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1、实现家庭企业人力资源管理变革 案例 X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司,实行独立核算,自负盈亏,共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别分,可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。 经过一段时期的超常规,发展,该公司迅速发展成为一家公众公司。随着公司业务规模的空前扩大,家族式管理体制明显滞后,成为阻碍公司发展的瓶颈,特别是人力资源管理显得尤为薄弱,如公司的组织结构因为总经理的过于集权而设计得极不规范,完全按照总经理的意愿进行编制;部门职能和岗位职责不清,责任不能落实到个人;部门之间
2、、岗位之间常常扯皮,相互之间难以有效协作和配合;绩效考核流于形式,根本无法现别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职。一时间,公司的人力资源管理陷入混乱。 作作为一家家上市公公司,外外部的激激烈竞争争环境及及企业进进一步发发展的需需求使得得这家公公司的管管理者感感到巨大大的压力力,他们们开始关关注如何何突破人人力资源源管理的的瓶颈颈?如如何使家家族制企企业脱胎胎换骨,建立真真正意义义上的现现代企业业制度? 受受该公司司委托,我们用用3个月月的时间间对公司司的问题题进行诊诊断,提提出人力力资源管管理的变变革方案案,并不不断对方方案进行行跟
3、踪调调整,从从而实现现了公司司人力资资源管理理的软软着陆。 一一、问题题诊断 (一)组组织结构构设置与与权力分分配混乱乱。虽然然公司有有3个子子公司,但形同同虚设,财权、事事权、人人权集于于总经理理一身,子公司司的销售售部、采采购部也也直接被被总经理理管辖,子公司司无权过过问,这这就严重重束缚了了公司中中层管理理者的积积极性和和创造性性。管理理部门设设置相对对滞后,除了财财务部和和办公室室外,没没有人力力资源部部,人事事管理的的职能由由办公室室代为履履行。 过过分的集集权导致致总经理理终日被被许多工工作琐事事缠身,无法集集中精力力于组织织的重大大战略决决策的思思考与掌掌控。另另一方面面,子公公
4、司的高高级管理理层几乎乎没有财财权(有有些子公公司几百百元钱的的支出也也需总经经理审批批)、人人事任免免权(包包括基层层员工的的任免权权),33个子公公司名义义上是独独立核算算,但实实际上只只是生生产中心心,而而不是利润中中心。同同时,公公司的管管理部门门地位极极为不重重要,而而且部门门之间的的职能划划分存在在着很大大的随意意性。 (二)职职责划分分不明晰晰,缺乏乏明确的的制度约约束。在在工作过过程中,血缘关关系与职职业关系系纵横交交错,越越级指挥挥、越级级汇报,使得人人际关系系变得错错综复杂杂。公司司的一个个车间曾曾经发生生过重大大的成品品浸水导导致产品品作废的的事故,调查下下来却因因为职责
5、责划分不不明确而而无人负负责,最最后只好好不了了了之。调调查中发发现,下下级越级级汇报的的现象非非常普遍遍,很多多员工不不清楚自自己的直直接上级级是谁。其其次,公公司没有有明确的的规章制制度对员员工的工工作行为为进行规规范。在在调研中中,有位位子公司司的老总总诉苦说说:他公公司的一一名员工工是总经经理的亲亲戚,因因严重违违反公司司操作规规定而被被他开除除,但第第二天,那名员员工还来来上班,理由是是总经理理已同意意让他继继续上班班。一会会儿,他他就接到到总经理理半求情情半命令令的电话话,这件件事让他他作为一一名领导导者的自自尊受到到严重伤伤害。这这些内外外有别、不不规范的的管理模模式常常常让非家
6、家族成员员的员工工觉得职职业前景景黯淡而而选择离离职。 (三)绩绩效管理理严重缺缺位,与与职务相相一致的的薪酬制制度使得得中高层层人员满满意度极极低。作作为一家家公众公公司,如如何客观观地对员员工的工工作绩效效进行评评价是公公司规范范内部管管理的关关键。我我们知道道,员工工配置、绩绩效考评评、人才才培养和和激励政政策是保保证企业业有效性性必不可可少的四四个关键键系统。在在这四个个系统中中,绩效效考评最最为重要要,因为为它是其其他三个个系统赖赖以建立立的基础础。在调调研中我我们发现现,目前前公司这这方面的的制度及及日常绩绩效管理理基本上上是空白白,除了了各车间间、工段段建立了了考核制制度外,对于
