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1、2022年如何才能选准高级管理人才如何选准高级管理人才历来都让领导者头疼。尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在许多状况下须要从市场上聘请高级经营管理人才，须要在短时间内预料候选人的胜任目标岗位的实力，就更让选人者一筹莫展。笔者依据自己六年来帮助企业选拔高管人员的实践阅历，总结如下心得，供大家参考。 一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作 绝大部分企业在选拔高管人才时，并不重视分析用人标准工作，结果必定导致评价时的主观臆断，决策时的众说纷纭，拿不定留意。对于选人评价标准，在实践中常犯的错误是： 标准太多。特殊是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险
2、。在许多国企选拔高管人才时，往往会列出一大串评价标准，如仪表气质、思维实力、安排实力、组织与协调实力、决策实力、创新实力、原则性、应变实力、沟通实力、成就动机、业务实力等等。事实上，标准越多，在评价时会分散留意力，抓不住重点，最终可能是哪个标准也评不准，即使对全部方面都进行了精确评价，也很难进行用人决策。一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。 标准模糊不清。在界定评价标准时，许多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。如，创新实力、应变实力等，没有操作定义。由
3、于汉语语言语义特别丰富，每个评价人对什么是创新实力和应变实力都有着很大差别的理解。比方说，有人认为应变实力就是依据不同的问题情景敏捷处理问题的实力，有人则认为应变实力指在压力下镇静冷静地解决问题的实力。这必定导致评价结果的不一样性。因此应当对评价标准进行清晰地界定，可以不求概念上多么精确，但肯定要统一起来。 评价标准缺乏特性。虽然都是选拔高管人才，不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的，假如都是评价什么创新实力、组织协调实力、安排实力，那就很难做到拿锁配钥匙，依据锁的孔型（特定企业、特定岗位）选协作适的钥匙（人才）。大凡是评价标准制定地特别明确、详细的企业，肯定是对用人的需求进行了深
4、化的探讨，也就为选准人奠定了良好的基础。 评价标准重硬轻软。所谓硬实力，指学问、阅历、技能等比较简单评估的素养，软实力是指创新、团队精神等不太简单评估但又特别重要的素养。对高层管理者来说，大部分失败者的缘由在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素养的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素养。冰山之上的素养清晰可见，但不肯定是确定因素，冰山之下的素养是潜在的或者不易视察到的素养，但对企业经营者来说是更为重要的素养。 就高管人才的标准而言，普遍性要求和特别性要求之分。在此，总结一些通用的标准供大家参考，至于特别性的要求，肯定要依据详细企业的
5、需求而定，在此只能供应一些原理性的原则。 一九九九年，笔者参与了一个企业帅才成长规律的调研课题，探望了北京的知名企业家，结合询问实践，对于当今环境下的企业一把手，我总结了五个重要的评价标准： 方向感。对外部环境及内部员工的改变特别敏感，并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的实力。 系统思维。长期和短期，局部和整体考虑平衡有度，不顾此失彼，能够抓住重点，有很强的策略性。 变革管理实力。为适应环境，挑战自我，适时推动改变，并妥当处理变革阻力的实力。 影响力。通过适合自己特性及风格的方式，使团队追随既定目标或者主见的实力。 抗击打实力。对事业执着的追求，不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的
6、动力。 以上标准，和传统意义上领导特质论的探讨有很大差别。特质论强调领导者的特性模式，而以上标准更多是行为意义上的标准，强调行为的结果。如影响力，我主见的观点是，不同特性特质的领导者都可能产生影响力的行为，不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。因此，也就屏弃了领导是天生的观点，主见领导行为是可以经过后天的实践而习得的。 在以上五个标准中，后三个都和一种素养亲密相关，即情商。情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的实力，包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素养。变革管理实力涉及到的情商因素有：适应环境改变的实力、组织政治的敏感性、冲突管理实力等；影响力涉及到的情商因素有：换位思索、
