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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.龙川集团人力资源战略规划（三年）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。第一部分人力资源状况分析人力资源状状况分析析将从三三个方面面入手，对对现有人人力资源源管理问问题进行行明确和和分析，并并可对未未来三年年的人力力资源需需要与管管理状态态进行预预测。一、企业战战略决策策对人力力资源的的影响
2、分分析公司确定的的战略方方针：科技领先、龙龙川支柱柱；产品营销、控控制终端端；产业成链、优优势互补补；服务打造，终终身客户户。战略目标：长期目标：用8年左右右时间，在在20112年底底前，产产业链整整合优势势整体显显现，形形成产业业链的团团队协同同作战能能力；成成为国内内最大，国国际知名名的洁净净室企业业。年产产销额达达5060亿元元。中期目标：用5年左右右时间，在在20009年底底前，产产业链全全部机能能健全，其其中产品品、工程程、设计计咨询在在本领域域内基本本实现做做专、做做精、做做强，同同时进军军国际发发展中国国家市场场。年产产销额达达1520亿元元。短期目标：用3年左右右时间，在在20
3、007年底底前完成成从整体体到分体体运作的的全部变变革过程程，健全全各分体体的组织织机能，解解决变革革时期的的观念转转变问题题，各分分体在主主观和客客观上不不存在发发展障碍碍，开始始步入发发展快车车道，全全速向各各自目标标前进。年年产销额额35亿元。根据战略目目标的要要求分析析，对人人力资源源的要求求大致分分以下几几点：1、人员数数量需大大量增加加：在战略目标标中，不不论短期期、中期期、长期期目标均均对年产产销额有有量化的的要求，净净化行业业属高科科技企业业，按天天津市高高新技术术企业认认定管理理办法要要求，全全员劳动动生产率率在155万元/人年，所所以为达达到目标标，所需需要的人人员总数数概
4、算如如下表所所示，计计算方法法为，220055年总年年值为880000万元人人民币，年年平均员员工总数数1000人，按按人均劳劳动生产产率155万元/人年计算算，外包包劳动力力人均劳劳动生产产率按88万元/人年计算算，则1100名名员工需需要8220名外外包劳动动力。目标分类产销额要求求人员估算公司员工总总数劳动力需求求总数短期（3年年）20008年年35亿元元4507750人人360061550中期（5年年）20010年年15200亿元225030000人184500246600长期（8年年）20013年年50600亿元750090000人615000738800注：高新技技术企业业年人均均
5、劳动生生产率变变更，此此数据应应重新计计算。表一：人员员总数估估算表由此表估算算结果可可以看出出，现在在员工数数量远远远不能满满足战略略目标的的要求，还还存在相相当大的的数量缺缺口，具具体数字字及规划划将在本本文第三三部分“人力资资源管理理实施规规划”中做三三年期的的详细阐阐述。2、人员素素质需快快速提高高战略短期目目标中，明明确要求求20007年底底以前完完成从整整体到分分体运作作的全部部变革过过程，健健全各分分体的组组织机能能，解决决变革时时期的观观念转变变问题，各各分体在在主观和和客观上上不存在在发展障障碍，开开始步入入发展快快车道，全全速向各各自目标标前进。其中划线部部分证明明公司现现
6、有的人人力资源源素质不不高，且且员工所所产生的的效能实实质上并并不能体体现高新新技术企企业员工工所应有有的素质质或能力力，以下下是现有有人员结结构分析析表（表表二）：龙川公司220055年度人人员情况况分析表表（表二二）人员分类人数性别专业结构学历结构年龄结构职称结构男女理工管理文科其他研究生本科专科中专高中初中平均年龄35岁以下下3649950岁以上上高中初从业资格无高管（6%）7614300331003934003310中层管理（22.5%）25178144520715123812103061306专业技术人员（27.99%）预算7346010015102670001213设计963900