7、管管理部门门、销售售部门、物物资供应应部门及及各分公公司的管管理人员员,都没没有规范范、量化化的考核核制度。对对员工的的考核大大多是年年底由上上级主管管凭借主主观印象象对员工工的工作作绩效进进行评价价,有的的部门虽虽然通过过年底总总结等描描述性方方式进行行考核,但只流流于形式式,走过过场,最最后的评评价结果果还是依依据上级级主管的的主观判判断。 同同时,绩绩效考核核是与薪薪酬管理理相辅相相承、紧紧密联系系的。我我们了解解到,公公司的工工资分为为固定工工资和职职务工资资,几乎乎没有奖奖金。总总体来说说,公司司的薪酬酬制度过过于僵化化,缺乏乏灵活性性,过多多地考虑虑了员工工的职务务因素,而忽略略了
8、员工工的绩效效因素。因因为没有有比较量量化的考考核制度度与绩效效评价结结果,直直线领导导在确定定下属的的工资晋晋级时没没有客观观依据,凭主观观判断,摘平均均主义,员工干干好干坏坏都一样样,这实实际上造造成了内内部分配配上的不不公平。 二二、解决决方案 (一)再再造企业业的组织织结构。从从公司的的长远发发展和战战略角度度考虑,重新对对集团职职能部门门和三个个事业部部进行组组织定位位和职权权定位,实行规规范的事事业部制制的组织织结构形形式,突突出集团团的宏观观掌控职职能,加加大子公公司的自自主权,让子公公司成为为真正意意义上的的利润润中心。同时时,健全全了公司司的管理理部门设设置,新新设置了了人力
9、资资源部等等管理部部门,强强化了财财务在公公司的管管理监督督地位。 一一方面,集团的的角色从从划桨桨人转转换为掌舵人人,把把大部分分精力放放在如何何引导集集团实现现公司整整体战略略上。公公司总部部把物资资采购权权、资金金收付权权、财务务审计监监督权等等权力进进行集中中管理;并增设设三个副副总裁级级别来分分担总经经理的管管理负担担:人事事副总裁裁分管人人力资源源、行政政工作;财务副副总裁分分管财务务管理、投投资评估估及法律律审计工工作;技技术副总总裁分管管技术开开发,增增强企业业发展的的潜力与与后劲。同同时采购购部直接接由常务务副总裁裁领导,增强了了对事业业部的有有效控制制,杜绝绝效益流流失。这
10、这样,总总裁就可可以集中中精力对对公司远远期、近近期的战战略和战战术问题题进行决决策,具具体事务务可以考考虑交与与下属副副总裁进进行分管管领导,三个事事业部总总经理直直接向常常务副总总裁汇报报工作。 另另一方面面,充分分授权,让子公公司能够够放开开手脚干干活。加加大子公公司总经经理的财财政审批批权,在在一定数数额内子子公司总总经理可可有权进进行最终终审批,超出规规定数额额则必须须交由集集团总公公司审批批,同时时下放一一定的人人权及事事权,企企业的中中高层次次人才的的推荐和和使用权权授予事事业部,除公司司经营者者和财务务人员以以外,其其他人员员的考核核分配权权授予事事业部。从从而将事事业部作作为
11、总公公司的利利润中心心,事业业部的各各个生产产车间作作为成本本中心,总公司司作为整整个集团团的决策策管理中中心,最最终形成成决策策-管理理-利润润-成本本的结结构模式式,以适适应运作作和战略略目标的的实现。 (二)构构建职责责明确,分工合合理的职职位管理理网络。针针对企业业岗位职职责不明明晰的问问题,我我们在组组织结构构重新设设计的基基础上,在部门门职责重重新界定定的框架架内,对对职位进进行重新新梳理和和定位,为每个个职位编编制了规规范实用用的职位位说明书书,也就就是为每每一个职职位的责责、权、利利确定了了明确的的边界及及框架,构建一一个具有有创新性性、开拓拓性和系系统性的的职位框框架。 调调
12、研中,我们与与任职者者、上级级主管进进行了几几个回合合的沟通通,通过过ESCC 模式,即通过过删除EE(ellimiinatte)、简简化S(simmpliify)、合并并C (commbinne)、改改良(immproovemmentt)、创创新(innnovvatiion)等方式式进行工工作分析析,对每每一项工工作进行行查核、重重新调整整规范。.职位说说明书清清晰简明明地阐明明了职位位的工作作关系(直接上上级:该该职位的的任职者者向哪个个职位的的任职者者汇报工工作;下下级:该该职位直直接管辖辖的那些些职位)、工作作内容(包括常常规性职职责和非非常规性性职责)、权责责范围(包括所所享有的的权
