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1、企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记 2017企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依据, 强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中分别出来,以权变管理为依据. 1.静态：,
2、探讨组织体制(权责结构)规章（管理行为规范）机构（部门划分） 2.动态：加进了人的因素,仍以理论为核心 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素养职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理安排和运用,分权的优点是调动下级主动性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事
3、务,集中精力抓重大问题) 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有肯定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制) 新型的组织结构模式 超事业部 矩阵制 多维立体组织结构 模拟分权组织 流程型组织 网络型组织（虚拟组织） （执行部门）采纳此体制需满意：企业规模特殊巨大；产品种较多，且动能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布极广；所设立的事业部许多；最高领导者深感有适当集权的须要，否则无法有效地协调、限制这众多事业部。 （规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构）它由职能部
4、门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。具有双道吩咐系统 （多位组织、立体组织、多维立体矩阵制）1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心专业参谋机构专业成本中心地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 （模拟分权制、模拟分散管理组织）用于大型的、生产经营连续性很强的联合企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；每一单位负有模拟性盈亏责任 流程团队是流程型组织的基本构成单位； 建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清楚。优点：1以顾
5、客或市场为导向。2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心。3组织结构扁平化。流程团队是此组织的基本构成单位。基本形式：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络 网络组织结构并不是对全部的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们须要相当大的敏捷性以对时尚的改变作出快速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动须要低廉劳动力的公司。组织结构设计的内容和概念 组织结构设计的内容 管理层次与管理幅度 上下级关系 1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的详细形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类管理和业务
6、（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计 管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监督、管理其干脆下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。可分为干脆的：单一关系、组合关系、交叉关系 上下级关系数：N关系数，n管理幅度 N=n2N-1+n+1 组织的职能设计 组织部门的设计 留意事项 部门纵向结构的设计 部门横向结构的设计 管理和业务部门的组合方式 组织职能设计步骤： 1.职能分析 2.职能调整 3.职能分解 组职能能设计方法： 1.基本职能设计 2.关键职能设计 管理幅度的设计方法:阅历
7、统计法；变量测评法； 影响管理幅度的因素：a工作性质b人员素养状况c管理业务标准化程度 d授权程度e管理信息系统的先进程度 管理层次的设计方法a根据纵向职能分工，确定管理层次 b按有效管理幅度推算详细的管理层次 c选择详细的管理层次 d对管理层次做局部调整。按总体结构： a自上而下b自下而上c业务流程法 按不同对象和标记： a按人数划分法 b按时序划分法 c按产品划分法 d按地区划分 e按职能划分 f按职能划分 1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构 优点明确性高度稳定性 规模较小环境改变不大采纳 适用范围较小 2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:1能了解自己又了解整体,高度
8、稳定性较强适应性 .2规模大产品困难或分布区域很广时采纳 缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心 3.以关系为中心 用于特殊巨大的企业,缺乏明确性稳定性,好用性较差 1.机构设置必需保证行政吩咐和生产经营指挥的集中统一。2.部门的责权利必需对应一样 3.执行和监督机构应当分社 4.机构和人员应当精简 企业组织结构变革 企业战略与组织结构关系 企业组织结构变革程序 企业结构整合 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构听从战略. 2.企业规模产品市场发生改变,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用
