制度都都完全合合理，不不存在漏漏洞，那那还要我我们管理理者做什什么？管管理者的的作用就就是要发发挥凌驾驾于制度度之上的的“艺术性性”，这种种艺术性性就是有有效的规规避不足足和不合合理。所所以，所所谓的“可操作作性”和“高效执执行”都是建建立在管管理者自自身的态态度基础础上，说说到底就就是推卸卸责任，惧惧怕变革革，害怕怕麻烦。对于于考核的的主体，我我们原来来有上级级考核、下级考考核、同同级考核核甚至3360度度考核等等等，但但是我要要表
27、明一一个观点点是：“客观、公正、有效的的评价每每一个下下属”是每一一个管理理者不可可推卸、义不容容辞的责责任和义义务，也也是他的的权力。管理者者就在于于用人，不不会对人人进行评评价能用用好人吗吗。一切切标准都都只能作作为参考考，因为为毕竟我我们评价价的是人人而不是是机器。绝对的的量化是是没有显显示意义义的，我我们要量量化，但但绝对不不要走入入量化的的误区。一个994分的的员工一一定比一一个855分的员员工优秀秀？这点点有点类类似于我我们中国国目前的的教育体体系中的的学生1100分分制。所所以，考考核的绝绝对主体体就是直直接上司司，其他他的只能能作为补补充。如如果下属属对评价价不满意意，可以以申
28、诉（向向更高级级主管、人力资资源部和和绩效考考评委员员会甚至至总经理理和董事事长申诉诉），申申诉多了了，证明明这个上上司评价价能力有有问题，他他就是一一个不合合格的领领导，理理所当然然地要“让位”。当然然这个又又应该由由他的直直接上司司来评价价了。始始终注意意，管理理者的定定位在于于“人”，通过过管好人人，而去去更好的的做事，而而不是自自己更好好的去做做事。还有有最后一一点：考考核是工工具、手手段，千千万不要要把他当当成追求求的目标标！问题题9：把绩绩效做成成填表游游戏的问问题出现现在哪里里？我想想谈谈自自己的看看法: 1.绩效效目标不不明确,没有符符合SMMARTT特性,无法衡衡量. 2.世
29、界界变化太太大,计划跟跟不上变变化,造成月月初的绩绩效的月月末已经经不适应应. 3.缺少少绩效校校正机构构,对绩效效进行公公平校准准. 4.人为为的主观观因素曾老老师回答答：这仅仅仅是一一些表面面现象或或者是一一些冠冕冕堂皇的的借口和和托词。最关键键是没有有理解绩绩效的真真正内涵涵和目的的！如果你你看了前前面的内内容，我我相信你你能找到到正确的的答案。以下是是我们为为某医院院制订绩绩效管理理办法的的某部分分内容，进进供参考考：思想想：绩效效是创造造和管理理出来的的，不是是考核出出来的。宗旨旨：以考考核促进进员工与与医院的的共同成成长与发发展，达达到不断断改进绩绩效、提提升业绩绩的目的的。总目目
30、的：有有效构建建医院整整体（大大团队）、医院科科室部门门（小团团队）和和医院职职工的三三层目标标责任体体系和绩绩效管理理体系。医院院的绩效效管理按按照以下下程序进进行循环环：l每一季季度一小小循环，每每一年度度一大循循环。l在院长长助理/主管副副院长/院长的的领导下下，制定定医院整整体的绩绩效目标标和各部部门考核核期绩效效目标；l部门主主管进行行绩效目目标分解解、工作作任务计计划委派派和辅导导实施，人人力资源源部进行行绩效辅辅导培训训，不断断提高绩绩效技能能，以期期达到考考核期的的绩效目目标；l人力资资源部组组织绩效效考核，部部门主管管进行本本部门的的绩效总总结、考考核、评评价，绩绩效考评评委
31、员会会审定考考评结果果；l人力资资源部公公布绩效效考核结结果，部部门主管管组织本本部门员员工进行行绩效面面谈，并并提出绩绩效改进进的思路路和方法法，以期期取得更更好的绩绩效；l各部门门在本期期绩效考考核的基基础上制制定下期期的绩效效工作目目标，进进入下一一期的绩绩效循环环。（一一）院绩绩效考评评委员会会职责由院院长、副副院长、院长助助理、人人力资源源部经理理和中层层骨干代代表组成成“荆门市市石化医医院绩效效考评委委员会”领导医医院的绩绩效考核核工作。绩效考考评委员员会是医医院绩效效管理的的最高权权力和仲仲裁机构构。绩效效考评委委员会承承担以下下职责，并并享有相相应的权权利：l医院年年度绩效效目
