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1、江苏恩华华药业股股份有限限公司人才培养养与储备备干部机机制管理理办法第一章 总则第一条、 目的的建立和完完善人才才培养机机制，通通过制定定有效的的关键岗岗位储备备人才甄甄选计划划以及岗岗位轮换换计划、兼职计计划、在在职辅导导、在职职培训等等人才培培养与开开发计划划，合理理地挖掘掘、开发发、培养养后备人人才队伍伍，以便便建立系系统的配配合企业业战略发发展的人人才培养养机制，为企业业可持续续发展提提供管理理与技术术支持。第二条、 原则则坚持外部部人才引引进与本本土化相相结合的的原则；坚持“内部培培养为主主，外部部引进为为辅”的人才才培养方方针；坚坚持“专业培培养和综综合培养养同步进进行”的人才才培
2、养政政策，即即培养综综合型的的管理人人才和专专业型的的技术人人才。并并采取“动态进进出”的方式式进行循循环培养养。通过过对人才才的培养养及开发发，旨在在造就一一支德才才兼备、高效、稳定的的职业经经理人队队伍。第三条、 人才才培养目目标为了适应应企业快快速发展展与提高高核心竞竞争力的的需求，优化企企业人才才结构，防止可可能存在在的人才才断层，建立可可以纵向向与横向向发展的的高素质质的企业业人才梯梯队成为为我们企企业战略略发展必必须达到到的关键键指标。第四条、 储储备干部部的定义义、分类类（一）、定义储备干部部指集团团各职能能部门或或分子公公司管理理岗位与与技术岗岗位的重点培培养的后后备人才才。具
3、体体指从人人力资源源开发培培养的角角度出发发，经过过严格审审慎的招招聘选拔拔程序，甄选出出忠诚度度较高、有发展展潜力的的人才，再通过系系列的培培训和锻锻炼，成成为在本本单位或或本部门门工作领领域具有有较全面面知识的的综合素素质较高高的复合合型管理理人才与与在某一一领域内内具有较较高专业业水平的的技术型型人才。（二）、储备干干部的分分类1、集团团储备干干部从人人员来源源分为内内部在职职定向培培养的储储备干部部和外部部引进培培养的储储备干部部：（1）、内部在在职定向向培养的的储备干干部：指指为了适适应集团团发展需需求或各各职能部部门、分分子公司司重要管管理岗位位、技术术岗位可可能出现现空缺的的情况
4、，在集团团内部选选拔培养养的有特特定职业业发展方方向的在在职储备备人员。（2）、外部引引进培养养的储备备干部：指为集集团各职职能部门门、分子子公司相相关关键键岗位可可能出现现空缺的的情况在在外部定定向招聘聘的有工工作经验验的，具具备某方方面特长长的管理理人才或或专业技技术人才才。2、从行行政级别别分为高高管级储储备干部部；中层层储备干干部（经经理级）；基层层储备干干部（部部门助理理、车间间主任级级）等三三个级别别。3、从岗岗位定位位分管理理岗位储储备干部部和技术术岗位储储备干部部。第五条、 建立立“统分结结合”的人才培培养组织织体系（一）、集团总总经理直直接领导导人才培培养与储储备干部部机制的
5、的规划、指导与与监督。（二）、集团人人力资源源部作为为企业人人才培养养的组织织协调部部门负责责人才培培养规划划、人才才甄选标标准和程程序的制制定、培培养对象象的确定定、培养养计划的的统筹安安排以及及对各职职能部门门与分子子公司人人才培养养机制的的实施检检查和考考核；并并持续推推动企业业人才培培养与储储备干部部机制的的完善和和发展。（三）、各职能能部门和和分子公公司分别别作为人人才培养养的分支支机构，负责人人才培养养对象的的初步甄甄选和人人才培养养计划的的具体实实施。第二章 储储备干部部的甄选选第六条、 储备备干部甄甄选条件件、流程程（一）储储备干部部基本条条件1、正式式员工，稳定性性较好，爱岗
6、敬敬业，有有奉献精精神；2、须大大专或以以上学历历，年龄龄原则上上基层、中层储储备干部部40岁岁以下、高层储备备干部444岁以以下（特特殊人才才年龄、学历可可以适当当放宽）；3、企业业内部选选拔的人人员必须须是在职职期间有有良好的的职业操操守；无无贪污受受贿等重大大违法乱乱纪行为为。（二）、储备干干部关键键资质条条件1、组织织协调能能力； 2、管管理控制制能力； 3、分析判判断能力力；4、沟通通能力； 55、执行行力； 6、创创新能力力；7、领导导能力； 88、团队队合作能能力； 9、学学习能力力； 10、承承受较大大工作负负荷的能能力。（三）储储备干部部综合素素质条件件1、性格格特征；2、心
