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1、影响中国企业的10大管理实践十年，中国企业日趋成熟，在市场竞争中涌现出众多能够面对全球竞争的卓越管理企业。在此过程中，世界经理人文摘见证了众多中国优秀企业的成长：比如用友已从一个小型财务软件公司发展成为中国企业管理软件行业的领先企业；海尔则由一个地方小厂成长为年销售额超过400亿元人民币的国际性企业。我们通过世世界经理理人网站站（wwww.ccec.glooballsouurcees.ccom）读读者的推推荐、本本刊编辑辑部和管管理专家家组一起起讨论，共共同评选选出在过过去100年里对对中国企企业带来来巨大影影响的110大管管理实践践。管理理专家组组由来自自咨询公公司、商商学院和和企业三三方面
2、的的资深管管理专家家组成，他他们是：普华永永道咨询询公司合合伙人郭郭绪达、德德勤企业业管理咨咨询公司司莫杰夫夫（Jeeffrrey MaccCorrklee）、中中欧国际际工商学学院资深深教授JJaumme RRibeera和和电讯盈盈科企业业规划及及拓展执执行副总总裁谢祖祖墀。我们将剖析析这100大管理理理念为为中国企企业带来来了哪些些方面的的优势，中中国企业业在应用用这些管管理理念念过程中中一些因因地制宜宜的解决决方法，中中国企业业如何利利用这些些领先的的管理理理念实现现管理上上的突破破和飞跃跃。核心竞争力力“核心竞争争力”这这一术语语首次出出现于119900年,由由美国管管理专家家C.
3、K. Praahallad和和Garry HHameel提出出。它指指的是企企业组织织中的积积累性知知识，尤尤其是关关于如何何协调不不同生产产技能和和整合多多种技术术的知识识和技能能，并据据此获得得超越其其它竞争争对手的的独特能能力。90年代初初正是中中国企业业盲目多多元化扩扩张后的的迷惘期期。这一一管理理理念引入入中国时时，引起起了中国国企业界界对自身身核心竞竞争力的的审视和和反思。深深圳万科科集团于于19993年开开始提出出了企业业经营做做“减法法”，把把贸易公公司、广广告公司司、百货货业等零零碎产业业卖掉，专专注于打打造其在在房地产产开发方方面的核核心竞争争力。时时至今日日，万科科房产已
4、已成为房房地产业业公认的的名牌。虽然现在很很多中国国企业言言必称核核心竞争争力，在在中国有有多年咨咨询经验验的莫杰杰夫认为为，中国国企业在在核心竞竞争力的的认识上上仍有很很多模糊糊的观念念需要澄澄清：1、竞争力力不等于于核心竞竞争力。某某国内领领先的大大型ITT产品制制造商声声称其核核心竞争争力是技技术加市市场加管管理。莫莫杰夫认认为，这这个界定定太宽泛泛。一个个公司要要在市场场中领先先，当然然在市场场、财务务、技术术开发等等各功能能领域都都有一定定的竞争争力，但但这并不不等于核核心竞争争力。核核心竞争争力必须须有独特特性，其其他竞争争对手很很难复制制。2、核心业业务不等等于核心心竞争力力。回
5、归归核心业业务并不不等于自自然有了了核心竞竞争力。公公司集中中资源从从事某一一领域的的专业化化经营，在在此过程程中逐步步形成自自己在管管理、技技术、产产品、销销售和服服务等多多方面与与同行的的差异。在在发展这这些差异异时，企企业能逐逐步形成成自己独独特的、可可提高消消费者特特殊效用用的技术术、方式式和方法法这些有有可能构构成今后后公司核核心竞争争力的要要素。3、没有核核心技术术，并不不意味着着没有核核心竞争争力。比比如，戴戴尔（DDelll）公司司没有个个人电脑脑的核心心技术，但但并不妨妨碍它成成为行业业翘楚，因因为戴尔尔公司的的核心竞竞争力在在于高效效的供应应链管理理。战略联盟用友集团总总裁