13、力与与必须承承担的责责任)、任任职资格格(包括括任职所所需要的的教育背背景、培培训经历历、经验验、技能能和个性性特征)及工作作环境(主要工工作地点点、工作作环境舒舒适度及及是否有有职业病病危险),让每每一位任任职者对对自己的的工作进进行重新新定位,明确自自己的上上下级关关系及职职责框架架。在编编制过程程中,考考虑到公公司大多多数员工工文化层层次较低低,我们们尽量少少用专业业术语,使每份份职位说说明书通通俗易懂懂,并尽尽量把篇篇幅压缩缩在一页页纸内。 在在立足于于对现有有公司实实际职位位设置、职职责划分分以及任任职资格格进行准准确描述述的基础础上,更更加注重重对目前前暂缺岗岗位进行行详细的的描述
14、,这些职职位说明明书目前前虽然没没有人去去对应但但可以作作为公司司下年度度招聘计计划编制制的主要要依据,也是衡衡量所聘聘人员是是否与岗岗位相匹匹配的主主要标准准。总之之,力图图为公司司构建一一个职责责明确、分分工合理理的职位位管理基基础网络络。 在在工作分分析过程程中,针针对各事事业部的的特点,我们对对生产部部门的各各个工段段以及各各个工段段下面更更细化的的工种也也进行了了认真的的ESCC 论证,构建了了一个具具有创新新性、开开拓性和和系统性性的职位位框架,以方便便公司日日后实现现规范化化、专业业化管理理。 (三)强强化绩效效管理。在在绩效评评估体系系的设计计上我们们遵循惟其最最适,始始能最优
15、优原则则,借鉴鉴了平衡衡计分卡卡的部分分原理,为公司司量身定定做了一一套操作作性较强强的绩效效评估体体系,并并确保日日常绩效效管理得得以实现现。 11.绩效效管理制制度的建建立与管管理 清清晰的战战略指明明了为实实现目标标而需采采取的一一系列策策略与行行动计划划,为企企业和员员工指明明了方向向,但是是如何让让员工知知道我们们现在还还在正确确的道路路上,如如何确保保企业各各个层次次能够统统一到公公司整体体的战略略上来?我们借借助关键键业绩指指标(KKey Perrforrmannce Inddicaatorr,KPPI)、平平衡计分分卡(BBalaancee Sccoreecadd,BSSC)等
16、等工具,建立了了战略性性的绩效效管理体体系,该该体系有有助于公公司对战战略实施施情况进进行监控控,从而而落实企企业的战战略目标标。 (1)KKPI体体系分解解与设计计。在KKPI体体系的设设计上,我们以以职位说说明书为为根据,将考核核指标压压缩到33-7个个,并遵遵循: 财财务指标标与非财财务指标标相结合合。如,对生产产部门的的业绩考考核指标标中,既既考核当当月产值值,又对对生产安安全事故故的管理理及把控控能力进进行考核核。 常常规性指指标与创创新性指指标相结结合。如如,对销销售人员员的考核核,既考考核销售售人员当当月的销销售量,又考核核销售人人员新客客户及新新生产品品的开发发量。 短短期性指
17、指标与长长期性指指标相结结合。如如,对中中层及基基层人员员通常以以短期指指标进行行考核,而对于于高层管管理人员员则依据据公司战战略规划划制定落落实情况况进行考考核。 每每个KPPI都有有比较明明确的界界定、计计算公式式或每个个等次所所应达到到的要求求,以避避免歧义义与模糊糊。如,在对生生产部门门生产计计划落实实及时性性进行考考核中设设计了否否定指标标,即因生产产原因造造成生产产延误而而给公司司造成重重大损失失,此项项得分为为0分。其中中的重重大损失失我们们就作了了明确的的界定:此项中中的重重大损失失是指指生产延延误引起起交货延延期造成成公司赔赔偿或撒撒单的工工作失误误。如果果事先没没有界定定清
18、楚,就会引引起混淆淆,为考考核制度度的操作作带来困困难。 (2)同同期的设设计。(详见考考核周期期设计表表) (3)绩绩效考核核的日常常管理 为为了确保保绩效管管理的日日常管理理,在人人力资源源部又增增设了绩绩效考评评员的职职位,并并由公司司总裁亲亲自担任任考核小小组组长长,力求求建立自自上而下下、闭环环反馈、过过程控制制的考核核体系模模式。 22.与薪薪酬制度度相挂钩钩,建立立具有竞竞争优势势的薪酬酬制度 绩绩效评估估制度与与薪酬管管理制度度不可分分离,所所以在进进一步完完善考核核制度的的同时,也对公公司的薪薪酬制度度进行相相应的改改革,让让考核结结果与员员工的薪薪酬紧密密相联。对对于考核核