7、心理素质质；3、职业倾倾向；44、综合合能力。第七条、 储备备干部候候选人资资质、综综合素质质测试对候选人人进行职职业能力力倾向、职业兴兴趣等方方面测试试，以掌掌握候选选人在性格、气气质、个个人职业业倾向等等方面是是否与培培养方向向和胜任任力模型型相匹配配。（一）基基本条件件通过个个人材料料进行分分析；（二）关关键资质质条件通通过调查查表、访访谈等形形式进行行分析；（三）综综合素质质条件可可借助测测评软件件进行测测评；（四）对对测试结结果跟报报名管理理或技术术储备干干部方向向基本相相一致的的人员，可接进入入下一环环节；（五）对对测试结结果跟报报名管理理、技术术储备干干部方向向不一致致的人员员，
8、人力资源部部提出预预警，但但允许候候选人进进行申诉诉，通过过申诉者者可进入入下一环环节。第八条、 储备备干部甄甄选办法法（一）集集团高管管、各职职能部门门负责人人以及分分子公司司厂长、经理和和工程师师等中层层或中层层以上管管理、技技术人员员必须向向集团人人力资源源部推荐荐1-33名可以以培养成成同级别别岗位或或低一级级别的内内部在职职定向储储备干部部人选。（二）推推荐人填填写储储备干部部推荐表表（见见附表一一），如如实列出出被推荐荐人的优优缺点以以及客观观评价，分别于于每年11月上旬旬和6月月上旬将将推荐（或调整整）的储储备干部部人选名名单送集集团人力力资源部部，特殊殊情况可可以随时时报送；如
9、推荐荐人选没没有变更更不必重重复报送送。（三）集集团人力力资源部部对于有有研究生生及以上上学历、双学士士学位、高级职职称等高高素质与与高层次次人才，视个人人意愿可可列入储储备干部部人选。（四）集集团人力力资源部部对于具具有100人以上上的单位位或部门门，年度度综合工工作绩效效排名第第一的员员工，在在符合储储备干部部基本条条件的前前提下，视其个个人意愿愿可列入入储备干干部人选选。（五）公公司正式式员工可可以根据据自身综综合素质质与专业业技术，在符合合储备干干部基本本条件的的前提下下自荐为为储备干干部人选选。（六）集集团人力力资源部部可以根根据公司司经营管管理需要要、企业业人力资资源现状状及公司司
10、发展规规划，从从外部引引进储备备干部。（七）通通过分析析、论证证，确定定特定部部门、特特定岗位位的最为为关键的的胜任特特征，将基于于胜任力力的岗位位说明书书纳入储备备干部候候选者的的测评过过程。岗位说明明书作为为一种工工具，可可以为企企业从内内部和外外部选拔拔、评估估各类人人才奠定定基础。一份基基于胜任任力的岗岗位说明明书通常常包括以以下主要要成分：工作目目的和目目标、汇汇报关系系、义务务和责任任、主要要品质内内涵和知知识技能能要求、成成功的关关键因素素、绩效效衡量、胜任力力模型、工作特特点以及及轮岗与与晋升方方向。 第八条条、内部部选拔的的储备干干部报名名程序（一）候候选人填填写储储备干部部
11、报名表表（见见附表二二）；（二）撰撰写个个人工作作总结报报告（见附表表三），要求字字数不少少于25500字字，内容容应包括括两部分分：一部部分是对对过去工工作业绩绩的总结结，着重重描述过过去工作作中的成成果与不不足；第第二部分分是对未未来工作作改进的的构想：结合本本岗位工工作对如如何提高高所在部部门以及及公司的的相关领领域的工工作绩效效提出建建议和改改进方案案，其中中至少要要包含就就某一个个现状问题而而写的合合理化建建议案；提交一一份能证证明个人人工作业业绩和工工作能力力的材料料（包括括各类奖奖项、由由候选人人制定并并已获实实施和运运行的管管理制度度、整改改方案、科研或或管理论论文、实实验报告
12、告等）。第九条、报名资资格审查查与背景景调查（一）报报名资格格审查：候选人的的审查条条件详见见储备备干部报报名资格格审查要要求（附表四四）。（二）背背景调查查：1、对高高管级储储备干部部与博士士学位的的储备干干部须进进行背景景调查。2、普通通储备干干部报名名资料未未能充分分反映候候选人情情况或存存有疑点点的，须须对候选选人进行行背景调调查，以以便确定定资料的的真实性性。3、符合合报名资资格的名名单进入入下一环环节的筛筛选。第十条、第一次次储备资资格确认认（一）、公布通通过资格格审查后后的名单单，在公公司范围围内进行行为期33天公示示确认。对公示示确认期期间收到到的异议议或投诉诉，由人人力资源源