6、王文文京回忆忆，他第第一次听听说“战战略联盟盟”这个个词大概概是在990年代代初。王王文京用用“宏观观、遥远远”来描描述他当当时听说说这个新新词时的的感受。经经过多年年的磨炼炼，用友友公司已已由一个个小型的的财务软软件公司司发展成成中国领领先的企企业管理理软件供供应商。王王文京也也成了运运用战略略联盟的的高手，先先后与微微软、IIBM和和联想等等10多多家厂商商结成了了联盟。王王文京这这样认为为：“我我越来越越理解到到，产业业联盟将将成为市市场竞争争中企业业成功或或失败的的核心战战略之一一。联盟盟让企业业在更大大范围内内去配置置资源。”的确如此，战战略联盟盟是指两两个或多多个公司司之间为为了实
7、现现一定的的战略目目的，在在一定时时期内进进行的一一种合作作安排。自自从美国国管理学学者罗杰杰内格格尔和DDEC公公司总裁裁简霍霍普兰德德提出的的“战略略营销联联盟”后后，联盟盟概念得得到了越越来越多多企业界界人士的的认同，成成为现代代企业加加强其国国际竞争争力的重重要方式式之一。 就联盟盟的发展展趋势看看，我们们认为，未未来的联联盟将：1、与以前前的互补补性联盟盟不同，未未来会有有更多与与竞争对对手的联联盟，也也就是所所谓的“竞竞争合作作”。经经过多年年的自由由竞争，很很多行业业逐渐发发展成熟熟，市场场趋于饱饱和，每每个竞争争者从对对手抢食食一点市市场份额额都很难难，必须须要联盟盟共同把把市
8、场做做大，形形成“多多赢”。广广东格兰兰仕集团团是“竞竞争合作作”的积积极倡导导者。他他们把海海外竞争争对手的的生产线线与部分分技术人人员一起起搬过来来，成为为全球的的生产车车间，与与80多多家世界界名牌企企业合作作，拥有有全世界界近三成成的市场场份额。2、将来会会有更多多的国际际联盟。中中国本土土企业要要想在国国际联盟盟中受益益，需要要搞清楚楚未来的的国际合合作伙伴伴奉行的的是“全全球战略略”还是是“全球球-地方方”战略略。此外外，需要要将品牌牌或分销销权等重重要的无无形资产产加以长长期保护护。最重重要的是是，要事事先想清清楚联盟盟的目的的。人们们经常把把联盟比比作婚姻姻，但一一个成功功的联
9、盟盟不一定定要长期期存在下下去。成成功的标标准不是是时间的的长短，而而在于是是否达到到预定的的目标。收购和兼并并1993年年9月底底10月月初，宝宝安集团团通过二二级市场场收集流流通股的的方式取取得延中中实业（今今方正科科技）第第一大股股东地位位，这是是发生在在新中国国证券市市场的第第一起公公司购并并案。从从此，中中国企业业轰轰烈烈烈的购购并风由由此拉开开。波士顿公司司的赛罗罗沃（MMarkk L. Siirowwer）博博士指出出，中国国的购并并额在过过去5年年里以每每年700%的速速度增长长，这使使中国成成为亚洲洲第三大大购并市市场。从从19998年至至20001年，中中国国内内购并案案发
10、生了了1,7713起起，金额额为1,2500亿元人人民币；海外企企业收购购中国国国内企业业的交易易有666起，金金额为665亿元元人民币币。但令人担忧忧的是，就就全球范范围来看看，在过过去200年里，665%的的购并是是失败的的，无法法实现当当初的承承诺和实实现购并并企业的的价值。赛赛罗沃博博士指出出，成功功购并的的关键有有三点，11、策略略：寻求求建立可可持续性性的竞争争优势；2、价价格：避避免超额额支付过过高的溢溢价；33、整合合：要有有高层管管理人员员的投入入，严格格执行整整合策略略。中国企业购购并的挑挑战在于于：公司司的长远远计划不不明确，缺缺乏财务务数据或或会计标标准而引引发问题题，
11、缺乏乏整合程程序的专专业知识识，所有有权模式式仍在变变化等。此此外，如如何解决决职工过过多和如如何留住住人才这这两个棘棘手问题题一定要要在整个个过程的的早期提提出相应应的解决决方案。我们认为，中中国企业业未来的的购并会会有如下下两个发发展趋势势：1、跨国购购并会更更频繁，将将来不仅仅会有跨跨国公司司收购中中国国内内企业，生生机勃勃勃的中国国企业也也开始利利用购并并这一工工具走向向海外。比比如，220011年底，万万向集团团收购了了美国汽汽配部件件制造商商UAII（Unniveersaal AAutoomottivee Inndusstriies）公公司；浙浙江华立立集团收收购了飞飞利浦的的CD