19、结果的的不同等等级,制制定奖惩惩分明的的薪酬奖奖励制度度,并做做到奖金金的发放放与考核核周期同同步。让让激励机机制贯彻彻到公司司人力资资源管理理的核心心环节中中去。对对公司薪薪酬管理理设计方方案是,加大销销售部门门与供应应部门浮浮动薪资资在整个个薪酬总总额中的的比例;生产部部门实行行严格的的现场控控制并与与收入挂挂钩;对对于管理理部门人人员在保保证一定定固定薪薪资的情情况下,适当发发放一定定的浮动动薪资;集团高高层人员员的薪酬酬完全与与整个公公司的整整体效益益挂钩,实行经经营目标标责任制制控制下下的年薪薪制。 三三、对家家族制企企业人力力资源管管理的几几点看法法 该该公司仅仅是个案案,但它它却
20、反映映了我国国家族制制企业在在其发展展成长的的道路上上通常遇遇到的困困惑。通通过对该该公司问问题的诊诊断与分分析,我我们认为为: (一)家家族制企企业主固固有的思思想观念念往往成成为阻碍碍企业管管理现代代化最大大的障碍碍有些家家族制企企业虽然然设计了了非常规规范、全全面的管管理制度度与流程程方案,企业主主也大力力倡导进进行管理理变革,但到了了方案真真正实施施过程中中,往往往企业主主不能照照制度办办事,还还是习惯惯性地拍脑袋袋决策策、越级级指挥。他他们认为为,制度度只是给给员工遵遵守的,老板可可以不遵遵守。如如果企业业主只是是表面上上有进行行管理变变革的要要求,实实际上却却不能身身体力行行,甚至
21、至带头破破坏规章章制度,整个公公司就不不可能形形成规范范的管理理氛围。因因此,扫扫除家族族制企业业发展障障碍的关关键因素素在于家家族制企企业主的的决心和和毅力。 (二)基基于信任任基础上上的企业业家与职职业经理理人的合合作是家家族制企企业实现现管理飞飞跃的基基础 许许多家族族制企业业为了实实现企业业的变革革,往往往不惜重重金引进进各行业业的高级级人才,但效果果不尽如如人意。究究其原因因,往往往因为一一方面企企业家虽虽名义上上给空降降兵委以以重任,却舍不不得放权权,怕放放权太多多失去控控制。另另一方面面,职业业经理人人因为没没有职业业发展空空间与前前景而选选择离职职。其实实,信任任就是一一种最有
22、有效的控控制,两两者之间间的关系系只有建建立在信信任的基基础上,才谈得得上承诺诺与责任任承担,否则,再高的的薪水也也留不住住人才。 (三)建建立成本本控制观观念与人性化化管理理意识相相结合、短短期利益益与长期期利益相相结合的的人力资资源管理理模式是是家族制制企业变变革的方方向在管管理过程程中,不不能简单单地把员员工当做做一种成成本,即即使最基基层的员员工也要要把他们们当做人人力资源源来看待待。没有有人会拿拿着低廉廉的工资资在破旧旧的厂房房里热情情高涨地地工作。而而实行人性化化管理理并不代代表不进进行严格格管理,并不意意味着不不注重成成本控制制。通过过工作环环境的改改善、工工资待遇遇的提高高,激
23、发发了员工工的积极极性,可可以为企企业创造造更高的的效益,其收益益将远远远大于克克扣的工工资。因因此,学学会关爱爱员工是是每一个个家族制制企业实实现人人性化管理的的必修课课。 人人力资源源管理不不仅是一一种结果果,更多多的是一一个渐进进的过程程,所以以不可能能在短期期内便能能看到显显著的效效益。而而当家族族制企业业发展到到一定规规模时,要想企企业长盛盛不衰,企业就就必须制制定完善善的人力力资源管管理与开开发战略略,着眼眼于短期期利益与与长期利利益的获获取相结结合,在在职位设设置、薪薪酬发放放、绩效效评估的的设计中中利用多多元化、灵灵活的技技术手段段,并在在企业中中培养合合理的人人才梯队队。从人
24、力资源源角度看看发展中中民企 “朗顾之争争”看似国国有资产产流失之之争，却却附带将将观者注注意力再再次转移移到民企企。至于于谁对谁谁错，毕毕竟是学学术之争争，目前前或许以以后都很很难有一一个谁是是谁非的的明确判判断。民民营企业业从何而而来、将将去何处处并非是是我在这这里要探探讨的问问题。 民民企之运运作，以以人力资资源角度度看民企企，倒似似乎更能能清晰的的认识民民企。多多数企业业对人力力资源是是高度重重视的，然然而具体体到实际际运营中中，对于于人力资资源的认认识、人人力资本本运作却却存在极极大反差差。对人人力资源源极左与与极右理理念的冲冲突，较较大程度度上限制制了人力力资源在在企业的的产出，相
