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1、建筑工程施工项目商务管理手册（124页，中建）中 建 二 局 第 三 建 筑 工 程 有 限 公 司 商务管理手册版本: :B实施日期: :20XX年 年 10月 月 目录 第一章总则. . . 1 一、概述 . 1二、商务管理工作内容 . 1其次章商务管理组织机构及职责权限. . 2一、公司商务管理体系. . 2二、项目经理部商务管理体系 . 3第三章项目商务策划. . 5一、项目商务策划的主要阶段 . 5二、项目商务策划的主要内容 . 5第四章劳务( ( 专业) ) 分包招标管理. . 8一、劳务(专业)招标管理方法 . 8二、劳务(专业)招标程序 . 8第五章合同管理. . .11三、索
2、赔管理 . 16四、合同管理策划与实施 . 17五、合同执行状况评审 . 24第六章工程结算. . .27一、工程结算的涵义 . 27二、竣工结算的编制基础 . 27三、建设工程结算内容 . 28四、分包工程结算 . 29第七章商务管理相关制度. .32中建 X 局第三建筑工程有限公司工程价款结算管理方法 . 32中建 X 局第三建筑工程有限公司项目目标责任制管理方法 . 44中建 X 局第三建筑工程有限公司项目成本管理方法 . 60中建 X 局第三建筑工程有限公司劳务分包管理方法 . 64中建 X 局第三建筑工程有限公司预算管理制度 . 73中建 X 局第三建筑工程有限公司项目资金管理、成本
3、费用核算方法 . 76中建 X 局第三建筑工程有限公司材料验收与付款管理方法(试行) . 84中建 X 局第三建筑工程有限公司合同管理制度 . 86中建 X 局第三建筑工程有限公司授权管理制度 . 94中建 X 局第三建筑工程有限公司物资选购管理方法 . 108中建 X 局第三建筑工程有限公司项目薪酬管理方法 . 1180 第一章总则 一、概述建筑企业在激烈的市场经济大潮中,调整、重组企业内部机构,强化责任风险承包,加大法制管理力度和施工过程标准化、制度化、规范化是建筑业发展的方向。在施工项目经理部建立商务管理是建筑施工企业生产活动的重大改革。商务管理的内涵是项目施工的全部经济活动的概括,包括
4、合同、预算、签证、洽商、变更、资金、劳务、材料、结算等工作,都是商务管理的管辖范围。二、商务管理工作内容1. 建立和完善内部生产要素成员单位目标责任管理体制和内部价格体制；实行责任目标核算；并以内部经济合同为纽带,理顺项目内部各核算体之间的经济责任关系。2. 项目成本核算,包括材料费用核算、机械费用核算、人工费核算、管理费核算、措施费用核算；核算资料完整、真实；建立健全耗料台账,严格执行各项财务费用开支规定和成本核算规定。3. 项目经济活动分析,重要项目的经济活动分析按工程进度和工作进展进行分析。达到每次分析主要问题透彻,实行措施明确,分析后严格限制,措施有力。4. 项目预结算工作做到预结算无
5、漏项,各项取费合理,结算刚好。5. 刚好办理项目预算外项目、增加项目、重大施工技术措施等项的签证手续,及签认相关费用。6. 限制材料选购价格和选购数量,刚好办理材料价差的签证。7. 招投标管理工作,合同的管理工作。8. 资金管理:(1)组织项目相关人员制定资金运用安排。(2)按合同刚好办理施工过程的月产值申报及批复,尽可能将变更洽商的费用纳入月产值报表之中,以便刚好回收资金,避开形成过程垫款。(3)按合同做好劳务分包、专业分包、材料设备、上缴费用的资金平衡支付与限制。9. 项目法务管理工作,提高项目法律意识、加强施工合同管理与实施、切实保障项目生产经营活动有序进行。1 其次章商务管理组织机构及