13、部会同同候选人人所在部部门调查查事实，重新进进行审查查确认。（二）、资格确确认后的的名单方方可进入入下一环环节的测测试。第十一条条、面试试（一）初初试：由由人力资资源部人人员进行行初试，就各类类储备干干部的“必备能能力”进行面面试和测测试；初初试合格格者方有有资格进进入复试试。（二）复复试：由由面试小小组对通通过初试试的人员员进行复复试，复复试内容容为必备备能力和和相关专专业知识识。（三）由由人力资资源部联联合相关关部门制制定结构构化面试试试题，试题应应包括两两部分内内容：一一是考查查专业知知识的问问题；二二是考查查必备能能力的问问题（见见附表五五储备备干部必必备能力力）。要求每每一项知知识或
14、能能力都对对应有一一个题库库可供选选择提问问。（四）按按管理或或技术方方向类别别（如生生产、质质量、技技术等）组成多多个面试试小组。每个面面试小组组由不少少于5人人组成，应包括括以下三三类人员员：相关关领域的的领导、技术专专家、人人力资源源部领导导和工作作人员。（五）复复试小组组人员分分工如下下：1、人力力资源部部和相关关领域的的领导负负责“必备能能力”类问题题的随机机提问和和有针对对性的评评价（须须根据面面试人员员所报储储备干部部类别和和管理或或技术的的培养方方向，有有选择性性、有侧侧重地考考察相关关“必备能能力”的广度度与深度度）。2、技术术专家负负责专业业类问题题的提问问和评价价。3、人
15、力力资源部部工作人人员负责责储备干干部甄选选面试活活动的组组织协调调，协助助主考人人员对候候选人的的回答方方式进行行引导。此外还还要对候候选人的的临场表表现情况况进行记记录、整整理。第十二条条、储备备干部候候选人第第二次资资格确认认 公布通过过复试后后的候选选人名单单，在公公司范围围内进行行为期55天的第第二次公公示确认认。对确确认期间间收到的的异议或或投诉，由人力力资源部部会同候候选人所所在部门门调查事事实进行行确认或或妥善处处理。第十三条条、确定定储备名名单、组组织培训训1、通过过公示确确认后的的储备干干部候选选人方有有资格参参加公司司组织的的储备干干部职业业素养等等系列培培训；职职业素养
16、养系列培培训考核核合格者者方可进进入公司司储备干干部培养养与人才才开发系系统，正正式成为为企业储储备干部部；2、培训训考核成成绩未达达标者或或不愿参参加培训训的候选选人将予予以淘汰汰。第三章 储备备干部的的培养与与开发第十四条条、人力力资源部部负责储储备干部部职业素素养的培培训人力资源源部把对对储备干干部的培培养作为为公司人人力资源源开发的的独立专专项培训训项目进进行，针针对储备备干部的的特点，对其进进行现代代企业管管理模式式、管理理技能、团队精精神、企企业文化化、情商商管理以以及企业业制度的的相关培培训，形形成一套套规范的的培训开开发体系系。第十五条条、“导师”与“教练”负责专专业培训训各职
17、能部部门与分分子公司司的“导师”与“教练”对储备备干部负负有职业业心态塑塑造、专专业知识识与岗位位技能等等三个方方面的培培养与训训练。（负有培培训内部部定向培培养的储储备干部部的相关关责任人人称 “导师”； 负负有培训训外部引引进储备备干部的的相关责责任人称称 “教练”）。第十六条条、储备备干部自自我潜能能的挖掘掘储备干部部要对照照既定的的培养目目标与胜胜任力模模型，寻寻找差距距，深挖挖自身的潜力，充分发发挥内因因的决定定作用，与导师师或教练练密切配配合，勤勤奋好学学，知行行合一，勇于实实践，不不断提高高自己的的管理水水平或专专业技术术。第十七条条、内部部定向储储备干部部的培养养办法（一）集集
18、团人力力资源部部负责职职业素养养提升训训练：内部定向向储备干干部需接接受集团团人力资资源部组组织安排排的包括括职业素素养、企企业文化化等内容容在内的的职业提提升训练练。（二）对对内部定定向储备备干部实实行“导师制制”在职培培养：1、由各各单位根根据集团团人才战战略与人才培培养与储储备干部部建设管管理办法法，对对各级别别内部定定向培养养储备干干部分别别根据岗岗位（职职位）说说明书，以及行行业相关关要求进进行培养养；2、特定定上级与与相关储储备干部部分别“结对子子”，实行行“一带一一”、“一带二二” 或“一带三三”的“手把手手”的“导师制制”方式，由导师师针对特特定岗位位、特定定人员量量体裁衣衣，