25、相对程度度上制衡衡了民企企的发展展。 笔笔者在对对深圳市市数家发发展中民民营企业业做出调调查后，以以人力资资源角度度观察我我国中小小型民营营企业，谨谨将个人人心得记记载。一、民企的的人力资资源现状状。 用用六个字字表述：人力资资源短缺缺。具体体描绘：吸引不不来、培培养不出出、挽留留不住、任任用不好好、储量量不足。A、吸引引不来。 因发展规模、社会形象、薪酬体系、企业文化、发展空间等原因造成民营企业在高精尖人才引进上有较大程度阻碍。社会对民企的描述注定民企要遭遇此尴尬。B、培养不不出 民民企特色色：国情情化的管管理-得过过且过、要要求不高高。内部部开发投投入较少少，平常常要求不不高不全全，很少少
26、或完全全不能培培养出人人才；在在管理型型人才上上犹为明明显。C、挽留不不住 花花大力气气引进人人才后干干不了几几个月就就离开；好不容容易有了了一个业业务高手手，又要要跳槽；有了培培养对象象，还在在观察期期内就提提出辞呈呈。民企企常会遇遇到。 企企业在发发展，员员工也在在进步。因因为生计计关系，求求职者往往往来不不及考虑虑企业的的性质，就就已加入入民企。经经过一段段时间的的锻造后后，员工工亦成长长为技术术上相对对熟练的的人才；同步，社社会责任任的增加加，个人人需求的的增长，迫迫使员工工在待遇遇上要求求增多。个个人薪酬酬要求与与企业规规模及所所有者利利益冲突突，是造造成人才才流失率率增高的的一个主
27、主要原因因。换言言之，企企业在发发展到一一定阶段段后，对对员工的的回报政政策决定定了民营营企业人人才的频频繁流动动。 相相对整体体的外部部环境而而言，民民企的所所能提供供的有限限发展空空间、因因循守旧旧的管理理模式、缺缺少挑战战性的工工作内容容，令人人才失去去在现在在工作岗岗位上的的工作激激情，一一则选择择逃离，寻寻找发展展；一则则选择自自暴自弃弃，终老老此山。 除除薪酬外外，民企企充满国国情味的的企业文文化亦不不失为刺刺激人才才流动另另一主因因。D、任用不不好 上上面不满满意，下下面还在在抱怨：给不了了我资源源，还要要我办事事。我本本来不是是这块料料，赶鸭鸭子上架架就是这这个结果果等云云云在
28、民企企是耳闻闻能详。对组织结构、工作流程、职能设定不进行科学的分析；对职位没有必要的授权，甚至流程设定时即设置了该职位的隐性障碍，日常工作时对该职位进行信息封锁等，对职位的期望值过高，职位期待的是敢于牺牲的勇士。 E、储量不不足。 企业扩扩大了，要要上新台台阶、新新规模；业务增增长了，新新战略要要扩张，这这才发现现没有合合适的人人才。1100家家民企中中，估计计会有995家民民企往往往会碰到到的同类类问题。二、人力资资源部门门在民企企的现状状。 而而现阶段段多数民民企在事事实上人人力资源源多停留留在原人人事行政政阶段，甚甚至更有有甚者，其其所发挥挥的功能能反不如如原来阶阶段。故故为“扮”“演”
29、。“扮”是实质质，“演”为表象象。造成此现象象的原因因为多方方面。1、人力力资源角角色的尴尴尬。按现代企业业管理角角色分配配，人力力资源定定义为：战略伙伙伴、行行政专家家、变革革倡导、内内部桥梁梁。但实实质上的的人力资资源部的的尴尬：战略伙伴-没有有战略、战战略空洞洞、误解解战略、战战略随意意,让人人力资源源暂时还还成不了了战略伙伙伴。行政专家-藐视视与曲解解制度，是是国人天天性。民民企特色色的管理理，人力力资源几几成打杂杂的代名名词。变革倡导-创新新只是词词典里对对不安份份人的迷迷惑，变变革倡导导者往往往是变革革的牺牲牲品。内部桥梁-传达达奖惩与与薪酬调调整，普普遍对角角色误解解为强势势管理
30、者者，得不不到真实实的信息息。2、文化建建设的尴尴尬 没没有明确确表述企企业文化化、表面面化的企企业文化化、口头头化的企企业文化化、是民民企文化化的通病病；更可可怕的是是亚文化化强势影影响健康康文化。既然企业是有生命的，那么企业的文化也应该是生态型文化。换言之，少年时的性格在青年理应有所转变。企业文化在不同时期亦有不同的发展需求。 人人力资源源在文化化建设时时的实际际功耗在在与企业业的亚文文化群的的较量。3、实务工工作时的的尴尬 没有统统一的用用人观点点，没有有详尽的的人才需需求，往往往令人人力资源源部招聘聘工作始始终是多多次重复复。 对对人力资资源认识识的深度度不同，人人力资本本运作理理念无