6、职责权限 一、公司商务管理体系 1. 组织机构公司总经理主管经营副经理主管经济副经理总会计师市场部经济管理部财务部投标预算责任目标管招投标管理合同管理成本 资金理2. 经济管理部的职责与权限:(1)贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。(2)负责公司内部合同管理工作: 合同管理制度的编制； 分包(专业)合同标准文本的编制； 审核项目各种经济合同的合法性和可行性； 对经济合同进行分类、登记、整理、归档,建立合同台账及档案。(3)负责各直管项目的责任目标核算,签订目标责任合同,牵头项目目标责任合同最终考核的汇总工作。(4)负责各直管项目的结算工作: 对业主的结算工作； 对分包的结
7、算工作； 帮助财务部制定分包资金安排方案。(5)建立公司内部市场,负责组织招标工作: 劳务分包的招标； 专业分包的招标； 公司内部项目招标； 2 参加物资、机械、租赁的招标。(6)协作法纪监察室处理经济纠纷案件。(7)负责监督、指导分公司的经济管理工作。二、项目经理部商务管理体系 1. 组织机构项目经理 公司经济管理部商务经理 预算员 合同管理员 成本员 材料员 2. 项目商务部的职责与权限(1)贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。(2)负责项目部合同管理工作: 项目内部对业主合同的履行监控,填报合同卡片； 分包(专业)合同的起草； 对项目分包(专业)合同进行分类、归档,建
8、立合同台账。(3)实施项目的成本管理工作: 负责与公司签订项目目标责任合同； 项目成本限制,编制施工预算,定期向公司汇报项目的收入和支出状况； 负责竣工后项目目标责任的分析工作。(4)组织完成项目结算工作: 对业主的结算工作； 对分包的结算工作； 帮助财务部制定分包资金安排方案。(5)负责组织招标工作: 协作公司完成劳务分包的招标； 协作公司完成专业分包的招标； 协作物资、机械租赁的招标； 负责组织业主指定分包的招标及其他内部项目招标。 3 3. 项目法务经理(商务经理兼任)的主要职责(1)每月向公司法律事务室上报由项目经理签字的法律风险月度分析报告,并随时报告项目法律风险事务状况。(2)每月
9、上报由项目经理签字的包括总包合同、各分包合同、材料买卖合同、租赁合同等项目主要合同的订立和履行过程中可能影响工期、质量和平安的异样状况和违约事务的报告。(3)每月上报由项目经理签字的合同履约状况月度跟踪表。(4)审查项目发生的各种合同文件、往来函件、会议纪要等商务资料。(5)整理、收集和保管项目法律文书,建立法律工作资料档案。4 第三章项目商务策划 一、项目商务策划的主要阶段1. 施工阶段的商务策划:总承包合同签订后,项目对工程在施工过程中全部商务工作进行的可操作性工作安排,在施工过程中会随着工程进展及改变进行动态调整。2. 结算阶段的商务策划:施工过程中为竣工结算工作所做的打算以及竣工结算报
10、出前的打算和策划工作。二、项目商务策划的主要内容1. 工程概况,其中应当包含工程的指标状况,合同收入状况,业主指定分包和供应状况。2. 项目部的组织机构及商务管理部门的组织机构、人员配备及分工、项目其他职能部门同商务管理部门的业务联系和关系。3. 劳务(专业)分包招标、主要材料招标、大型机械招标及合同签订安排:依据工程进度安排、施工组织设计等编制上述人材机招标安排,劳务(专业)分包招标要策划分包单位的承包范围、承包方式、进场时间、供应劳动力数量、分包工程的工期节点要求等条件；材料招标要区分甲供还是自采、主要材料进场时间、是否为认价材料、招标方式等条件；大型机械招标要依据施工组织设计确定拟租赁的