19、有选选择性地地确定培培训目标标与方式式，制定定周详、完善的的“个性化化”培养计计划、培培训教材材、周期期目标、阶段性性目标、各节点点时间、步骤、教练措措施、自自我测试试标准等等等；3、导师师对特定定储备干干部当前前所具备备的技能能、知识识和态度度进行分分析，包包括对其其以往的的绩效、专业背背景、工工作年限限等进行行评估；准确把把握储备备干部优优劣势，因势利利导、因因人施教教，对其其不足有有针对性性地纠正正、辅导导，以达达到在单单位时间间里培养养效果最最大化；（1）善善于将缺缺陷分析析法、任任务分析析法、技技能分析析法和预预测法等等方法分分别融入入到人才才培养的的相关环环节中； （2）通通过知识
20、识与技能能的联系系、比较较来学习习；理论论联系实实际，寓寓教于实实践，通通过实践践学习；（3）结结合储备备干部的的自身参参与、亲亲身体验验，循循循善诱、启发思思维，并并以工作作中随机机发生的的需要引引起关注注的正确确或错误误事例为为案例进进行深层层剖析； （4）注注重培养养实际效效果，加加强导师师与储备备干部的的双向互互动、沟沟通，并并能够因因地制宜宜、有针针对性地地解决人人才培养养过程中中出现的的新问题题，不断断改善培培训方式式、方法法。4、培训训计划、培训教教材、教教练方式式、各阶阶段培养养目标以以及储备备干部表表现、业业绩等须须报送集集团人力力资源部部备查。（三）内内部在职职定向培培养储
21、备备干部的的工作记记录、评评估：1、储备备干部在在职培养养期间，其导师师必须对对其工作作态度、表现、工作任任务完成成情况与与知识、技能掌掌握情况况进行记记录、评评定（附附表六：储备备干部工工作记录录跟踪表表）。2、集团团人力资资源部每每个月末末须对导导师的培培养效果果以及储储备干部部的能力力和业绩绩提升进进行定期期访谈，并针对对员工投投诉或涉涉及储备备干部的的各类事事故等特特殊情况况随时进进行调查查、访谈谈，了解解导师、储备干干部以及及与导师师、储备备干部工工作密切切相关的的人员，配合导导师的主主管领导导及时解解决存在在的问题题或予以以必要的的指导。第十八条条、外部部引进储储备干部部的培养养办
22、法（一）集集团人力力资源部部组织安安排的“入模子子”培训：为帮助外外部引进进人才迅迅速适应应新的工工作环境境，增加加其对企业的历历史、产产业和政政策的了了解，更更快的融融入企业业，外部部引进人人才需接接受集团团人力资资源部组组织的“入模子子”培训，训练内内容为职职业素养养、企业业文化以以及企业业规章制制度体系系。（二）储储备干部部入职轮轮岗试用用外部引进进储备干干部虽有有特定培培养方向向，但为为了便于于其更多多地了解解企业管理运营营，打造造复合型型人才，同时便便于正式式上岗后后工作的的开展，除特殊殊情况外，均均需在与与之培养养方向相相关的岗岗位轮岗岗，这既既是人才才锻炼的的过程，也是企业对对人
23、才考考察、试试用的过过程。1、轮岗岗试用：外部引进进储备干干部原则则上要分分别到相相关的22至3个个职能部部门或生生产车间间轮岗试试用，分分别在轮轮岗部门门指导老老师的指指导下进进行为期期三个月月的岗位位实操训训练。原原则上每每个部门门实习一一个月；轮岗试试用、培培养结束束后，根根据人才才的考核核结果与与工作表表现，由由集团人人力资源源部及相相关单位位共同为为其确定定工作岗岗位，并并制定其其职业规规划。2、指导导老师素素质要求求：各单位必必须为在在本部试试用的人人才明确确指导老老师。指导老师师任职资资格：（1）主主管或工工程师级级（含）以上职职位，且且必须在在管理或或技术上上比特定定的试用人人