7、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等；抗击打实力涉及到的情商因素有：自信念、主动性、成就动机等。因此，选拔一把手，除了关注其把握企业方向和策略性思索实力外，最主要地就是考察其情商的凹凸。 近年来，笔者运用闻名的管理者行为风格测验（MBTI）对近万名管理者进行了测试，现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。MBTI测验依据四个维度对人进行分类：心理能量的源泉和指向，由此分为内向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）两种类型；接收信息的方式，由此分为感觉（用字母S表示）和直觉（用字母N表示）两种类型；决策的方式，由此分为思索（用字母T表示）和情感（用字母F表
8、示）两种类型；对外部世界的倾向，由此分为推断（用字母J表示）和感知（用字母P表示）两种类型。四个维度组合后形成了十六种行为风格，如ESTJ型（外向、感觉、思索、推断），INFP型（内向、直觉、感情、感知）等。那么，在胜利的高层管理者中，各种类型是如何分布的呢？下表是笔者的一项统计结果，样本主体来源于北京的大中型企业副总经理以上职位，他们大都是相对比较胜利的企业经营者。 以上测试结果给我们哪些启示呢？在结果中，我们看到ESTJ和ENTJ（外向、直觉、思索、推断）型的人占了多数（ESTJ占样本的38.8%，ENTJ占26.3%，合计65.1%）。ESTJ型的人做事的安排性强，组织实力强，擅长围绕目
9、标调配资源，最终达成好的结果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比较类似，但更擅长长远规划，看大局，推动力更强，但没有ESTJ型的人的安排性强。应当说，这些都是一个好的经营者的有效行为表现，这两种类型占居多数，也就不足为奇。在全部抽样中，有五种类型空缺（ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ），依据笔者的阅历，这五种行为风格的人的确很少在企业高层任职者。在四个维度上，F型的人担当高层领导者最少见。他们在决策时过多地考虑了个人价值观的推断及感情因素，而较少从组织目标和原则进行决策，因而不适应企业领导者的决策要求。假如遇到这些类型的候选人，我们要进行慎重分析和决策。我们看到，其它类型的人也占
10、了相当的比例（34.9%）。特殊是，内向者也大有人在（21.5%）。根据传统的观点，企业领导应当是外向性格的人为好，但现实当中，内向性格者同样可以获得胜利。因此，我们在选择高级管理人才时，依据特定企业和特定岗位的须要来选择评价标准。再者，性格内、外向可能只是分析候选人时的一项内容，但不能作为选人的标准，标准主要看行为实力，如影响力、抗击打实力，内向者和外向者同样有很强的影响力或者反之。 二、改革传统评估领导者的方法，大胆借用现代人事测量技术 传统评估领导者素养的方法主要依靠自由面试和印象推断。假如候选人来自企业内部，那么主要是依靠领导的平常视察和主观印象来评估其胜任实力。在许多状况下，越是自己
11、熟识的人，越有可能形成思维定势，靠简洁地印象推断法很难客观、全面评估其潜在实力。企业有时会依靠其业绩来确定晋升人选。靠业绩提拔领导者的导向是好的，是激励的重要手段。但是，业绩是其在过去职位上胜利的结果，并不意味着在新的职位上同样胜利，实践中，我们常常见到这样的例子，个人销售业绩第一的人却很难带领销售团队取得整体业绩的胜利。正确的做法是通过过去的业绩来总结其行为实力，然后再和目标岗位进行比较，最终推断新岗位的胜任实力。假如候选人来自市场，企业往往组成面试小组，通过自由提问的方式来获得候选人的信息，并形成推断和预料。这种简洁的面试有着很强的阅历依靠性，缺乏科学的问题设计和评价标准和评价程序，其效果
12、在各种人事测量技术中差不多是最差的。 依据笔者的阅历，评价中心技术和360度反馈技术的综合运用是最好的评估领导者素养的方法，这些方法在国际上得到了比较一样的认可，近年来中国企业也在主动尝试，犹如仁堂、中国银行、联想等企业，他们都取得了满足的效果。 评价中心技术的特点可概括为三多、一个必需：由多个专家运用多种方法来评价候选人的多方面的维度进行系统化的评估，并必需应用情景模拟测试工具。多种评价方法包括了准结构化面试、心理测验法、履历分析法以及以小组活动、文件筐测验为代表的情景模拟测试。 准结构化面试不同于传统的自由面试法，要求事先进行岗位分析，设计出评价标准和对应的面试题目，但又不象结构化面试那么刻板，不必严格按依次提问，强调随时追问。准结构化面试以其设计的严格性和实施的敏捷性赢得了测评专家的信任，其效果特别志向。 心理测验法对于了解候选人的特性特征、思维实力、心理素养有着得天独厚的优势。如上文所述的管理者行为风格测验（MBTI）就是一个典型的心理测验工具，得到了运用者的一样好评。对于企业高层领导者来说，他们可能不须要了解详细的心理测验内容，因为，即使他们有时间，也很难驾驭心理测验的原理和运用，更何况他们扮演的是决策者的角色，可以托付专业人才来做这件事。高层领导者只要了解心理测验对了解一个