11、数量、规格型号、进场时间等条件。4. 预算成本的编制、目标责任成本的初步测算。5. 资金安排的编制。6. 针对投标报价进行盈亏风险分析,主要包含以下内容:(1)主要材料价格的分析:对报价中的主要材料的投标价格和市场价格进行比较,并对市场变动趋势进行预料,并和物资部门提出风险应对措施；(2)人工价格的分析:对报价中的人工费同市场价格进行比较,并对市场变动趋势进行预料;(3)漏项、错项的分析:比照合同清单项目和实际施工图纸,提出报价中漏项、错项的项目,会同工程部、技术部等部门提出风险应对措施,尽量作为设计变更洽商或合同外项目办理,争取到重新调整的机会。7. 对合同的商务条款进行分析,进行风险识别和
12、应对,重点针对如下条款:(1)应对合同中的洽商最低限额条款: 5 合同中常常存在诸如:单项单次清单费用变更不超过元,或者变更幅度在±%以内,不进行造价调整的条款。在编制策划中,必需明确该项条款的应对措施。如:尽量将额度较小、可以相互合并的变更合并达到合同中规定的不予调整价款的额度后再进行变更的申请,从而可以调整合同价款；或者与发包方相关人员接洽,通过签订补充协议或者其它方式,对不予调整价款的额度进行调整,调低此额度,从而增加调整价款的可能性；或者在对分包的合同中约定类似条款,分解自身风险。(2)材料价格变动调整合同价款的条款:合同签订后,必需对材料价格调整的条款进行梳理,明确合同
13、中材料价格调整的方法。分清晰材料价格调整的对象范围,调整的幅度范围,调整价格的计算方法(比如:加权平均、算术平均等)。在编制策划中,必需明确对该项条款的应对措施。对于合同中明确约定材料价格包死的状况,通过对市场变动趋势的预料来进行评估；如存在较大亏损风险,要主动与甲方协调,同物资部联动,争取主材价格可调。(3)合同中工期顺延及费用补偿的条款合同签订后,必需对合同中的工期及费用补偿条款进行梳理,明确合同中同意或者禁止工期顺延、费用补偿的状况,在编制策划中,对于增加我方义务的工期条款提出应对措施,并策划好如何创建有利条件。对工期条款,若合同中规定工期包死,则主动与业主协整,争取对于非我方缘由造成的
14、工期延误进行顺延,造成的费用损失进行费用补偿的机制。协同公司经济管理部门、法律部门,充分利用相关法律法规,解决工期问题。8. 现场成本限制的策划:内部成本限制是增加效益的有效途径之一,内部限制的重点是材料的损耗、零星人工的运用、机械设备及材料的刚好停租、退租等方面。不论现场在哪方面限制好了,都会产生较好的经济效益。故加强内部成本限制管理,摸索全员参加成本限制的新思路和新方法,也是合同商务策划的重点内容。9. 结算阶段的合同商务策划内容:(1)施工过程中刚好收集完整有效的技术经济资料,分阶段编制工程结算,依据现场实际施工和变更状况进行策略调整,在合同约定时间内完成评审工作并按时报送业主。结算书报
15、出前,必需与全部分包锁定结算值。完工后 1 个月内必需全面完成内 部结算工作,全面核实项目 发 生的实际成本,全部工程成本核实清晰后由相关责任人6 签字确认报公司主管部门备案,全部确认后的工程成本不得随意增加。(2)在项目结算的策划中,必需明确结算可能遇到的风险,并提出应对方案。主要包括:合同内项目是否实施完成；部分可能引起争议的洽商是否进入结算；为整体利益考虑是否应当放弃部分洽商；分包结算中是否有对总包结算不利的内容；合同内工期、质量是否达到合同约定标准等方面。(3)良好的沟通是办理好结算的有利协助,部门主要负责和结算对口单位人员主要领导的对接,项目上负责和详细办事人员及一般领导对接。合同商