12、MMA移动动通信部部门。2、更多行行业整合合型的购购并将在在中国企企业间发发生。有有远见的的企业将将主动利利用购并并这一手手段整合合整个行行业。亚亚洲战略略投资公公司（AASIMMCO）是是这个趋趋势中的的先行者者。他们们于19993年年进入中中国，收收购整合合啤酒和和汽车零零部件这这两个高高度分散散的行业业。啤酒酒行业的的整合活活动失败败，但汽汽车零部部件的整整合初步步成功，名名列中国国零部件件行业的的三甲。创新企业经营管管理的核核心是资资源，如如人、财财、物等等。“创创新就是是创造一一种资源源。”美美国管理理大师PPeteer DDrucckerr如是说说。对于于企业来来说，创创新这个个概
13、念很很好理解解，但操操作起来来并不容容易，因因为创新新不是一一个像生生产流水水线一样样可以很很清楚界界定的流流程，它它需要很很多跨部部门的努努力，但但又很难难指定是是某一个个团队的的事。此此外，创创新过程程很多时时候是无无形的，很很难去追追踪、评评估或发发觉是哪哪里堵塞塞了。中欧国际工工商学院院教授JJaumme RRibeera建建议，企企业可以以把创新新活动和和某些特特定项目目结合起起来，这这样就可可以计划划、考量量和控制制了。JJaumme RRibeera认认为，最最重要的的是企业业要建立立一个鼓鼓励创新新的文化化和系统统，设立立一个符符合公司司战略方方向的创创新项目目筛选流流程，培培
14、训员工工使用创创新工具具如“脑脑力激荡荡（Brrainnstoormiing）”等等，重视视创新项项目，以以及提供供足够资资源（如如高层领领导的时时间）来来开发创创新项目目。Jaumee Riiberra提醒醒中国企企业，现现在正在在逐渐步步入知识识经济，企企业必须须更重视视创新人人才，建建立一个个能加速速学习、开开发创新新产品和和流程的的系统。企企业内部部必须要要有这样样一个正正式的系系统来不不断审视视、破坏坏现有流流程，取取而代之之更好的的流程，以以使自己己跑得更更快。正正如管理理大师TTom Petterss所述，行行政总裁裁（CEEO）必必须要做做摧毁总总裁（CCDO）。业务流程重重组
15、“业务流程程重组（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，简简称BPPR）”这这一概念念是美国国管理专专家Miichaael Hammmerr于19990年年提出的的。他的的定义是是：对企企业的业业务流程程进行根根本性地地再思考考和彻底底性再设设计，从从而获得得在成本本、质量量、服务务和速度度等方面面业绩的的戏剧性性改善。这这一理念念的提出出引发了了美国各各大公司司的业务务流程重重组热潮潮。这一理念的的引入对对中国企企业极具具实践意意义。中中国传统统的企业业组织和和活动都都是条块块职能式式，如采采购、财财务、业业务各管管一块，在在企业活活动中是是分开考
16、考虑的。例例如，采采购就是是把采购购价格压压得越低低越好，至至于组织织中其他他活动，采采购部门门是不会会关心的的。导致致的结果果可能就就是采购购部门的的绩效很很高，但但公司总总体绩效效却不高高。 BBPR运运用系统统思维原原理，强强调管理理面向业业务流程程，将业业务的审审核与决决策点定定位于业业务流程程执行的的地方，实实现从职职能管理理到面向向业务流流程管理理的转变变，提高高对顾客客和市场场的反应应速度。BPR强调调流程中中每个环环节上的的活动尽尽可能实实现最大大化增值值、减少少无效或或不增值值的活动动，并从从整体流流程全局局最优（而而不是局局部最优优）的目目标，设设计和优优化流程程中的各各项