31、法法辩证统统一，人人力资源源粗放或或集约管管理都变变得无所所适从。三、以人力力资源角角度来看看民企竞竞争优势势。 笔笔者观察察的民营营企业在在某些方方面有几几近相似似的特征征：1、快速速反应能能力。 具体表表现在执执行路线线、价格格决策、研研发（或或称摹仿仿）能力力、售后后服务等等方面。急急于求成成的民企企，正应应了“复杂的的事情简简单化”的管理理理论，缺缺少制度度束缚，基基于对国国情、民民情、法法律等的的深刻认认识，旺旺气的人人脉，简简单的流流程，使使得民企企在市场场上的反反应速度度往往取取得较好好的表现现。一旦旦企业进进入快速速发展，此此能力逐逐步削弱弱。还没没真正做做大时，恐恐龙效应应已
32、产生生。因经经营层出出于不同同出发点点往往将将问题复复杂化导导致失去去机会，制制度的繁繁复、流流程复杂杂，固步步自封经经营指导导思想等等都是企企业在发发展到一一定规模模后显现现的大大大小小的的障碍。2、融合合的工作作气氛。 “哈哈一一笑，大大事化了了”。慈性性的国人人，总是是能用各各种借口口原谅同同僚的错错误。工工作压力力相对较较低，相相似的生生活习性性拉近员员工与领领导间距距离，民民企里的的工作气气氛一片片祥和。企业规模的扩张，员工个人需求的膨胀，职业经理人的加盟，工作质量标准提高，排他心理等因素逐渐导致员工开始相互猜忌，好斗本性的复苏都会使原来的氛围眨眼间荡然无存。3、较强的的学习能能力
33、企企业创办办之初，凭凭籍一股股狠劲，及及时捕捉捉到成功功的机会会。企业业发展同同时，不不断从行行业、社社会攫取取经验扩扩充自身身知识层层面，民民企的创创办者由由绝对的的外行成成长为行行业领袖袖的例子子屡见不不鲜。 安安于现状状、夜郎郎自大，国国人的惰惰性都是是导致学学习能力力下降的的重要因因素。另另一方面面，对先先进模式式的盲从从将企业业导入误误区。管管理学认认为：核核心竞争争力是企企业在长长期竞争争过程中中逐步积积累形成成的不同同于竞争争对手的的能力。它它可能是是研发能能力、制制造能力力、营销销能力、品品牌吸引引力、创创新能力力等任何何一方面面的能力力。 民民企形成成何种竞竞争核心心力，是是
34、需要很很长一段段时间。塑塑造核心心竞争力力，是一一个战略略问题，保保持竞争争优势，是是企业在在发展中中需要顾顾及的策策略。四、以人力力资源角角度看民民企危机机1、运营系系统 缺缺乏科学学的组织织结构，着着眼于直直接经济济效果，忽忽视职能能管理系系统，工工作流程程不畅，缺缺少工作作监督机机制，组组织内耗耗较大，部部门内部部沟通困困难。不不少员工工在外生生龙活虎虎，回到到公司垂垂头丧气气。更有有甚者宁宁愿一个个人不眠眠不休工工作七天天七夜，都都不愿跟跟内部员员工沟通通，组织织与个体体间缺少少一种向向心力，不不能做到到互相认认可，缺缺乏对集集体的认认同感、难难以充分分发挥团团队协作作精神，因因此无法
35、法共同达达成工作作目标、在在工作中中共同实实现价值值的氛围围。 2、知识底底蕴 为为适应市市场变化化的民企企，其管管理手段段大多是是靠摸着着石头过过河“摸”出来的的经验作作为指导导，没有有系统的的方法。没没有知识识底蕴的的民企，在在快速发发展同时时如没有有基础的的大厦一一般，建建设速度度有多快快，倒塌塌机率有有多高。3、本位主主义 首首先反应应出来本本位主义义，基于于成本考考虑的激激励政策策，受限限的发展展空间，对对英雄主主义的打打击，出出于管理理者个人人地位的的保护，成成了本位位主义的的繁殖的的温床，于于是多做做多错，多多做白做做的观点点逐步被被同化。甚甚至于最最基层普普通员工工都会对对临时