16、务策划中必需明确项目的结算过程和结算分工,做到有的放矢。7 第四章劳务( ( 专业) ) 分包招标管理 招标承包制是择优选出分承包单位的一种经营方式。一般由项目提出拟分包工程的规模、内容、运用要求等招标文件,邀请情愿承包并合乎投标资格的承包者,对承包项目的施工方案及造价进行书面报价,通过比价择优确定中标者。不同项目的招标方式不尽相同,各有其特点及适用范围,至于采纳何种方式,要视状况而异。一、劳务(专业)招标管理方法1. 为使公司对专业、劳务队伍的运用与管理规范化,并且使之符合北京市建筑工程专业劳务发包承包交易中心的要求,公司经济管理部和工程部共同制定项目专业与劳务分包招投标管理程序,对专业、劳
17、务承包队伍的采纳遵循以优中选优的原则,满意公司工程项目施工生产的须要,保证企业社会信誉与经济效益的增长。2. 实施专业与劳务分包招投标管理程序,是为了更好适应建筑工程专业劳务承包市场须要,提高企业的市场竞争力,完善企业内部管理,达到共同发展的目标。3. 评标机构的组成由公司经济管理部、公司工程部及项目经理部主要领导组建评委进行评标,依据公允、公正原则以最低价中标。中标通知书由经济管理部发放。二、劳务(专业)招标程序1. 目的为促进公司劳务管理工作的不断发展,节约成本、创建更大的经济效益,创建分包之间的有序竞争；在公开的环境下,比价格、比方案、比管理；评议价格,优选队伍,从而实现劳务作业层劳动力
18、的优化配置的最佳方式,特制定本劳务招标程序。2. 适用范围适用于公司本部从事劳务招标过程及管理过程。公司所辖外围分公司(项目)的劳务招标活动可参照本程序执行。3. 招标过程中部门职责划分(见附后劳务招标、签约、备案流程表)4. 劳务资源引进及资源库的建立(1)劳务资源引进及资源库的建立由经济管理部、工程部、机电管理部负责。(2)经济管理部组织相关部门对劳务队伍资格审查和在施工程的实地考查。(3)对劳务队伍的考核工作严格根据公司制定考核程序进行。(4)经考查合格的劳务单位纳入劳务资源库。(5)劳务资源库应每年年终更新一次。(6)只有纳入劳务资源库的单位才具有在公司进行劳务投标的资格。5. 招标程
19、序 8 (1)劳务分包方的资格预审 依据招标工程规模由项目经理部确定劳务队伍的数量。入围投标单位的数量应满意北京市建设工程专业、劳务发包、承包交易中心的规定,并比其规定多两家以上。 参加资格预审的劳务队伍必需从劳务资源库中提取。 由工程部或机电管理部负责对劳务队伍的资质、信誉、业绩、财务状况及履约实力进行考察,提出入围的投标单位。由项目商务经理或机电经理把入围的投标单位报公司领导审批。(2)招标文件的编制与备案 由经济管理部与项目共同编写招标文件,依据工程的实际状况确定分包方式、结算方法、报价的范围、工程内容等。 经济管理部负责编制工程招标标底。 经济管理部负责人审核后的招标文件及公司领导审批
20、后的入围的投标单位名单,交由工程部办理相关的备案手续。(3)招标文件的发放 由经济管理部将备案合格的招标文件及招标书发给参加投标的劳务队伍。 明确开标的时间、地点。(4)开标、评标 开标应在北京市建设工程专业、劳务承包、发包交易中心进行或在公司进行(在公司进行应有劳务交易中心人员参与)。 支配各投标方进入会场,将其投标书按报出的先后依次收集、码放,并按此依次开标。 在唱标前、需展示各投标方的标书,提示各位出席会议的人员标书完好,无破损,然后开标书唱标。 在唱标过程中由交易中心工作人员负责将唱标的内容输入电脑。 唱标完毕后,打印出投标记录表,各投标方确认无误后签字,并退场。 评标工作由经济管理部