7、0045003362112321施工管理1515040290231942310200087质检000000000000000000000操作工（112.66%）（技术工种种）14131000140002124429300068员工（不含含民工、食食堂及保保洁）（30.6%）341717104812091078292680013228合计1117734471116373263912313659439113242053占合计比例例（%）69.430.642.39.914.433.32.723.435.110.827.953.238.78.10.911.721.61847.7比例图示 2005年年1
8、1月23日3、人员专专业结构构需调整整（1）从表表二可看看出，公公司现有有的高层层管理人人才、高高级技术术人才稀稀缺，不不仅从数数量上不不能满足足而且素素质上也也不能达达到要求求；（2）根据据战略方方针，“科技领领先，龙龙川支柱柱”的要求求，新的的业务群群组结构构（新公公司、新新业务）或或导向性性的变化化带来对对人员结结构变化化的巨大大影响；（3）现有有企业管管理体系系不健全全，处在在从“人制”向“法制”过渡的的阶段，各各部门管管理基础础不一致致，各类类流程、标标准不完完善，对对“人岗匹匹配”的要求求处于个个人能力力发挥层层次，暂暂时无法法达到以以组织带带动体系系以体系系带动职职能以职能能培养
9、员员工职业业度的阶阶段；（4）未对对员工的的职种与与职级进进行有规规划性的的划分，因因此以此此为基础础的一系系列人力力资源管管理活动动不能充充分有效效的开展展，使员员工的绩绩效管理理，薪酬酬管理的的水平还还较为落落后。二、人力资资源环境境分析（人人才状况况）净化行业在在国内起起步比较较晚，尤尤其对发发展相对对较慢的的环渤海海地区没没有国内内较知名名的专业业净化公公司，从从高校专专业设置置上，至至今也没没有净化化专业。从学科体系系上室内内空气净净化专业业应归类类于暖通通、制冷冷、环境境工程类类等相关关专业，人人才输出出的相对对选择余余地较大大，因此此选择净净化行业业的人员员会打折折扣。因因200
10、08年北北京奥运运会的因因素，津津京两地地房地产产行业较较为红火火，房地地产行业业也属工工程相关关行业，因因此对人人才供给给也会有有较大影影响，具具体分析析及数据据如下：1、20006至20008年天天津市高高校应届届毕业生生市场状状况年份商学院理工大学城建学院科技大学河北工大合计总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业2006348728331607981712809279943044421388156000370820073112304342068519909142800（估估）400（估）4600（估）1400（估）15922237032006300232
11、93337625190084036003904700（估）1400（估）16539935842、项目经经理（一一级建造造师）情情况分析析（1） 现有项目经经理情况况公司项目经经理统计计序号级别职务姓名转化状态注册公司在职状态备注1壹级生产副经理理任刚一、二级建建造师考考试净化在职2壹级姜春雄一级建造师师考试净化离职8000/年3贰级经理石增德一级建造师师考试净化在职4贰级北京分公司司经理白乃捷净化在职5贰级武卫中一级建造师师考试净化离职6贰级经营管理部部部长邢国勋净化在职7贰级经营管理部部职员边小玉一级建造师师考试净化在职8贰级张恺净化外3600/年9贰级张绪净化外5000/年10贰级钱利华净
12、化外5000/年11贰级张青净化外5000/年12贰级总经理张立海装饰在职13贰级经理张国安一级建造师师考试装饰在职14贰级审计经理牛洪运装饰在职15贰级海光经理王顺刚装饰在职16贰级项目经理李文贵一级建造师师考试装饰在职17贰级经营预算部部部长刘秀静装饰在职18贰级王延青装饰外5000/年19贰级项目经理程金奎一级建造师师考试装饰在职20贰级项目经理刘捷一级建造师师考试装饰在职21叁级项目经理鲍一民二级建造师师考试装饰在职22叁级预算员宁睿装饰在职23贰级净化电气设设计罗德敏未转入在职24壹级净化暖通设设计李凤英未转入在职（2）未来来状况预预测a 市建委现在在对一级级项目经经理直转转一级建建