36、加加派的工工作表现现出明确确的抗拒拒。4、创新能能力 无无论是制制度鼓励励还是文文化氛围围，从国国家到企企业，对对创新的的剌激远远远不足足。历史史上已留留下太多多异类者者类似商商殃与王王安石，近近代七君君子的悲悲剧故事事。民企企更不足足为谈。5、文化氛氛围 企企业文化化充斥着着企业的的每一个个危机，渗渗透到客客户与市市场，僵僵硬的企企业文化化不仅会会阻碍企企业的发发展，更更有可能能导致企企业倒退退。6、执行力力 执行行障碍不不独在民民企存似似乎所有有的企业业都存在在，故不不在此多多述。7、其它危危机 如如财务管管理、营营销理念念、战略略管理、信信息处理理、产品品质量等等亦都是是民企可可能颠覆覆
37、的原因因。因本本文重在在以人力力资源角角度的分分析，故故不多阐阐述。五、以人力力资源管管理协助助企业管管理1、重视企企业中人人力资源源的地位位，增加加人力资资源投入入经费，着着重人力力资源内内外开发发。扩大大人力资资源储量量，转变变观念，将将人力资资源工作作重心、资资本利用用率提升升转向人人力资源源增值应应摆在第第一位。2、科学设设计与职职位分析析，引进进切实可可行的管管理模式式，适时时对组织织进行整整合，同同步进行行流程再再造。明明确岗位位标准，加加强职能能监督，强强调管理理效益。3、塑造良良好的生生态型文文化，营营造积极极和谐的的工作氛氛围，加加强制度度管理，统统一价值值行为观观，提升升企
38、业在在外社会会形象。4、注重知知识管理理，强调调系统学学习，夯夯实知识识底座，开开发自主主知识产产权，摸摸索适合合国情、民民情及企企业实情情的管理理道路。5、强调危危机意识识。不只只是墙上上的口号号，更是是实际运运营的指指导思想想，以企企业内部部模拟市市场化运运作将危危机意识识深入每每一个员员工心中中。论我国民营营企业人人力资源源管理改革开放以以来，我我国民营营企业得得到了长长足的发发展，为为我国经经济的发发展、人人民生活活水平的的提高做做出了极极大的贡贡献，但但随着全全球经济济一体化化进程的的加快和和我国加加入世界界贸易组组织，在在新形势势下民营营企业在在其发展展中遇到到了一些些问题，如如融
39、资困困难、信信用不足足、人才才匮乏等等。而从从目前情情况来看看，民营营企业的的人力资资源管理理不完善善是严重重制约企企业发展展的一个个重大问问题，此此问题严严重阻碍碍了民营营企业的的进一步步发展。因因此，如如何加强强和完善善民营企企业人力力资源管管理是当当前我国国民营企企业在发发展过程程中需急急待解决决的问题题。对我我国民营营企业人人力资源源管理进进行分析析、探讨讨具有直直接而现现实的意意义。 一一.民营营企业人人力资源源管理的的重要性性 当当代企业业管理是是以人为为中心的的管理，人人是知识识、信息息、技术术等资源源的载体体。人力力资源是是企业最最宝贵的的资源，企企业间的的竞争归归根到底底表现
40、为为人力资资源的竞竞争，戴戴尔.卡卡耐基就就曾说“假假如我的的企业被被烧掉了了，但把把人留住住，我220年后后还是钢钢铁大王王”，松松下幸之之助也曾曾说“企企业最好好的资产产是人”。这这就必然然要求作作为市场场主体的的企业必必须高度度重视人人力资源源的管理理，以充充分调动动人的积积极性和和创造性性，实现现人力资资源的价价值。在在新经济济时代，企企业强调调以“人人”为本本，而民民营企业业在与其其他企业业人才竞竞争中并并不占优优势，相相反还存存在一定定的劣势势，因此此对于民民营企业业来说，要要有人力力资源管管理的获获得优势势，必须须顺应新新时代人人力资源源管理的的发展趋趋势，利利用自身身的优势势，
41、采取取有效的的措施加加强人力力资源管管理。只只有通过过人力资资源管理理的完善善，民营营企业才才能提高高其效益益，在竞竞争激烈烈的市场场经济中中处于不不败之地地。 二二.民营营企业人人力资源源管理存存在的问问题 11. 缺缺乏人力力资源的的战略规规划 我我国民营营企业在在制定发发展战略略时，往往往忽视视人力资资源规划划，也不不考虑本本企业的的人力资资源状况况及本企企业的人人力资源源体系能能否有效效的支持持企业发发展的战战略，人人力资源源与企业业发展战战略不匹匹配。许许多民营营企业在在人力资资源成为为企业发发展的瓶瓶颈时，才才进行人人才招牌牌、员工工培训等等。同时时，我国国许多民民营企业业存在功功