24、才高一一个或一一个以上上级别；（2）具具备丰富富的专业业知识，有责任任感，具具有一定定的教导导能力。（三）外外部引进进储备干干部试用用期的考考核1、指导导老师对对引进储储备干部部进行记记录、评评价：引进储备备干部在在试用期期间，其其指导老老师必须须对其工工作态度度、表现现、工作作任务完完成情况况与知识识、技能能掌握情情况进行行记录和和评价。2、集团团人力资资源部的的跟进评评估：（1）人人力资源源部对指指导老师师的工作作积极性性、责任任感，以以及培养养计划、方式方方法等具具体培训训事务进进行定期期与不定定期访谈谈，及时时跟进考考核、评评估；并并就共性性问题与与指导老老师的单单位领导导进行沟沟通。
25、指指导老师师的直属属上级须须将指导导老师培培养人才才的实际际效果按按不少于于其全部部绩效110%的的权重比比例纳入入考核范范畴。（2）人人力资源源部对引引进储备备干部的的工作态态度、工工作表现现与职业业期望，以及试试用效果果进行定定期与不不定期访访谈，及及时跟进进考核、评估（见附表表七：试用人人才工作作记录跟跟踪表）。3、储备备干部试试用期月月度工作作报告： 外部引进进储备干干部在试试用期间间每月必必须以书书面（或或电子版版）形式式向集团团人力资资源部与与培养单单位提交交工作报报告。报报告主要要内容应应包括所所学习内内容、掌掌握程度度，所完完成重点点工作内内容、完完成结果果，以及及发现的的问题
26、、合理化化建议等等（见附附表八：试用用人员月月度工作作报告）。人人力资源源部或用用人单位位发现试试用人员员工作表表现、专专业能力力等较差差时，可可随时申申请将其其淘汰出出局。4、试用用期末考考核：外部引进进储备干干部试用用期满，由集团团人力资资源部指指导，各各用人单单位实施施对其进进行综合合素质、工作表表现与业业绩进行行考评。考评结结果作为为衡量外外部引进进人才是是否转入入正式储储备干部部序列的的重要依依据（考考核内容容见附表表九：综合素素质能力力考评表表）。第十九条条、 对对外部引引进储备备干部实实行“教练制制”专项培培养（一）外外部引进进人才结结束为期期三个月月的轮岗岗试用后后，经考考核合
27、格格者转入正式式储备干干部序列列。（二）由由各单位位根据集集团人才才战略和和人才才培养与与储备干干部管理理办法，对各各级别外外部引进进储备干干部分别别根据岗岗位说明明书，以以及行业业相关要要求进行行培养，特定上上级与相相关储备备干部分分别“结对子子”，实行行“一带一一”、“一带二二” 或“一带三三”的“教练制制”方式：1、教练练针对特特定储备备干部当当前所具具备的技技能、知知识和态态度进行行分析，包括对对其以往往的绩效效、专业业背景、工作年年限等进进行评估估；有针针对性地地确定培培训目标标与方式式；制定定周详、完善的的培训计计划、培培训教材材（包括括阶段目目标、周周期目标标、时间间、步骤骤、教
28、与与练的内内容、措措施、自自我测试试标准）。2、因人人施教，寓教于于实践；避免简简单说教教，倡导导参与式式教练模式式。主张张以原理理讲解、双向互互动、现现场演练练、角色色扮演等等形式教教练；不不拘场地地、时间间，做到到随时随随地就复复杂问题题、关键键问题反反复讲解解，以工工作中随随机发生生的正确确或错误误事例为为案例进进行深度度剖析，以这种种结合部部门实际际工作的的方式加加强储备备干部的的感性认认识。3、及时时把握外外部引进进储备干干部的思思想动态态，帮助助其消除除进入企企业前期期的陌生生感与不不适应，使其迅迅速融入入企业；注重储储备干部部工作理理念、价价值观的的提升、塑造；加强储储备干部部的
29、职业业道德、企业文文化与团团队精神神的培养养和引导导与提升升。4、以培培训成果果在储备备干部工工作中与与能力提提升中的的转化为为根本目目的；善善于启发发储备干干部的创创新思维维，鼓励励其对管管理工作作与技术术工艺多多思多想想。密切切关注并并解决人人才培养养过程中中不断产产生的新新问题。5、培训训计划、培训教教材、教教练方式式与各阶阶段培养养目标以以及需要要协调解解决的问问题等等等须报送送集团人人力资源源部，以以备追踪踪检查。第二十条条、对储储备干部部参会、分配任任务等管管理要求求（一）为为了使各各类正式式储备干干部更多多地了解解企业的的管理运运营过程程，相关关单位领领导与储储备干部部的导师师、