13、造师已已完全停停止，从从20005年5月份开开始采用用考试申报方方式进行行，但因因种种原原因至今今未见任任何回信信，考试试结果未未公示，也也没有相相关的任任何解释释与政策策出台，因因此20005、20006年一一级建造造师（项项目经理理）的供供给严重重不足，对对工程公公司提升升资质有有着严重重的负面面影响。b 2005年年5月前直直转的一一级建造造师名单单见本文文附件11。3、中国人人才市场场状况（1）数据据资料（数数据来源源于20005年年中国人人才报告告）以19911年以来来的平均均经济增增长速度度作为预预测期间间的增长长速度进进行预测测，得出出20110年人人才供给给数量为为38559万
14、人人41158万万人；“十一五”期间，对对相关行行业的研研究末达达到预定定发展目目标时所所需的人人才数量量的分析析，如经经济增长长区间为为7.22%-99%，则则20110年对对专业技技术人员员需求量量应在55904465224万之之间，由由此看出出未来五五年间宏宏观人才才缺口（尤尤其是专专业技术术人才）非非常突出出，是人人力资源源管理应应解决的的最大难难题。（负负向影响响因素）其他影响人人力资源源供给的的因素有有：a.20008年北北京奥运运会对京京津地区区的影响响，房地地产业势势头突出出，造成成专业人人员（预预算、设设计、研研发）竞竞争激烈烈；（负负向影响响因素）b.“十一一五”期间环环渤
15、海地地区为我我国经济济开发的的热点地地区，固固定资产产投入总总量比例例较大，异异地专业业人才应应会大量量进入天天津人才才市场（正正向影响响因素）；c随着着一些民民营企业业的壮大大和新兴兴企业的的开办，高高级经理理人才呈呈现严重重的供不不应求状状况，（摘摘自221世纪纪人才报报）；（负向向影响因因素）d自19999年年高校逐逐年扩招招以来，对对各类专专业的高高级人才才供给数数量逐年年增加，高高校应界界毕业生生就业形形势不乐乐观，工工作第一一年工资资期望水水平逐年年下降，企企业在挑挑选可培培养对象象时有了了更充足足的供给给来源，同同时投入入成本呈呈下降趋趋势。（正正向影响响因素）。（2）状况况分析
16、与与预测种类中高层职业经理人人高层技术人人员中基层技术术人员（研发、施施工管理理、设计计、预算算、销售售）其他专业人人才（市场、财财务、人力、行政政等）数量稀缺稀缺竞争激烈供需基本平平衡来源外企/一流流国企、私私企/内部提提拔外企/一流流国企、私私企/内部培培养晋升升国内一流企企业/内部培培养广泛薪酬水平10200万715万万210万万210万万三、龙川公公司现有有人力资资源管理理优、劣劣势分析析贯彻人才意识（1）高层管理者（决策者）已认识到人力资源开发的重要性，在企业战略目标中明确了对中高层管理人员及专业技术人员的重视与政策倾斜；（2）将人力资源部的工作提升到战略高度与层面，有利于人力资源政
17、策的实施；（3）人力资源部管理意识较好，逐步规范管理流程与方法，在员工中群众基础与威信较好，便于工作开展。（1）大部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责；（2）大部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备与培养。优势劣势1、贯彻人人才意识识方面：人力资源基础性工作（1）已建立起较适合的人力资源管理模型，并逐步制定人力资源规划，为人力资源管理工作明确方向；（2）初步完成工作分析工作，建立了龙川的用人标准，具有工作分析，编写岗位说明书的能力；（3）形成了全套的“部门职能说明书”及“员工岗位说明书”。（1）缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配机制方法单一，结果不尽准确
18、；（2）未能识别出龙川发展所需的人才素质，并建立起适合龙川公司的能力（素质）模型；（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导向性较差，不够公开。优势劣势2、人力资资源基础础性工作作方面，指指工作分分析、用用人标准准、岗位位说明书书、能力力模型建建设等。绩效管理及员工开发（1）中、高层管理人员的绩效导向非常明确，引入的“平衡计分卡”方法与战略目标设定的分类非常吻合；（2）多个独立运作的成员企业模式，有利于引入良性竞争，使绩效导向突出；（3）已形成绩效制度，流程、支持绩效导向。（1）在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理基础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；（2）信息汇报关系未明确，虽可提高管