9、事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 一组织结构诊断 二实施结构变革 三组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合 征兆:1.各部门常常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特别地位的人或权威来协调. 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.限制阶段 1.组织结构调查(现状
10、分析) 资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深化个别访问,印发组织问卷搜集各种状况看法建议 2.组织结构分析(职能) 分析职能改变关键性职能分析职能性质及类别) 使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 3.组织决策分析 时间影响面实力性质 4.组织关系分析 征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不心情增,建议少 方式1.改良式2.爆破式3.安排式 解除组织结构变革阻力的措施: 1.让员工参与变革的调查、诊断和安排，充分相识变革的必要性和责任感 2.推行与组织变革相适应的培训安排 3.大胆起用年轻有
11、为有创新的人才 结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作打算 留意事项：整合方案须要细致探讨和充分酝酿； 尽可能的先进行试点再逐步推广；在初步完成整合后还须要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作 工作岗位设置 基本原则 改进岗位设计的基本内容 岗位设计的基本方法 扩大化的设计方法 1.明确任务目标 2.合理分工协作 3.责权利相对应 1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵向）和丰富化（要求：任务多样化/明确任务的意义/任务的整体性/给予必要的自主权/注意信息的沟通与反馈）2工作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳动环境的优化（物质因素/自然因素） 传统的方法探讨
12、技术 现代工效学的方法 其他可以借鉴的方法 岗位宽度扩大法 岗位深度扩大法 1.程序分析（作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图） 2.动作分析（人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计） 工效学是探讨人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、微小动作、作业环境、疲惫规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。最具现实意义的是工业工程(简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。IE的功能详细表现为规划、设计、评价和创新等四个方面 1.延长加工周期 2.增加岗位的工作内容 3.包干负责 1.岗位工作纵向调整 2.充溢岗位工作内容 3.岗
13、位工作连贯设计 4.岗位工作轮换设计 5.岗位工作矩阵设计 其次节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年） 狭义HR规划 广义HR规划 HR规划作用 企业HR规划的环境 HR规划的基本原则 制定HR规划的基本程序 1.人员配备安排 2.人员补充安排 3.人同晋升安排 晋升内容含条件比率时间 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他安排(组织员工救济劳动卫生平安生产职业生涯) 1.满意总体战略发展要求 2.促进HR管理的开展 3.协调HR管理的各项安排 4.提HR资源的利用效率 5.使组织和个
14、人发展目标相一样 外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境 1.行业特征 2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统 1.确保HR需求的原则 (供应保障问题是解决 的核心问题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流淌性 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.依据企业部门的实际状况确定人员规划期限,了解现状,为预料打算资料. 3.在分析需求和供应的影响因素基础上,采纳定性定量相结合,以定量为主的各种科学预料方法进行预料.4.制定人力资源供求协调平衡的总安排和各项业务安排,提出详细的调整供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正
15、.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,赐予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营安排的相关性. 企业各类人员安排的编制 第三节HR需求预料 1.人员配置（人员数量职务变动职务空缺填补方法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供应(需求安排的对策性安排,含聘请安排晋升内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR费用安排(限制成本) 6.HR政策调整(确保HR适应发展须要) 7.进行评估并提出对策 人力资源预料内涵 1.预料是安排的基础,通过定性定量方法进行分析,发觉其规律性 .2.需求预料:估算内部将来须要数量与实力组合,是HR
16、的核心和前提.干脆发展规划和年度预算.预料的基本原理是依据过去(阅历或阅历模型)推想将来,技术是借鉴社会行为科学领域常规阅历探讨方法. 3.供应预料:对内外部将来的HR补充来源状况预料. 4.HR预料与人员规划的关系 (1)从目标与任务动身,要求HR质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满意个人利益 (3)保证HR与将来发展动看法适应 预料的作用:在听从组织战略目标的前提下,通过预料人员需求,实行措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面的优势1.满意组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预料是HR部门与其他直