17、活动动。因此此，几乎乎中国所所有的企企业都有有必要重重新审视视自己，进进行业务务流程重重组。 但中国国的国情情与国际际企业不不同，普普华永道道咨询公公司郭绪绪达的建建议是“总总体规划划、分步步实施”，从从局部的的关键流流程改造造做起。郭郭绪达说说，企业业可以审审视客户户、企业业、供应应商三个个群体中中间的所所有流程程，根据据企业的的战略重重点选择择不同的的切入点点，目标标就是更更快更好好地服务务于顾客客。比如如，联想想集团从从企业与与客户关关系的管管理切入入，以客客户为中中心发展展业务并并重新设设立组织织结构，由由以“产产品群”划划分的事事业部制制改组为为“以客客户为中中心”的的六大业业务群组
18、组。信息技术改改变管理理在过去100年，中中国企业业运用信信息技术术改变管管理的历历程基本本可分为为三个阶阶段：第第一阶段段是“自自动化”：即运用用信息技技术部分分或全部部地取代代以人工工方式进进行的活活动和业业务职能能，促进进生产、经经营和管管理过程程的自动动化，提提高效率率和降低低成本，如如会计电电算化等等。第二二阶段是是“合理理化”：应用信信息技术术全面改改造业务务工作流流程，整整合企业业资源，使使企业的的经营管管理水平平全面提提高，EERP（企企业资源源规划）系系统就是是这一阶阶段信息息技术应应用的典典型代表表。第三三阶段是是应用信信息技术术重塑企企业的管管理模式式和经营营理念，改改变
19、企业业的产品品或服务务领域，创创造出新新的竞争争优势和和经济增增长点，甚甚至改变变企业本本身的结结构和性性质。比比如，招招商银行行是中国国一家相相对较小小的股份份制银行行。该行行从19998年年起，逐逐步建立立网络银银行体系系，成为为国内第第一家由由中国人人民银行行批准开开展在线线服务的的商业银银行，有有力突破破了传统统银行竞竞争中的的地域限限制。郭绪达指出出，企业业经营“以以顾客为为中心”这这个根本本原则不不会变。在在运用信信息技术术改变管管理的进进程中，一一定要记记住信息息技术仅仅是一个个工具，企企业是否否要选用用，关键键要看这这项技术术能否帮帮助企业业更快更更好地满满足客户户需求。此外，
20、不能能指望用用技术方方法解决决非技术术问题。比比如，某某企业每每月的销销售订单单品种规规格很多多，但大大多数订订单的订订货数量量却很少少；另一一方面每每周乃至至每日又又经常接接到一些些临时订订单。因因此，企企业经常常出现生生产作业业计划频频繁调整整、生产产准备不不及时、原原材料利利用率较较低、库库存量很很高等问问题。此此时，该该企业仅仅通过建建立ERRP系统统来解决决这些问问题是不不可能的的，或者者说最多多只能解解决一些些表面上上的问题题，因为为造成这这些问题题的根本本原因是是企业的的产品市市场定位位、产品品结构、营营销方式式和客户户关系管管理。只只有在企企业应用用ERPP之前，开开展管理理变
21、革和和实行BBPR解解决这些些问题，才才能有效效解决EERP项项目的需需求，达达到标本本兼治的的目的。品牌提起品牌，中中国企业业总是百百感交集集。过去去10年年间，国国内企业业演绎了了多少品品牌浮沉沉的故事事，如中中央电视视台广告告标王“秦秦池”“爱爱多”，又又如保健健品明星星“沈阳阳飞龙”“三三株”，这这些曾经经名声显显赫的品品牌，如如今安在在？什么是品牌牌？管理理教科书书中说，品品牌是一一种特定定的名称称、术语语、符号号或设计计，或是是它们的的组合运运用，其其目的是是借以辨辨认某个个销售或或某群消消费者的的产品或或服务，并并使之同同竞争对对手的产产品或服服务区分分开来。但但我更愿愿意引用用
22、Amaazonn公司创创始人兼兼行政总总裁Jeeff Bezzos先先生的说说法：“品品牌就是是指你与与客户间间的关系系，说到到底，起起作用的的不是你你在广告告或其他他宣传中中向他们们许诺了了什么，而而是他们们反馈了了什么以以及你又又如何对对此作出出反应。对对我们来来说，口口碑极其其重要。简简而言之之，品牌牌就是人人们私下下里对你你的评价价。”从这个角度度来看，海海尔集团团的品牌牌建设堪堪称可圈圈可点。海海尔品牌牌的核心心价值是是“真诚诚”，品品牌口号号是“真真诚到永永远”，其其星级服服务、产产品研发发都是对对这一理理念的诠诠释和延延展。因因此，海海尔的空空调、冰冰箱、洗洗衣机等等产品多多次被