21、、工程部或机电管理部、质量保证部、项目的人员组成评标小组进行评标工作。 以最低价中标的原则或最低价优先中标的原则评比出中标单位。 经评标小组评出的中标单位,小组成员签字后报公司领导审批。(5)发中标通知书:由经济管理部向中标单位发出中标通知书。(6)签订合同书 中标通知书发出 10 日内与中标单位签订合同书。 经济管理部依据招标文件、投标书、中标通知书与中标单位签订合同书。9 劳务招标、签约、备案流程图项目部组织拟选入围名单依据二局合格劳务分供方名录分供方名录不能满意劳动力须要时项目部 中录入的单位选择自选或通过其他正常渠道选择,公司劳务 主管部门组织相关部门考察并进行审批 项目部、劳务主管部
22、门负责人审核确认后项目部报送公司主管工程、经济副总审批,确定入围名单项目部起草招标文件送公司经济管理部审核 项目部填写劳务招投标预备案表报公司劳务主管部公司经济管理部发放招标文件 门,劳务主管部门将全部资料整理后报送局工程部确定开标时间入围分包单位编制投标文件并于开标当日送交局工程部工程招标标的额在 工程招标标的额在 100工程招标标的额在 1000 100 万以内可在公司 万 -1000万可在局进行招万以上时须到建委交易 进行招标工作 标工作中心进行邀请招标 由局工程部从二局评标专家 组中随机选择评标评委五人 组成评标委员会进行评标局工程部发出中标通知书 项目部起草劳务分包合同文本送交公司经
23、济管理部审核 公司经济管理部负责办理合同签约手续 分包单位在签订合同 15 日内到建委交易中心办理分包劳务合同备案相关手续,完成合同备案10第五章合同管理 建设工程合同是指具有同等法律地位的有关法人为了实现某种建设工程特定目的,通过招标投标而签订的确定相互权利和义务关系的协议,属于经济合同范畴,适用于我国的合同法及有关法规。建设工程合同管理是反映对建设工程各类合同的依法订立和履行所作的全过程、全方位的管理。管理的内容既包括合同文本的选择,合同条件的协商与谈判,合同协议书的签署；又包括合同履行、检查、变更、违约的处理,合同争议、纠纷的解决以及对合同标的物实施最终的总结与评价等重要方面。合同管理从
24、过程上可以分为合同签订阶段的管理与合同履行阶段的管理。建设工程合同管理的目的在于通过合同管理,使合同当事人各方在合同实施过程中自觉地、仔细严格地遵守合同中各项规定和要求,根据各自的职责履行其权利和义务,维护各方的权利,发扬好协作精神,处理好伙伴关系,做好各项工作,顺当、完整地完成好合同标的。一、合同管理内容 1. 合同管理的主要内容(1)建立和健全合同实施保证体系。(2)制定合同管理工作制度和工作程序,形成有序的合同管理体系,保证合同目标的实现。(3)监督业主、分承包商、供应商按合同施工和供货,达到合同约定的各项目标和要求。(4)协调工程的业主、勘察设计、分承包商、设备和材料供应商等有关各方之
25、间的关系；协调各标段之间的关系,保证合同顺当实施。(5)跟踪合同实施状况,刚好收集合同实施的信息,进行分析,找出偏差,做出推断,并实行有效措施。(6)建立合同变更管理程序；分析和处理合同变更,确认合同变更的数量；对各种合同条件和技术要求引起的争议进行商务处理。(7)审核收入、支付申请。根据合同约定做好合同价款的收支付工作。(8)其它与合同履约有关的内容。2. 合同文件的种类及管理(1)我公司现涉及的合同文件的主要种类有:建设工程施工合同、建设工程施工分包合同、劳务合同、购销合同、租赁合同及联营合同等。(2)合同文件的正本、副本及有关的各种资料,须由专人妥当保管,定期分类、装订,主管领导应常常检