17、线部门进行良好沟通的基础 对HR的贡献：1.HR预料是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的主动性 HR预料的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预料的代价昂扬 4.学问水平的限制 影响HR需求预料的一般因素 1.顾客需求的改变(市场需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的改变趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动状况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时改变 10.退休年龄改变 11.社会平安福利保障 人力资源需求预料内容 1.企业人力资源需求预料(总量需求预料) 2.企业HR存量与增量的预料 存量指自然消耗(自然减员自然流淌),增量指随着扩大
18、对HR新的需求 3.企业HR结构预料 4.企业特种HR预料 预料的详细程序 一打算阶段 二 预料阶段 三 编制人员需求安排 1.构建HR需求预料系统 企业总体经济发展HR总量与结构预料HR预料模型与评估系统 2.预料环境与影响因素 SWOT分析(优劣/机会威逼) 1.依据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者探讨,修正得出现实的HR需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出将来流失状况 5.依据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为将来需求量 6.将以上进行汇总,得出整
19、体HR需求预料 安排需求量含实际发展须要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标精确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定. HR需求预料技术原理 HR需求对象指标与依据指标 HR需求预料的定性方法 分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系. 1.惯性原理,由A+至A- 2.相关性,由ABC相关,驾驭A-B-C-,已知B+C+,得A+ 3.相像性原理:AB类似,已知A得B 技术打算(体系设计,影响变量分析与筛选)-预料方法选择(定性定量) 对象指标 指HR需求预料的对象,包括总
20、和结构 依据指标 指影响需求预料的变量因素. 1.阅历预料法 2.描述法(不适用于长期预料,时间跨度长对环境改变不确定的状况) 3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预料目标和要求,确定专家组,打算资料. 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是一般员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预料问题(匿名总是尽可能简洁,不要求精确,要说明所做预料的确定程度) (3)修改预料结果,充分考虑有关专家看法 (4)进行最终预料,在第三轮基础上请专家提出最终看法及依据 可适用于整体需求预料也可用于部门,预料某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势
21、预料 HR需求预料的定量方法 1.转换比率(1)先估一线生产人员-协助人员 经营活动=HR数量人均生产率 (2)将业务量转换对人员的需求 适合于短期需求,假定生产率是不变的 须要人数=(目前业务量+安排期业务增长量) 目前人均业务量(1+生产率增长率) 缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计 2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异 2.人员比率法 计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性. 3.趋势外推法 称时间序列法,运用惯性原理,是预料HR将来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化
22、的方向或那部分内容.其牢靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短亲密相关. 4.回来分析法 是依据事物发展改变的因果关系来预料事物将来发展趋势,是探讨变量间相互关系的方法.又称回来模型预料法或因果法.依据相关性原理 6.灰色预料模型法 本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统 5.经济计量模型法 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预料,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用. 趋势外推和回来分析都是经济计量模型法,只是趋执最简洁,其自量只有时间变量,回来分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 8.马
23、尔可夫分析法 是通过视察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推将来,既可以预料企业HR需求,也可预料企业内部人员供应状况,实际是一种转移概率矩阵. 9.定员定额分析法(4种) (1)劳动定额分析法N=W/(q (1+R) 定员人数= 任务总量 /定额标准（1+生产率变动系数） (2) 设备看管定额定员法 定员人数=（要开动设备总台数须要开动的班次数）/（设备看管定额平均出勤率） （3）效率定员法 定员人数=预期内须要完成的工作任务总量/预期内人均的劳动效率 (4)比例定员法 定员人数=预期内另一类岗位人员总量 /预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值 7.生产模型法 10.计算机模型法 2.