30、教练练必须安安排储备备干部列列席与其其既定培培养方向向或既定定培养职职位相关关的一般般性工作作例会、工作研研讨会；储备干干部可以以参与一一般性讨讨论、发发言，但但无表决决权。（二）相相关领导导与导师师、教练练应安排排储备干干部参加加企业相相关内训训；（三）企企业有计计划将相相关储备备干部外外派培训训学习；（四）相相关领导导与导师师、教练练除安排排储备干干部当前前职位的的工作任任务以外外，还需需按照储储备干部部既定培培养目标标的要求求，逐步步分派与与其能力力相匹配配的工作作、任务务，使其其在实践践中锻炼炼成长。第四章 对对储备干干部的考考核、任任用第二十一一条、 目的公司对辞辞职、退退休等形形成
31、的空空缺岗位位，或调调整岗位位、淘汰汰不合格格的在职职干部形形成的空空缺岗位位，以及及新增加加的管理理、技术术岗位，原则上上从公司司储备干干部中选选拔或竞竞聘；若若储备干干部中无无合适人人选，再再考虑从从其它人人员中竞竞选或外外部招聘聘。第二十二二条、储储备干部部的考核核、晋升升、晋级级、淘汰汰（一）基基层储备备干部培培养周期期为2年年；中层层储备干干部培养养周期为为3年；高管级级储备干干部培养养周期为为4年。（二）储储备干部部阶段性性评估：1、人力力资源部部会同相相关领导导每半年年对基层层储备干干部、中中层储备备干部的的表现、能力与与业绩进进行阶段段性评估估，评估估方式主主要为调调查问卷卷、
32、座谈谈、访谈谈和查阅阅日常考考核资料料。因主主客观原原因未达达标的者者，予以以淘汰出出储备干干部序列列。2、人力力资源部部会同相相关领导导每年年年末对高高管级储储备干部部的表现现、能力力与业绩绩进行阶阶段性考考核评估估，评估估方式主主要为调调查问卷卷、访谈谈和查阅阅年度考考核资料料。因主主客观原原因未达达标者，予以淘淘汰出储储备干部部序列。3、储备备干部因因个人原原因缺席席由公司司组织的的全年度度储备干干部综合合素质系系列培训训达200%以上上场次者者，或培培训成绩绩合格率率未达到到80%以上者者，均予予以淘汰汰出储备备干部序序列。（三）储储备干部部因工作作需求发发生岗位位异动时时，所在在单位
33、应应会同人人力资源源部酌情情为其确确定新的的导师或或教练，并延续续培养周周期，新新的导师师或教练练应承担担起培养养周期后后续的工工作；人人力资源源部会同同相关领领导按规规定对新新的导师师或教练练以及储储备干部部进行跟跟踪考核核、评估估。（四）期期末全方方位的总总结、考考核与评评估：在储备干干部培养养周期最最后一个个月，由由集团人人力资源源部组织织成立权权威的考考核评估估小组，对照被被考核者者拟晋升升职位的的胜任力力模型和和岗位说说明书的的要求，从“德、能能、绩、勤、俭俭”等方面面对储备备干部进进行全方方位的总总结、考考核与评评估：1、基层层、中层层储备干干部期末末考核评评估：以以闭卷考考试、实
34、实际操作作、调查查问卷、年度绩绩效与考考核评估估小组现现场提问问相结合合的方式式为主；2、高层层储备干干部期末末考核评评估：以以调查问问卷、年年度绩效效与考核核评估小小组现场场提问相相结合的的方式为为主； 3、在培培养周期期内储备备干部表表现、能能力与业业绩特别别优秀者者可以根根据公司司管理运运营需求求由用人人单位或或人力资资源部申申请提前前考核评评估，考考评合格格者提前前晋升职职位 （各类储储备干部部期末或或中途提提前考核核评估方方式、内内容、权权重等细细则另订订）。（五）考考核评估估小组必必须在OOA、电电子屏幕幕、看板板和公布布栏等场场所进行行为期77天的任任前公示示，公布布所有通通过考
35、核核评估者者的名单单、拟晋晋升职位位，接受受员工的的监督；在公示示期间如如有员工工发现拟拟晋升人人员有贪贪污受贿贿、损公公肥私或或弄虚作作假等违违法乱纪纪行为的的可以实实名或匿匿名向集集团人力力资源部部投诉。通过公示示的拟晋晋升人员员按照程程序由人人力资源源部申报报总经理理核准。（六）对对考评合合格者原原则上需需横向交交换使用用，即在在工作对对口的前前提下，甲单位位培养的的人才由由乙单位位使用。（七）在在培养周周期结束束时经考考核达到到特定的的职位培培养标准准而尚无无职位空空缺可以以替补时时，可以以晋升工工资等级级到相应应的职位位级别；等待有有职位空空缺时再再予以替替补。（八）在在培养周周期结