23、列列为消费费者最喜喜欢的品品牌之一一。就中国企业业的品牌牌建设而而言，要要补的一一课是品品牌战略略规划。目目前大多多数中国国家电企企业面临临着十分分严重的的品牌空空心化危危机。这这是由于于长时期期缺乏品品牌战略略规划所所导致的的。品牌牌空心化化的主要要表现是是：品牌牌单纯的的符号化化、有广广泛的知知名度而而没有差差异化的的忠诚度度、品牌牌没有个个性化的的内涵、品品牌与产产品没有有形成良良性的互互动关系系、品牌牌对消费费者的购购买决策策的影响响力非常常有限。品牌战略规规划就是是指一个个品牌要要有明显显地区别别与其他他竞争对对手的个个性化品品牌价值值规划和和清晰的的发展途途径。渠道建设 对于企业来
24、来说，在在地域辽辽阔、商商业流通通集成度度很低的的中国，渠渠道建设设尤其是是一个严严峻的挑挑战。90年代初初，渠道道是一个个很简单单的概念念。以家家电为例例，当时时中国的的彩电供供不应求求，毛利利率很高高，有能能力支持持总代理理、分销销商、经经销商、零零售店这这样一个个庞大的的分销体体系，使使厂商能能很轻松松地把货货“铺”到到各个终终端。其弊端就是是始终无无法消除除的区域域市场冲冲突、价价格混乱乱和信息息反馈慢慢。随着着市场竞竞争的激激烈，部部分家电电企业开开始渠道道变革。比比如，TTCL公公司就是是自建销销售网络络，在各各地设立立销售分分公司，掌掌控终端端。但由由于自设设销售分分公司成成本太
25、高高，在TTCL的的销售网网络鼎盛盛时期，营营销人员员达上万万人，TTCL公公司不得得不于220000年削减减分公司司规模。未来较为理理想的渠渠道模式式会是怎怎样的呢呢？谢祖祖墀认为为，不能能孤立地地谈渠道道建设，而而要结合合整个行行业的发发展趋势势来考虑虑。比如如家电业业的竞争争，一开开始是产产品的竞竞争，然然后是渠渠道（终终端）的的竞争，接接下来就就是总成成本的竞竞争，渠渠道成本本也要列列入控制制范围。因因此，企企业需要要把握好好终端掌掌控力和和渠道成成本间的的平衡。对对于拥有有强势品品牌的企企业来说说，设立立自身的的销售服服务公司司，直接接服务于于终端，同同时充分分利用经经销商的的物流分
26、分拨能力力和资金金优势，让让经销商商承担“物物流”和和“结算算”的责责任，把把他们变变成“物物流伙伴伴”和“资资金伙伴伴”，分分散渠道道经营成成本和风风险，可可能是一一个不错错的选择择。当然，就渠渠道的组组合而言言，互联联网销售售、电话话销售、或或以展示示和服务务功能为为主的专专卖店（或或特许加加盟店）等等，都会会是主渠渠道的有有力补充充。顾客满意度度自从90年年代中国国市场进进入买方方市场以以来，“顾顾客满意意度”就就大行其其道，成成了企业业经营中中最基本本的战略略。这一一理念风风行的经经济环境境与800年代的的欧美很很相似。当当时，绝绝大多数数行业也也已处于于买方市市场。如如果不能能使顾客
27、客满意，即即使是“好好商品”也也会卖不不出去。最最早对这这种经营营环境变变化作出出系统反反应的是是斯堪的的纳维亚亚航空公公司，他他们于119855年提出出并实践践了“服服务与管管理”的的观点。他他们的信信念是，企企业利润润增加首首先取决决于服务务的质量量。这意意味着企企业自觉觉地把由由生产率率的竞争争转换为为服务质质量的竞竞争。海尔公司无无疑是这这一战略略的先行行者和得得益者。海海尔率先先在家电电行业推推出所有有大件商商品“免免费送货货上门”“无无搬动服服务”和和“244小时安安装到位位”等系系列服务务项目，并并在19996年年向社会会推出“国国际星级级一条龙龙服务”，其其核心内内容是从从产品