19、理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所谓“老人”）的阻力。优势劣势3、建立以以绩效为为员工开开发的导导向文化化。4、人才招招聘人才招聘（1）对人员招聘引进日渐重视，招聘投入逐年加大；（2）龙川品牌影响力逐渐加大，对人才吸引的程度较以前有很大提高；（3）已逐步形成稳定的多渠道的招聘来源（校园招聘、人才市场、报纸广告、网络招聘、内部推荐等）；（4）招聘专业岗位明确稳定，招聘专业体系初步建立（岗位说明书、结构化面试指南、情景面试指南等）。（1）未建立人才测评体系，缺乏对人员能力评价的有效工具；（2）对岗位和人才市场的信息来源不足（例如市场人才供
20、需信息、同行业竞争对手薪资水平信息等），专业分析能力不足；（3）现有薪酬体系过于陈旧，对中高层人才的吸引力不太强；（4）对专业技术人员的招聘手段单一。优势劣势人才的培训、培养（1）领导层（主要指决策层）对培训重视，提倡推行专业培训；（2）专业技术师资水平较高，拥有象涂教授这样高水平的净化行业专家；（3）一直注重人才的培养，包括对应界毕业生的引进与培养机制。（1）缺乏科学、专业的专业技能培训体系（教材、师资培养、制度体系等）；（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一，尤其缺少中高层管理人员的培养机制；（3）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事务，身
21、心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证。优势劣势5、人才的的培训、培培养与开开发6、人岗匹匹配程度度人岗匹配程度（1）业务的拓展、组织机构的不断壮大与调整，为合理的人岗匹配提供了空间和机会；（2）净化专业的专一与唯一性给人岗匹配提供了便利条件。（1）没有在薪酬设计中加入员工职业通道的概念，员工在企业内的发展通道单一；（2）没有建立管理者能力评价体系，干部任免重业务结果和上级感觉；（3）缺乏能上能下的氛围与机制。优势劣势7、保留人人才，关关注高绩绩效员工工保留高绩效人才（1）决策层将完成的期权（员工持股计划）的改革，逐步推行的员工绩效管理；（2）业务高速发展，行业的大好前景，公平竞争的环境，
22、有效激发员工追求成就感的欲望；（1）缺乏对关键人才的定义与分析，缺乏针对性的保留措施；（2）未形成领导人接班计划优势劣势第二部分龙川公公司人力力资源战战略原则则与管理理模式本文第一部部分从三三个方面面对人力力资源现现状进行行了分析析，以此此为依据据根据未未来三年年龙川公公司对人人员数量量、质量量的需求求，环境境状况及及供给能能力，管管理水平平优劣势势分析，确确定龙川川公司人人力资源源战略原原则如下下：一、人力资资源战略略1、人力资资源战略略方针员工岗位匹匹配（岗岗位匹配配责任清清）；用人标准明明确（职职业能力力明确清清）；以绩效为中中心（绩绩效考核核看的清清）；适者上劣者者下（优优胜劣汰汰员工
23、清清）。2、人力资资源管理理者定位位（1）组织织的战略略伙伴制定人人力资源源政策、规规划、流流程、标标准；（2）组织织变革的的促进者者组织结结构设计计、团队队建设、学学习型组组织打造造、企业业文化倡倡导；（3）人事事行政专专家精通各各种HRR方面技技术，为为领导者者（决策策者）、管管理者（直直线经理理）提供供人力资资源管理理服务；（4）联系系组织与与员工的的桥梁与与纽带企业、员员工双方方利益的的代表者者。3、人力资资源战略略原则（1）根据据最新的的组织结结构，明明确各层层管理者者的人力力资源职职责及管管理流程程；（2）提出出明确的的能力素素质模型型，为员员工招聘聘、薪资资核定、干干部提拔拔提供
24、标标准，建建立干部部能上能能下的机机制；（3）建立立、完善善、改进进绩效管管理，提提高员工工工作效效率，培培养员工工职业度度；（4）开发发培训教教材、师师资，实实行强制制培训制制度，为为员工发发展创造造空间；（5）完善善以前的的招聘流流程，并并制定对对中高层层管理者者和高级级技术人人员的招招聘策略略；（6）建立立适应未未来业务务，岗位位特点的的多元化化、灵活活的薪酬酬制度，在在行业内内有一定定竞争力力；（7）规划划制定明明确的员员工职业业生涯发发展道路路，进行行职级划划分，充充分考虑虑与员工工发展的的配合度度，形成成职业通通道支持持体系；二、龙川集集团人力力资源管管理模型型用人标准岗位说明书1