36、束束时因主主客观原原因未达达到培养养目标的的储备干干部，人人力资源源部将会会同相关关领导会会商确定定其或进进入下一一个培养养周期，或降级级使用，或淘汰汰出储备备干部序序列。（九）在在培养周周期内有有储备干干部离职职或被淘淘汰，人人力资源源部须及及时按程程序重新新甄选储储备干部部候选人人予以补补充。第二十三三条、 储备干干部培训训档案管管理（一）集集团人力力资源部部须有专专人负责责储备干干部培训训档案的的管理工工作。（二）每每月末搜搜集、统统计、汇汇整、录录入和归归档各类类储备干干部相关关资料。 （三）培培训档案案包括以以下内容容：导师师、教练练档案；储备干干部档案案；培训训计划、方案、工作总总
37、结报告告、合理理化建议议、岗位位异动记记录、考考核评估估资料、各类培培训记录录、培训训成绩、访谈记记录、调调查问卷卷和各种种表单等等。（四）人人力资源源部负责责人于每每年元月月上旬和和七月上上旬对培培训档案案进行检检查，保保证其安安全性和和完整性性。第五章 对导师师、教练练的考核核与评价价第二十四四条、目目的 增强各各职能部部门与分分子公司司人才培培养意识识，促使使各单位位明确人人才培养养的重要要性和紧紧迫感；加强具具有培养养人才责责任的相相关领导导的使命命感。第二十五五条、签签订人才才培养协协议书集团人力力资源部部与负有有培养储储备干部部责任的的导师与与教练需需分别签签订人才才培养协协议书，
38、明确双双方的权权利、责责任与考考核细则则，确保保人才培培养计划划严肃认认真、持持续有效效地推进进与实施施（储备备干部培培养协议议书另订订）。第二十六六条、考考核评价价权、考考核对象象（一）集集团总经经理有对对人力资资源部、各职能能部门和和分子公公司关于于人才培培养计划划推进与与实施效效果的考考核、评评价权；（二）人人力资源源部与职职能部门门、分子子公司负负责人有有对导师师、教练练的关于于人才培培养计划划推进与与实施效效果的考考核、评评价权。第二十七七条、考考核周期期、时间间（一）季季度追踪踪调查：时间为为每季末末最后一一周，追追踪调查查评估成成绩纳入入导师与与教练年年度培养养储备干干部成绩绩（
39、季度度追踪调调查表另另订）；（二）年年度阶段段考核：时间为为每年112月下下旬，年年度培养养储备干干部成绩绩纳入导导师与教教练年度度工作考考核成绩绩（年度度考核标标准另订订）；（三）周周期全方方位总结结考核：时间为为培养周周期结束束前的最最后一个个月（周周期全方方位总结结考核标标准另订订）。第二十八八条、考考核内容容、人才才培养专专项奖金金（一）考考核内容容主要包包括：储储备干部部的选拔拔、培训训及轮岗岗计划的的实施、储备干干部各项项专业能能力的提提升、职职业心态态的塑造造的实际际效果，以及培培养人才才的相对对数量等等。 （二）在培养养周期内内成功培培养出一一名或多多名合格格的基层层、中层层或
40、高层层管理与与技术干干部的导导师或教教练，公公司将一一次性予予以数额额不等的的人才培培养专项项奖金；并享有有在同等等条件下下有优先先晋升职职位、晋晋升薪酬酬和获评评年度先先进个人人的权利利。（三）储储备干部部在培养养周期内内因岗位位异动有有不同的的导师或或教练的的，各时时段导师师或教练练将分别别以时间间段为比比例分配配人才培培养专项项奖金。（四）在在人才培培养周期期内，与与导师或或教练“结对子子”培养的的储备干干部因故故被淘汰汰出储备备干部序序列的，或辞退退、辞职职等原因因离开公公司的，人才才培养协协议书自然终终止，导导师或教教练没有有资格要要求全额额或部分分获得人人才培养养专项奖奖金。（具体
41、考考核方式式、指标标及奖励励细则由由人力资资源部另另行制定定）。第二十九九条、导导师与教教练的责责任（一）各各级导师师与教练练作为培培养储备备干部的的第一责责任人，对“结对子子”的储备干干部进行行指导训训练，是是企业人人才战略略的重要要一环，也是管管理者本本身的主主要职责责之一，责无旁旁贷。（二）未未能在培培养周期期结束时时培养出出合格储储备干部部的导师师与教练练将不能能晋升职职位与薪薪资，不不能作为为年度先先进个人人的候选选人，直直至培养养出合格格储备干干部为止止。（三）对对储备干干部的培培养是各各级导师师与教练练的关键键绩效考考核指标标之一，原则上上以不少少于100%的权权重比例例纳入其其