24、定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此须要采纳管理人员主观推断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的实力等特征须要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会削减人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在将来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平. 企业人员总量需求预料 企业特地技能人员总量预料 1.趋势外推法（惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选） 2.回来分析法 3.运用灰色预料理论进行预料 4.利用模型进行预料 一、企业劳动定
25、员定额分析 1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=安排定额工时总数(1+废品)率再除以2008出勤率作业率定额完成率 二、回来分析 企业人力资源结构预料:特地技能人员,在企业技术水平相对稳定状况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定. 企业HR供应预料及供需平衡 企业人力资源供应预料与供求平衡:供应包括内部供应和外部供应两种 内部供
26、应预料考虑内部人员自然流失和内部流淌跳槽三方面因素 外部供应预料因素 企业人员供应预料的步骤 影响企业外部劳动力供应的因素 (1)地域性 (2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好 2.企业外部HR供应主要渠道 1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员 1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述全部数据进行汇总,得出对企业内部HR供应量的预料 5.分析影响外部HR供应的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部H
27、R供应预料. 6.将企业内外部HR供应预料进行汇总,得出企业HR供应预料 内部供应预料方法 短缺现象实行措施 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位阅历年龄等，介绍员工技术实力责任学历，对员工工作表现提升打算条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价 (2)管理才能清单（管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等) 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深化交换看法,激励接着努力工作全面提高自身素养;为他们供应更加宽松的发展空间,供应更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其担当更多更重的责
28、任. 3.马尔可夫模型 是典型矩阵模型,通过发觉组织人事变动规律,推想组织在将来人员供应状况.关键是确定转移概率,假如是固定的确定性,则运用较为简洁 1.查明离职率高缘由,实行必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采纳多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供应与供需平衡 企业人力资源供求达到同等是HR的目的,供应有三种状况:HR供求平衡,HR供大于求（内部人浮于事,内耗严峻）、 HR供大于求（企业设备闲置） 避开HR供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.假如高技术人员短缺应拟培训和晋升安排,拟定外部聘
29、请安排.3.则依据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工主动性,提高劳动生产率,削减对人力资源的需求. 避开HR供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.激励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素养5.加强培训工作,使驾驭多种技能增加竞争力,激励自谋职业 6.削减员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. HR管理制度规划（以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理
30、方式，就是制度化管理。） 制度化管理的特征：1明确岗位的权力和责任，并制度化。2按权力的大小，确定其在企业的地位，形成等级系统。3以文字形式规定职位特性,及对人的应有素养、实力等要求。4全部权与管理权相分别。5管理人员在实施管理时有三个特点：一是依据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。6管理者有固定的酬劳，忠于职守。制度化管理的有点： 1.个人与权力相分别。2.制度化管理以理性分析为基础。3.适合现代大型企业组织的须要。制度规范的类型 1.企业基本制度(企业的“宪法”)。2.管理制度3.技术规范 4.业务规范 5.行为规范 制度体系的特点：
31、1、体现了HRM的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。HRM制度规划的基本原则1.共同发展原则：将员工与企业利益紧密结合，促进员工与企业共同发展。2.适合企业特点原则：从企业内外部环境和条件动身，建立适合企业特点的HR管理制度体系。3.学习与创新并重原则4.符合法律规定。制度规划必需遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合同协调一样。6.保持动态性。必需重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业HR管理制度规划的动态性。基本要求： 1.从企业的详细状况动身 2.满意企业的实际需求 3.符合法律和道德规范 4.注意系统性和配套性 5
32、.保持合理性和先进性 一、HRM制度规划的基本步骤 1、提出人力资源管理制度草案（首先要起草大纲，要从实际动身） 2、广泛征求看法，仔细组织探讨 3、逐步修改调整、充溢完善 基本步骤：1、概括说明建立本项HRM制度的缘由，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性。2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以及各级参加本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出详细的规定。3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以及详细实施过程中应当遵守的基本原则。4、说明本项HRM制度设计的依据和基本原理，对采纳数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及详细的指标等作出简