32、标的的制定与与分解；l医院绩绩效管理理体系的的建设与与维护；l最终考考核结果果的审批批；l中层管管理人员员考核等等级的综综合评定定；l员工考考核申诉诉的最终终处理。（二二）人力力资源部部职责作为为考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：l绩效考考核具体体制度、流程的的制定、完善与与维护；l先进绩绩效管理理与考核核技术的的开发；l对各部部门进行行各项考考核工作作的培训训与指导导；l负责制制定医院院季度、年度绩绩效辅导导培训计计划，并并组织实实施；l对各部部门考核核过程进进行监督督与检查查；l汇总统统计考核核评分结结果；l协调、处理各各级人员员关于考考核申诉诉的具体体工作；l对各部部门季度度
33、、年度度考核工工作情况况进行通通报；l对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；l为每位位员工建建立考核核档案，作作为奖金金发放、工资调调整、职职务升降降、岗位位调动等等的依据据。（三三）各部部门主管管（包括括科室主主任、职职能部门门等负责责人，下下同）l作为绩绩效辅导导实施、绩效评评价与沟沟通反馈馈的实际际执行者者，其主主要职责责：l负责本本部门考考核工作作的整体体组织及及监督管管理；l负责帮帮助本部部门员工工制定绩绩效目标标、工作作计划和和考核标标准；l负责本本部门绩绩效目标标的辅导导实施，员员工工作作跟进，例例行检查查；l负责协协助人力力资源部部门制定定绩效辅辅导培训训计
34、划；l负责所所属员工工的考核核评分；l负责本本部门员员工考核核等级的的综合评评定；l负责所所属员工工的绩效效面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；l负责处处理本部部门关于于考核工工作的申申诉；负责责对本部部门考核核工作中中不规范范行为进进行纠正正和处罚罚。问题题10：我我们公司司规模不不大，各各方面的的制度正正在逐步步走向规规范化，现现在企管管部老总总想在年年终进行行一次较较正式的的绩效考考核，由由于是第第一次，也也没有专专家指导导，搜集集资料也也无从下下手，作作为他的的下属，真真诚地希希望你能能提供一一些帮助助。曾老老师回答答：因为为第一次次，不可可能立即即建立很很好的标标准，我我给你一一个
35、很好好的建议议，用自自我申报报和民主主评议的的方式。即各个个部门都都将自己己部门本本年的业业绩和可可以评出出优秀员员工的业业绩等用用书面的的形式向向给领导导（绩效效委员会会）提交交，就向向我们评评先进一一样。然然后领导导对每个个部门的的业绩进进行客观观、公正正的评价价（结合合每个部部门的地地位和重重要性等等），评评出优秀秀部门和和优秀员员工（AA为明星星，B为优秀秀）然后后再发放放年终奖奖金时给给与更高高的系数数。当然然，要提提高绩效效考评的的有效性性，必须须不断建建立科学学、规范范的绩效效管理体体系。因因为目标标绩效管管理是一一个企业业从粗放放式管理理走向精精细化管管理的最最佳途径径，当然然
36、难度和和阻力都都会非常常大。因因为大家家都习惯惯了粗放放和“自由”。问题题11：曾曾老师，我我公司属属于烟草草行业，目目前从事事绩效考考核这一一块，在在这个带带有垄断断性质的的行业内内，搞绩绩效管理理的确很很艰难，人人员结构构、体制制问题、文化差差异，很很多都是是中国企企业的通通病，我我想您作作为咨询询顾问，在在给国内内企业做做咨询的的时候，是是如何来来平衡这这对矛盾盾的？曾老老师回答答：这个个问题问问的很好好，这也也是我们们经常给给国有企企业做咨咨询过程程遇到的的比较头头疼的问问题。他他们认为为现在管管理上很很粗放，特特别是薪薪酬分配配上，基基本上都都是“论资排排辈”和“大锅饭饭”。这些些问