42、季度与与年度考考核范畴畴。（四）在在培养周周期内导导师与教教练离职职或因培培养效果果未达标标而被终终止导师师或教练练资格，人才培培养协议议书即为为终止，此类导导师与教教练没有有资格要要求全额额或部分分获得人人才培养养专项奖奖金。人力资源源部会同同相关领领导须及及时按程程序重新新甄选导导师和教教练，以以确保人人才培养养计划的的持续推推进。第六章 在职人人员岗位位轮换第三十条条、轮岗岗宗旨、轮岗对对象（1）岗岗位轮换换主要针针对具有有培养潜潜质的中中高层干干部和管管理骨干干（包括括正式储储备干部部在内）；（2）便便于管理理人员和和相关单单位、部部门相互互了解与与沟通，增强团团队合作作精神和和凝聚力
43、力；（3）避避免管理理人员因因长期任任相同的的职位失失去工作作激情而而产生的的懈怠；（4）培培养、造造就一批批对企业业管理运运营有较较深入理理解的忠忠诚度较较高、综综合能力力较强的的复合型型人才。第三十一一条、 轮岗周周期轮岗周期期原则上上分为三三个月、六个月月和一年年三种，具体轮轮岗时间间由各单单位根据据实际情情况与人人力资源源部会商商确定。 第三十二二条、年年度轮岗岗比例（一）中中高层管管理人员员不少于于20%；（二）财财务、技技术、生生产、品品质、营营销类人人员不少少于200%；（三）储储备干部部80%；（四）轮轮岗的前前提条件件：1、经评评估能够够胜任将将要轮值值的岗位位工作；2、与培
44、培养的方方向有密密切关联联的岗位位；3、沿专专业技术术渠道发发展的人人员可另另行考虑虑。第三十三三条、轮轮岗与晋晋升的关关系储备干部部原则上上必须在在轮过22个以上上岗位才才能晋升升为正式式干部（特聘人人员或已已经在公公司2个个以上岗岗位工作作过的人人员除外外）。第三十四四条、轮轮岗审批批（一）各各部门内内部轮岗岗：由各各部门自自行审批批报人人力资源源部备案案；（二）财财务系统统人员轮轮岗：由由部门提提案人力资资源部审审核集团总总经理审审批；（三）跨跨部门轮轮岗：由由各部门门提案人力力资源部部审核集团团总经理理审批；（四）中中高层干干部和工工程师等等技术骨骨干轮岗岗：各单单位提案案人力力资源部
45、部审核集团团总经理理审批；（五）集集团人力力资源部部基于人人才发展展与人才才规划的的需求，有权提提出特定定人才跨跨部门轮轮岗；审审批权力力如上。各职能部部门与相相关单位位必须顾顾全大局局，克服服本位主主义，站站在人才才战略发发展的高高度，重重视并践践行轮岗岗机制；对于跨跨部门、跨单位位的轮岗岗予以积积极配合合与支持持。第三十五五条、轮轮岗人员员管理（一）岗岗位轮换换人员编编制仍属属于派出出单位。（二）岗岗位轮换换人员须须接受新新单位的的工作分分配，有有义务履履行新的的职务。（三）轮岗期期间的考考核工作作由新单单位考核核，但必必须将考考核结果果反馈给给原单位，作作为绩效效考核的的依据。轮岗结结束
46、后，由轮岗岗单位根根据绩绩效考核核管理办办法等等相关管管理规定定进行绩绩效考核核，并按按（轮轮岗时间间/122）*1100%作为为轮岗员员工全年年绩效考考核得分分的权重重，与员员工职位位升降、工资级级别调整整、奖金金分配挂挂钩。（四）轮轮岗人员员工资、奖金和和保险等等费用由由派出单单位支付付。（五）轮轮岗人员员须在轮轮岗结束束后一周周内，向向轮岗双双方单位位以及人人力资源源部提交交书面（或电子子版）报报告，要要求字数数不少于于30000字，内容应应包括：（1）对对轮岗部部门的相相关工作作的认识识、对轮轮岗岗位位工作的的感悟；（2）深深度挖掘掘、分析析自己在在轮岗职职位上的的进步与与不足；（3）
47、结结合轮岗岗岗位工工作对如如何改善善轮岗部部门以及及公司的的相关领领域的管管理模式式、管理理制度和和工作流流程、工工艺等等等提出意意见和建建议，其其中至少少要包含含就某一一个现状状问题题为案例例进行深深层次剖剖析，并并就一个个具体的的客体提提出有价价值的合合理化改改进方案案。（4）对对轮岗部部门人员员的综合合素质、团队精精神、工工作激情情以及对对企业文文化的理理解与践践行进行行评估。第七章 内部兼兼职第三十六六条、目目的（1）增增强对其其他单位位和部门门的认识识和了解解，增强强团队精精神，提提升员工工综合素素质和能能力，为为企业培培养和储储备人才才。（2）打打破部门门壁垒，集思广广益，增增强工作作流程与与决策透透明度。（3）智智力资源源共享，减少或或避免相相