26、查合同文件内容的履行状况。(3)公司经理是企业的法定代表人,公司经理及公司经理的授权托付人方有权以公司名义签订合同文件。(4)公司下属单位经公司授权后,在授权权限和有效期限范围内可以公司的名义11 签署合同。(5)公司物资中心、机械分公司所签订的购销合同、租赁合同,应由物资中心、机械分公司领导签署并担当责任。购货签约之前,应对货物样品进行严格检查。各项货物、产品必需要有产品合格证书,要货到验收后付款。除特别状况外,一般不预付定金或押金。(6)各分公司劳务合同的签订: 安排内与安排外合同制工人的劳务合同,由公司经理或其授权托付人按有关规定签署。 临时工合同由各分公司与劳务输出地区(或单位)的劳动
27、服务公司签署。(7)劳务分包工程合同文件,原则上由分公司参照公司的合同范本与外联单位干脆洽谈签订。(8)在不影响各分公司经营开拓主动性的状况下,各分公司签订的建设工程施工合同,在合同文件签订后报送公司经营合约部一份正本(或副本)备案。3. 工程施工合同应具备的主要条款(1)合同主体资格要明确合法、信用牢靠；(2)工程概况(项目批准文号、工程名称、地点、结构型式、工程范围、内容、建筑面积、造价等)；(3)施工期限(开竣工日期)；(4)承包方式；(5)施工打算工作(物资采供、图纸会审、单位工程施工组织设计、平面布置等)；(6)物资供应(双方分工及转帐结算、价差处理方式)；(7)定额、价格、费用标准
28、、预结算编审；(8)工程价款的支付、结算方法；(9)施工技术管理(开竣工报告、进度安排、统计报表、图纸资料、技术变更等)；(10)质量管理、竣工验收及保修方法；(11)经济责任(违约责任、损失处理、奖罚方法)；(12)其他事宜。详细以公司相关合同范本为准。二、合同管理职责划分1. 市场部在签约过程中的合同管理。签约过程中的合同管理工作的重点,是从合同管理的角度仔细审查探讨对承包商的投标行为、履约行为产生重要影响的相关招标文件,全面分析合同文件中的潜在风险,为决策者的投标决策和报价策略供应出正确的、有效的措施、建议。签约过程中的合同管理由市场部负责,其管理内容包括:招标文件、投标文12 件、承诺
29、书、中标通知书、施工合同、补充合同、保修合同、与承建工程有干脆关系的协议等等。以上资料均为原件正本。(1)市场部深化分析招标文件分析招标文件的重点应放在投标人须知、合同条件、规范及图纸等文件上。投标须知是约束投标人、规定投标人在投标过程中所拥有的权利与义务关系的主要文件；合同条件、技术规范及图纸则为承包商投标报价的主要计算依据及日后进行施工的基本依据,关系着承包商能否中标,履约时能否盈利。承包商必需通过对这些合同文件深化、细致地分析探讨,做好以下管理工作: 了解、驾驭合同文件中各项实质性要求,以便在投标中作出正确回应。 严格遵守招标文件中对个重要事项的详细时间规定:A. 招标文件澄清的时间；B
30、. 确定外汇汇率的时间；C. 投标有效期的起止时间；D. 现场考察和标前会议的时间；E. 投标文件投递截止的时间；F. 开标的时间；G. 签订协议及提交履约保证的时间等。市场部必需遵守招标文件中对上述各事项所作的详细时间规定,以免错失机会或造成违约。 确定工程的实施范围与合同工期。 归纳并列出招标文件中的问题,并刚好提交业主方澄清。 明确合同风险,为正确投标报价提出策略建议。具体分析合同所采纳的计价方法、计量方法、合同价格范围、价格调整方法、价款支付方式及索赔的相关规定,明确合同中潜在的各种风险,提出应对的有效措施及合理的投标报价策略,必要时将合同评审提前进行。(2)力争签订合理的承包合同开标
31、之后,须以符合企业的经营策略、满意企业的投标策略为前提,制定出谈判、签约的方案及对策,预先明确可以让步及必需坚持的问题各有哪些,设计好如何限制谈判过程和谈判气氛,尽最大努力要求采纳标准的合同范本,主动争取自己的正值权益,确保签订一份公允合理的合同。总承包合同签订后,由市场部对项目经理部和经济管理部作合同交底。2. 经济管理部在履约过程中的合同管理经济管理部统筹管理公司各直属项目在履约过程中的成本限制、劳务(专业)招 投标、分包合同签订及建档、付款、结算等经济管理相关内容。总承包合同签订后,13 经过责任目标测算与分析,由经济管理部对项目经理部签订目标责任合同。(1)经济管理部的合同文档管理范围