28、的的设计、制制造到购购买，从从上门设设计到上上门安装装，从产产品使用用到回访访服务，不不断满足足用户新新的要求求，并通通过具体体措施使使开发、制制造、售售前、售售中、售售后、回回访6个个环节的的服务制制度化、规规范化。由于海尔在在提供星星级服务务方面达达到国际际先进水水平，119966年海尔尔集团获获得了美美国优质质服务科科学协会会颁发的的五星钻钻石奖。在在20000年全全国消费费服务信信誉度调调查结果果中，海海尔空调调又以绝绝对领先先得票数数获得消消费者满满意度第第一，奠奠定了海海尔坚持持打“价价值战”不不打“价价格战”的的基础。就未来的顾顾客满意意度战略略发展而而言，谢谢祖墀认认为除了了提
29、高产产品（从从设计到到制造）的的满意度度和客户户购买过过程（bbilllingg too orrderr）的满满意度外外，企业业要更注注重帮助助客户在在拓展“客客户的客客户”的的能力方方面下更更多功夫夫。比如如一个包包装产品品的厂商商，它的的客户是是饮料制制造商，包包装厂商商如果能能为饮料料制造商商的运输输和展示示中的麻麻烦和问问题考虑虑更多，主主动提出出超出客客户期望望的方案案，无疑疑将大大大提高客客户的满满意度。 全面质质量管理理如果把追求求“顾客客满意度度”作为为企业的的目标，那那么实现现这个目目标的管管理思想想就是“全全面质量量管理（TTotaal QQuallityy Maanagg
30、emeent，简简称TQQM）”。虽虽然早在在19661年美美国通用用电气（GGeneerall Ellecttriccs）公公司质量量经理AA. VV. FFeiggenbbaumm就提出出了“全全面质量量管理”。这这一理念念在中国国真正产产生影响响却是近近10年年的事。所谓全面质质量管理理就是“通通过全体体员工的的参与，改改进流程程、产品品、服务务和公司司文化，以以达到生生产百分分之百合合格的产产品，实实现客户户满意，从从而获取取竞争优优势和长长期成功功。”作作为一种种管理思思想，全全面质量量管理并并没有一一套统一一的工作作模式，因因各国、各各企业情情况不同同，贯彻彻TQMM的方法法和效果
31、果各不相相同。 就中国国企业而而言，主主要是通通过ISSO90000的的达标活活动来实实现质量量的提高高。ISSO90000系系列国际际质量管管理标准准于19987年年问世。这这是TQQM发展展到一定定阶段的的产物。IISO990000在许多多方面反反映了TTQM的的思想，可可以把它它看作是是TQMM的一部部分。谢祖墀给很很多企业业提供过过质量咨咨询服务务。他认认为，企企业达到到了ISSO90000标标准，并并不意味味着它成成功实现现了全面面质量管管理。因因为ISSO90000标标准具有有一致性性，在一一定时期期内保持持相对稳稳定，是是企业质质量管理理的基本本要求；而全面面质量管管理则始始终不
32、断断地寻求求改进的的机会，是是更高的的要求。现现在，很很多中国国企业还还是把IISO990000标准当当作申请请的过程程，虽然然按照IISO990000标准操操作，质质量有很很大提高高，但企企业的文文化并未未因此而而改变，领领导也并并没有全全身心地地投入。而而且，尤尤其需注注意的是是TQMM中所定定义的质质量是一一个多维维的概念念，它不不仅与最最终产品品有关，并并且与组组织如何何交货，如如何迅速速响应顾顾客的投投诉等都都有关。因因此，中中国企业业要真正正贯彻全全面质量量管理，还还有很长长的路要要走，需需要在流流程、技技巧、技技术支持持、培训训系统、企企业价值值观和文文化等都都做一个个全面的的改进。这10大管管理实践践为中国国企业实实现卓越越管理、打打造全球球竞争力力无疑起起到了十十分关键键的作用用。中国国领先企企业的成成功也为为其他中中国企业业树立了了良好的的样板。不不过，110大管管理实践践不是治治理企业业百病的的灵丹妙妙药。只只有深切切理解企企业的问问题，并并有针对对性地综综合各种种管理解解决方案案，企业业才能永永立不败败之地。不不管怎么么说，掌掌握这110大管管理实践践和影响响中国企企业未来来发展的的管理理理念，将将给你提提供领先先于他人人的竞争争工具。