42、利主义义，把人人看作是是成本而而不是资资源，对对人才只只使用不不培训，缺缺乏开发发人才、培培训人才才、合理理使用人人才、有有效管理理人才的的观念。缺缺乏人力力资源战战略规划划，严重重阻碍了了企业发发展战略略的实现现，陈旧旧的人才才观念使使企业的的人才开开发能力力只停留留在现有有水平上上，不能能挖掘人人的潜能能，不能能调动员员工的积积极性和和创造性性，对企企业发展展极为不不利。 22. 机机构设置置不到位位，缺乏乏专业的的人力资资源管理理者 目目前大多多数民营营企业没没有设置置专门的的人力资资源管理理机构，其其只能大大多由总总经理办办公室兼兼任。已已设置人人力资源源部的企企业大多多是将“人人事部
43、”改改为“人人力资源源部”，部部门的功功能仍停停留在传传统的人人事管理理范围内内，按“静静态”的的以“事事”为中中心的传传统人事事管理模模式进行行操作，并并没有承承担人力力资源管管理的真真正工作作。在人人员配备备方面，对对人力资资源管理理没有配配备相应应的人员员，或者者有人员员但不是是专业的的，人力力资源管管理者的的素质偏偏低，不不能发挥挥有效作作用。甚甚至在有有的企业业根本旧旧没有人人力资源源管理者者，招人人、用人人、选人人等人力力资源管管理工作作都是老老板一人人说了算算。机构构设置不不到位、缺缺乏专业业的人力力资源管管理者与与现代人人力资源源正规化化、专业业化管理理极不协协调。 33. 人
44、人力资源源管理仍仍是传统统的人事事管理 在在我国许许多民营营企业中中，没有有现代人人力资源源管理的的理念，对对人的管管理强调调通过“控控制”和和“服从从”来实实现人与与事相适适应，而而忽视人人的才能能的发挥挥。在民民营企业业里，往往往重视视人的现现实存在在，注重重人现实实的教育育文化程程度、现现实的工工作能力力、已经经可以使使用的体体能；强强调人的的社会性性，看重重纪律、制制度，通通过制定定各种规规章制度度来约束束人的行行为，而而没有考考虑到员员工的真真正需要要；把人人看作是是成本而而不是可可供开发发的资源源，把注注意力集集中在如如何节约约成本上上，忽视视员工培培训开发发；同时时在许多多民营企
45、企业里，工工作条件件恶劣，普普遍存在在员工超超时或超超强劳动动而没有有获得相相应报酬酬的问题题。实行行传统的的人事管管理使人人不能尽尽其才，缺缺乏工作作积极性性和创造造性。民民营企业业吸引不不到真正正的人才才，人员员流失严严重。 44.强调调管理，激激励手段段单一 大大多数民民营企业业过于强强调组织织中的管管理制度度和管理理程序的的制定，忽忽视建立立和健全全企业的的激励机机制。目目前一些些民营企企业已开开始认识识到了人人才的重重要性，并并以较高高的物质质报酬吸吸引人才才、留住住人才，但但在人力力资源管管理中，没没有以“人人”为本本，给员员工晋升升、培训训、荣誉誉等精神神上的激激励。许许多民营营
46、企业家家只考虑虑到了赫赫茨伯格格双因素素理论中中的保健健因素而而忽视了了激励因因素，单单一的激激励手段段不能提提高员工工的工作作激情，员员工使用用效益没没有达到到满意化化。 55.培训训机制不不健全 许许多民营营企业只只用人而而不育人人，他们们需要的的是现实实的实践践型的人人才，最最好招来来就为企企业贡献献。许多多民营企企业不愿愿在人员员培训上上下功夫夫，一方方面是他他们认为为人是成成本，舍舍不得对对人员培培训进行行投资；另一方方面是对对人才培培养缺乏乏自信，既既担心投投入的人人力、物物力没有有回报，更更担心培培训的人人才不能能为他们们服务。在在企业中中，培训训往往是是老板说说了算，什什么时候
47、候培训、培培训什么么、培训训什么样样的人才才没有规规划，只只有在需需要的时时候才考考虑到培培训。培培训机制制的不健健全使民民营企业业不能获获得真正正的人才才，没有有培训就就没有人人才。 三三.完善善民营企企业人力力资源管管理的对对策 11.解放放思想，转转变观念念 当当前我国国许多民民营企业业的人力力资源管管理仍停停留在传传统人事事管理阶阶段，大大多数管管理者并并未对人人力资源源管理有有一个深深层次的的认识和和了解、工工作方法法陈旧、工工作地位位未受到到重视，在在现阶段段加强民民营企业业人力资资源管理理已迫在在眉睫。民民营企业业要从强强调重视视对物的的管理向向对人的的管理转转变，企企业的决决策者要要解放思思想、转转变观念念，真正正认识到到人是企企业的第第一资源源，把人人的管理理从简单单的人事事管理上上升到现现代真正正的人力力资源管管理，认认识到人人力资源源管理不不仅是人人力资源源部门的的事，而而是各级级管理人人员的职职责，为为企业人人力资源源管理发发展奠定