32、,除包括市场部合同文档内容外,还应包括设计变更、洽商、签证以及工程分包合同。以上资料与市场部相同的可为复印件,其余均为原件。(2)合同履约过程中,签订的工程分包合同均须经过经济管理部审核并归档。正本保存在经济管理部,副本存于公司财务部。经济管理部在建立合同档案过程中,将项目合同分为以下五大类； 公司与建设方签署的建筑施工合同、建筑施工合同的补充合同(协议)、建设方发布的招标文件及公司与建设方往来函件。此类在对项目部进行交底时,除应明确工程的工期、质量、合同价款及专用条款外,还应明确我方的工程承包范围。在承包范围内的工作内容要严格按合同约定执行；对于承包范围外的工作内容,应依据工程详细状况与建设
33、方签署托付书或补充协议。对投标时的暂估价格及新增项目价格应与建设方书面签定价格确认单。 公司与项目部签定的项目目标责任合同。主要约定项目部就该工程对公司的上缴管理费用,项目部对该项目所承诺的质量、工期、平安目标,并在合同中约定项目部及公司双方的权利义务。 公司、项目部与各劳务分包、专业分包签定的合同,是项目合同的重要部分。此类合同应依据 A 类合同及投标预算书中的投标价格签定,尽量使 C 类合同价格低于投标价格。在合同中须明确约定合同价款及价款所包含的工作内容、质量目标、平安目标、工期目标、甲乙双方的权利义务、保修期限及保修金额等。 公司、项目部与机械租赁公司、活动房厂等单位签定的租赁合同。此
34、类合同的管理方式与 C 类合同大体相同。 项目部可自主签定的合同。如班车租赁、建筑垃圾清运、保安等合同。3. 项目经理部在履约过程中的合同管理(1)项目经理部合同管理体系项目经理是其合同管理工作的领导者,担当着合同履行过程中的领导责任；项目商务经理是项目部合同管理工作组织体系的干脆责任者,负责合同日常组织管理领导工作；项目合同员作为日常合同管理主要工作人员负责相关资料的收集、整理、归档并帮助项目商务经理作好合同管理工作；项目部人力资源、质量、平安、施工管理、技术、财务、法律、合同商务部门负责人及相关主要业务人员作为项目部合同管理工作组,担当与其部门职能工作相关的合同管理职能。(2)项目部合同管
35、理体系的工作职责 签订项目目标责任书并详细组织落实。根据合同授权管理规定和责任书的工作范围组织和实施项目责任成本目标的分解、考核和合同变更的评审及合同变更 14 评审资料的上报,即合同的履行、一般合同变更,履约过程的信息管理策划等,确保合同管理目标的兑现。 依据项目合同管理工作的相关流程,根据合同授权管理规定和责任书的工作范围举荐和参与并组织(考核)对合格的分包商和供应商的选择工作并详细组织实施劳务招标和物资选购招标管理。 按合同法的规定进行合同变更、索赔、转让直至合同终止,重大事项报企业管理层决策。 对合同履约期间留意收集、记录业主、相关方的特别要求和变更指令和对方违约事实并进行有效的管理。
36、 对合同履行实施动态管理,跟踪收集、整理合同履行中的信息,合理刚好地予以调整,进行预料,解决问题,规避或削减风险。(3)项目部的合同管理策划 结合项目管理目标责任书指标体系的要求,细化分解各部门工作责任目标；编制完全具有可作性的项目施工组织方案:确定项目总工期(阶段性工期)安排、项目质量安排、平安安排、环境安排、CI 形象安排等； 制定项目材料物资选购、机械运用及租赁方案； 分包(含劳务分包)队伍的举荐及选择方案的确定； 工程款回收、资金投入和资金安排、工程成本安排的编制； 合同风险条款分析,确定规避风险的措施； 全部涉及履约信息的收集整理规定等。(4)项目过程详细管理内容 组织协调的管理工程