33、要、准确的说明和说明。5、具体规定本项HRM活动的类别、层次和期限。 6、对本项HRM制度中所运用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出详细的要求。 7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、详细程序和管理方法作出明确具体的规定。10、对本项HRM制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。其次章 聘请与配置 测评的基本原理 员工素养测评类型 个体差异原理 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔性测评（
34、聘请角度） 2.开发性测评（培训角度） 3.诊断性测评（规划角度） 4.考核性测评（薪酬角度） 1.客观存在的 2.既有先天的也有后天 3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率 1.工作任务与工作内容差异 2.工作权责差异 3.不同工作对完成任务有着不同要求 4.不同工作拥有相应素的人来担当 1.工作要求与员工素养 2.工作酬劳与员工贡献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间 强调区分功能 刚性强 强调客观性 具有敏捷性 体现为分数或等级 （分刚客灵级） 以开发员工素养为目的 哪些方面有优势与不足 指出努力方向 为组织供应开发依据 在测评过程中提出开发建议 了解现状和查找根源为目的； 内容或
35、非常精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面视察入手深化分析查找缘由做出诊断提出对策方案）；用于需求层次的调查 （细泛不系） 又称鉴定性测评 范围广泛,总结性 各项内容详细,概况性 结果要求有较高的信度和效度 员工素养测评主要原则（观定态、素养绩效、分项-综合一起用） 1.客观和主观结合 目标体系制定/手段方法选择/评判与说明结果/是有机结合过程 2.定性与定量相结合 定性不深化 定量不完全 3.静态与动态结合 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素养形成与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 4.素养测评与绩
36、效测评 素养是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩实施,注意表 素养是取得绩效的条件保证,绩效是素养凹凸的事实证明. 5.分项与综合结合 分解后有后果于提高精确性,但整体特征会被弱化 员工素养测评量化的主要形式 一次量化 对象的干脆定量刻化；有明显的数量关系；干脆提示了特征；实质量化 二次量化 先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化 类别量化 先划分到几个类别中 每个对象只属于一个类别 每个对象不能同时属于两个 只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示） 模糊量化 先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者相识模糊和无法把握（民主
37、用1，专制用2表示） 依次量化 先依据素养特征或标准,将全部素养测评对象两两比较排成序列,然后给予相应的依次数值.（1表示第一名，2表二名） 等距量化 比依次量化进一步,要求排列有强弱大小先后 差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般） 比例量化 存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般） 当量量化 先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例 （给予加权的权数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素养测评对象量
38、化,能够相互比较和进行数值综合. 素养测评标准体系 三、体系的类型 效标和常模参照性标准体系 一、标准体系的要素 二、测评标准体系的构成 标准 标度 标记 横向结构 纵向结构 指体系的内在规定性从内涵分为客观主观半客观半主观 从形式分评语短句式设问提示式方向指示式 评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词. 方向指示式可分测定式评定式 对标准外在形式的划分1.量词式带有程度差异的 2.等级式,用等级依次明确的，等级应当有依次,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用很多字词规定标度范围与级别5.综合式标准,用两种或更多 应于不同标度的符号表示,没有独
39、立意义 横向结构是基础,注意测评素养的完备性明确性和独立性. 测评内容 测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段. 步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出详细测评内容点 测评目标 是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点干脆筛选结果. 目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采纳德尔非询问,问卷调查与层次分析多元分析相结方法. 测评指标 是素养测评目标操作的表现形式 测评内容是测评所指向详细对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的详细
40、分解. 结构性要素（静态角度） 1.身体素养 2.心理素养 行为环境要素（动态角度） 1.从所处的环境条件 2.内部环境指个人自身所具备的素养 3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景 工作绩效要素 指一个人的素养与实力水平综合表现 工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培育 品德测评法 学问测评 实力测评 企业员工素养测评的详细实施 1.FRC测评:借助计算机协助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷. 2.问卷法 3.投射技术起源于临床心学理,测评目的隐藏性,内容非结构性开发性,反应的自由性 对人们驾驭的学问量学问结构与学问水平的测量 卢姆的六个层次:学
41、问理解应用分析综合评价 三个层次:记忆理解应用 1.一般实力 2.特别实力 3.创建力 4.学习实力 最简洁有效是心理测验,详细应用形式是笔试 1.打算阶段 2.实施阶段 (核心过程) 3.测评结果调整 4.综合分析测评结果 1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组（必需对成员培训） 3.测评方案测定: 确定测评对象范围和目的;设计审查员工素养实力测评的指标和参照标准(削减误差),编制修订素养实力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度公允程度好用性和成本) 1.测评前的动员（统一思想） 2.测评时间和环境的选择 硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右 3.