37、题倒倒是不难难解决，难难解决的的是他们们固有的的观念。这里举举两个例例子大家家分享以以下：有有一次给给某个国国有企业业做咨询询，总经经理要进进行薪酬酬体系改改革，我我们提出出了方案案，当然然有比原原来多拿拿的，更更有比原原来少拿拿的，而而且差距距比较大大，彻底底破除了了原来的的“论资排排辈”和“大锅饭饭”，总经经理充分分认可，然然后做报报告会。报告会会上，很很多人反反对了，说说“搞什么么咨询，搞搞什么薪薪酬，我我们工资资是共产产党发的的，你们们凭什么么动？”还有一一次，给给某个企企业做管管理技能能的培训训，培训训前进行行访谈，很很多管理理者说：“解放初初期我们们是争做做学习，现现在我们们是害怕
38、怕学习，道道理很简简单，学学的越多多，能力力越强，做做的越多多，翻错错误的机机会越多多，领导导批评越越多，但但是就是是工资没没有多。所以干干脆不学学，干多多干少和和干好干干坏一个个样。”有意思思吧，说说起来一一套一套套的，很很有道理理。然后后来一个个一句话话归总，一一言以蔽蔽之：都都是体制制问题！怎么么办？是是不是我我们没有有办法？办法是是有的，关关键是改改变观念念！“我们改改变不了了环境/体制，但但是我们们可以改改变我们们自己啊啊！”“如果果各位大大家都只只想拿现现在的880012000元/月，我我们今天天就不做做咨询和和培训了了。做咨咨询和培培训虽然然说的好好听是为为企业服服务的，同同志们
39、，其其实咨询询和培训训都是为为你们服服务的，我我们只有有唯一目目的，就就是希望望你们今今天拿8800的的，今后后有一天天出去找找个工作作能拿到到30000，今今天拿112000的，今今后有一一天出去去能拿550000。如果果大家这这个想法法都没有有，那我我就无能能为力了了！”所以，作作为咨询询顾问，关关键是动动态和发发展的观观点看待待问题！不要期期望把一一整锅水水都举沸沸，只要要能够解解决其中中20%最关键键、最核核心的问问题即可可！问题题12：我我不认为为绩效考考核填表表是游戏戏，填表表是对自自己工作作能力的的体现，上上级考核核员工的的方法之之一。但但也有负负面的一一点，绩绩效考核核可能带带
40、来员工工争功，不不能团结结合作，不不能共同同分享经经验教训训。我认认为领导导带领员员工团结结合作，向向着目标标迈进，绩绩效考评评为辅。绩效考考评是对对不认真真工作或或有工作作情绪的的员工的的预防针针。曾老老师回答答：你的的见解非非常正确确！我们今今天是探探讨的是是绩效考考核，你你说的是是绩效管管理，是是另一个个问题！绩效始始终是一一种责任任，一种种对公司司整体目目标的责责任！绩效效更是一一种文化化，一种种“挑战卓卓越，追追求平庸庸”的文化化！所以在在我们现现在倡导导地绩效效体系中中，更加加强调团团队业绩绩和团队队考核与与团队激激励！强强调赛马马、不相相马！因因为赛马马是动的的，是发发展的，而而
41、相马是是静的。网友友观点：在我看看来，绩绩效考核核的成功功与否，最最关键的的是人，而而关键之之中的关关键是一一个企业业的领导导者。就就像曾老老师上面面所说，如如果一个个人从骨骨子里都都不愿意意搞绩效效考核，那那么作再再多的工工作也是是白费的的，就拿拿我所在在的公司司来说，每每次领导导兴致勃勃勃地要要求我们们搞出一一套人力力资源方方案，我我们都会会尽心尽尽力的去去做，但但是一旦旦完成了了方案，领领导的兴兴致也过过去了，方方案也被被束之高高阁，非非常打击击我们的的积极性性。说得得对呀，也也许现在在的很多多企业老老总，都都有非常常丰富的的社会经经验，知知道如何何在社会会中摸爬爬滚打，但但是这些些丰富社社会知识识并不代代表他们们拥有高高超的智智慧，对对，就是是智慧，我我觉得现现在中国国的大多多数老总总缺乏的的就是一一种智慧慧，在思思想上、思维上上，还是是因循守守旧，没没有与时时俱进，和和新一代代的员工工就产生生了代沟沟，没有有了相互互信任（事事实上，老老总也不不会信任任我们这这些新一一代的）。所以，要要把绩效效考核，甚甚至人力力资源，甚甚至企业业管理做做好，首首先要提提升这些些领导者者的思想想。这只只能靠他他们自己己，我们们能帮得得上忙得得很少。