37、合同的顺当实施有赖于参加各方的共同努力。因此,在履约过程中,既需依据合同规定协调好与业主和其他承包商的关系,又须按有关规定签好分包合同、联营体合同、物资选购合同等,明确各方的权利、责任、义务,并做好组织协调的管理,督促各方履行各自的义务,完成好各自的工作,以免发生分包商、供货商、联营伙伴对业主权益造成损害而使自己担当补偿或赔偿责任。 工程范围的管理明确工作内容,督促并确保施工人员在合同规定的工作范围内进行施工。 工程质量的管理依据合同中技术规范、图纸等文件对质量标准的规定进行施工,制定有效地质量保证措施及检验方法,严格进行施工质量检验、工程材料及设备检验和工序限制,根据工程师的审批看法,慎重地
38、处理好有关质量问题,确保工程质量满意合同要求。 工程工期的管理15 工期的管理包括依据合同规定的日期或工程师的开工令按时开工；开工后在规定的时间内刚好向工程师提交施工进度安排并依据工程变更、施工条件改变等状况刚好地调整进度安排,合理地要求延长工期；根据工程师同意批准的进度安排组织施工,限制好各工种的连接和各分包商的施工进度；督促并主动帮助工程刚好进行工程验收,保证按合同的规定如期完成工程。 工程价格的管理工程价格的管理既包括施工成本的限制,又包括价格的调整。一方面,在确保工程质量和工期的前提下,尽量采纳先进的技术和施工方法,努力降低并严格限制工程的施工成本；另一方面,应亲密关注工程所在地市场的
39、物价变动等状况,根据合同有关条款的规定,适时提出调整工程合同价格的要求及索赔要求,进行工程价格的动态管理；同时,还须依据合同的规定,按时向工程师提交付款报告,并遵循合同程序进行催款,刚好足额地收回工程款。 工程变更的管理执行工程师下达的工程变更指令,进行工程变更管理时,必需留意以下问题:第一,工程变更指令应是书面形式的,对工程师发出的口头变更指示,务必即使取得其书面确认；其次,正确计算工程变更部分的价格与工期,争取合理补偿。要具体地分析工程变更的量和提出的时间是否符合合同相关条款的规定,分别不同的变更状况进行工程变更的价格和工期的计算,刚好修改与变更内容有关的资料,适时提出补偿要求,以利获得合
40、理的价格及工期补偿。 合同文档的管理项目部的合同文档管理内容包括总承包合同文件；劳务(专业)分包合同；材料选购合同；机械、物资租赁合同；工程相关的各种报表的编制与报送；工程有关的照片、录像、各种记录等的管理；工程有关的各种往来信函及包括工程变更资料、预算调整(洽商调整)资料在内的合同文件管理等。以上资料均须要建立书目、编制唯一依次编号、建立档案并将原件一份报公司经济管理部备案,保留在项目的以上资料与公司相同的可为复印件,其余均为原件。三、索赔管理索赔是合同给予承包商的权利,索赔管理是合同管理的重点内容。履约过程中的索赔管理,必需做好下列工作:1. 打算索赔依据一是合同中有关索赔的条款。只有这些条款允评(明示或示意)索赔的事项发生,才能提出索赔,因此,合同中的索赔条款是进行索赔的最重要的依据之一。二是工程所在地的有关法规。法规的改变引起工程成本的改变,所以相关法规改变属于工程索赔的必需依据。 16 三是完整的工程项目资料。包括全套合同文件、工程变更资料、各种有关记录及往来信函、各种有关的报表单据、工程进度资料、有关的会计资料等。这些资料既是反映索赔事项发生及其给承包人造成损害的干脆证据,又是正确计算索赔额和工期的客观依据。索赔依据充分,是保证索赔胜利的关键,项目部在