42、测评操作程序.(报告测评指导语详细操作回收测评数据) 1.引起误差的缘由 体系和标准不明确 晕轮效应,近因误差感情效应参评人员训练不足 2.结果分析的方法(集中趋势离散趋势相关因素) 3.测评数据处理 1.结果描述 数字和文字 2.员工分类（调查分类/数学分类） 3.结果分析要素分析（结构、归纳、对比）综合分析曲线分析 详细实施中其次阶段实施阶段中操作程序中的应留意事项: 指导语包含:1.员工素养测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的打算工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应限制在5分钟以内 详细操作中:1.单独操作,花费时间较多;2
43、.对比操作,简单出现不严格依照标准,增加主观成分,但节约时间,适合人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有肯定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素养要求和水平,采纳走访有关员工问卷调查抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析归纳分析对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素养测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的内涵 1.以谈话和视察为工具
44、2.是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是根据预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在地位是不同等的 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不同等) 面试的类型 标准化:结构化(规范化)非结构化半结构化. 方式:单独小组 进程:一次性分阶段 内容:情景性阅历性 （标准化方式有进程有内容） 面试的发展趋势 1.形式丰富多样2.结构化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化 6.理论和方法不断发展（形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法） 面试中常见问题 1.面试目的不明确2.面试标准不详细 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理(干脆让应聘
45、者自己描述,多项式选择) 5.面试考官的偏见(首因效应对比效应晕轮效应录用压力)（目、标、系、设、偏） 面试的实施技巧 1.充分打算 2.敏捷提问 3.多听少说 4.擅长提取要求 5.进行阶段性总结 6.解除各种干扰 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时留意思索 9.留意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 一 面试的打算阶段 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 员工聘请时留意问题 1.制定面试指南 1.面试团队的组建 2.面试打算 3.面试提问分工和依次 4.面试提问技巧 5.面试评分方法 4.培训面试考官 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的驾驭
46、 2.打算面试问题 1.确定岗位才能的构成比重 2.提出面试问题 3.评估方式确定 1.面试问题评估方式和标准 2.确定面试评分表 1.建立阶段:用封闭性问题 2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有打算、熟识的问题（经验过去） 3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题协作运用. 4.确认阶段:用开放性问题,尽量避开封闭性问题 5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性 1.综合面试结果 1.综合评价 2.面试结论 以公司岗位需求为前提,留意长期发展潜力 2.面试结果反馈 1.了解双方更详细要求 2.合同签订3.对未被录用的反馈3.面试结果存档 回顾整个面试过程,总结阅历,为下一次做打算 1.简历不代表
47、本人2.工作经验比学历更重要 3.不要忽视求职者的特性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特别员工8.慎重做确定 9.面度考官留意自身的形象（简历、学历、忽视特性、2个更多、不忠欠诚和特别、慎重、留意形象） 类型 1.背景性2.学问性3.思维性4.阅历性5.情境性6.压力性7.行为性(背知、思经、情压行) 行为描述面试(BD) 基于选拔素养模型的结构化面试步骤(六) 内涵1.是一种特别的结构化面试 2.基于关键胜任特征的行为性问题 要素:1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 实质1.用过去的行为预料将来的行为 2.识别关键性
48、工作要求 3.探测行为样本 假设前提:1.过去能预示其将来行为 2.说和做是迥然不同的两码事 一构建选拔性素养模型 1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素养特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素养表 5.对各个素养进行分析,绘制素养线,构建模型 二设计结构化面试提纲 1.将模型分解为一组选拔性素养,每一个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 1.具有相关专业学问,了解有关信息,清晰指标标准题目的相将资背景信息 2.有社会工作阅历,擅长视察,能客观评定 3.驾驭相关测评技术,娴熟运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正. 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素养的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.依据人力资源规划员聘请人数要求,按小编号优先 三制定评分标准及等级评分表 五 结构化面试及评分 结构化面