25、、 人力资源管管理模型型变动（动态）招聘甄选薪酬政策确定工作目标绩效考评培训及人力资源开发工作计划绩效管理激励与约束职业发展岗位评估工资标准奖金入 职 培 训岗位技能培训基于绩效培训能力开发培训固定（静态）2、 综合的人力力资源管管理过程程管理层人力力资源部部业务单单位或职职能部门门制定职务（岗位）分类及级别标准提供组织架构建立（改进）方案；编写部门职能说明书参与讨论与意见确定经营范围、建立一级流程界定部门职责与权利划分编制岗位说明书确认协助界定所辖员工职责及权利审核批准建立薪酬政策与支付体系提供特殊岗位激励需求薪酬政策与方向性指导组织岗位评估参与相关岗位工作难度评价，岗位级别确定建议岗位等级
26、审批人员招聘组织与计划，对引进人员的数量及品德质量把关对专业人员的专业技能与能力素质考评对中高层管理（或技术）人员的企业文化相溶性及潜力考评（人数不超过总数的20%）管理层人力力资源部部业务单单位或职职能部门门入职培训组织与实施（企业介绍、企业文化、规章制度、职业发展）提供人员入职岗位培训（专业知识、岗位要求、部门流程、工作习惯等）战略、行业前景介绍绩效管理与组织（政策制定、目标备案、编写工作责任书、考评成绩汇总、奖金方案制定等）所辖员工绩效计划制定所辖员工绩效沟通、指导、支持所辖员工工作绩效评价定期与员工面谈1、战略规划管理；2、目标体系分解；3、组织绩效监控；4、中高层员工绩效监控基于绩效
27、的培训能力提高的培训（针对中高层或重点员工教材、师资、结果的组织）技能培训提供师资及教材编写意见；实施培训结果评估专业培训教材的审定；中高层培训的督促检查员工职业生涯规划管理对所辖员工的职业通道与发展方向提供指导与建议为组织变革与创新不断提供员工发展平台员工关系处理、员工关怀与福利信息的提供利润分成计划股份改造计划等第三部分人力资资源战略略实施规规划（22005520008年）一、人员规规划1、人员增增长计划划表根据企业战战略目标标将产销销额分解解至06608年三三个年度度，考虑虑20006年底底前建厂厂因素，2007年业务增长为一个跨越式递进，因此达到08年底35亿/年产销额目标的人员年度增
28、长估算如下：年份产销额目标标（亿元元）人员总数（人人）专业技术人人员（专专科以上上，脑力力劳动）生产线操作作人员业务人员高中低高中低高中低高中低高中低2006年年21.61.23002501902181791403226205040302007年年3.72.92.2550450350327268210131108859274552008年年543750600450425349273200151102125100752005年年0.8100（年年度平均均）97（年末末数）14（年末末数）20（年末末数）说明：1、产产销额目目标以005年完完成80000万万为基数数，至006年预预计递增增50%；
29、07年预预计递增增80%（考虑虑建厂因因素）；08年预预计递增增36%；2、专业业技术人人员包括括研发、预预算、设设计、施施工管理理、采购购、监理理、物流流、人力力、财务务、行政政等，主主要以脑脑力劳动动为主的的人员。2、人才引引进的质质量目标标：（1）专业业目标：n 营销、MBBA、管管理、人人力资源源、财务务等专业业本科以以上学历历从事经经营管理理方向；n 工程造价、暖暖通制冷冷、电气气等工程程类专业业本科以以上学历历从事研研发、造造价、设设计等专专业方向向；n 营销、信息息管理专专业本科科以上学学历市场、销销售、信信息、宣宣传策划划方向；n 工民建、暖暖通制冷冷等建筑筑类专业业专科以以上
30、学历历从事施施工管理理、监理理专业方方向；n 理工科类专专业专科科以上学学历从事采采购、物物流等方方向；n 工科类专业业专科以以上学历历产品生生产制造造管理方方向；n 其他类专业业本科以以上学历历储备人人才。（2）年龄龄目标（指指引进人人员）n 高层管理人人员400岁以下下、特殊殊情况不不超过550岁；n 中层管理人人员400岁以下下，特殊殊情况不不超过445岁；n 基层管理人人员355岁以下下，特殊殊情况不不超过440岁。（3）学历历结构目目标（33年），考考虑高新新技术企企业因素素。年份研究生本科专科2006年年3%25%40%2007年年5%30%40%2008年年8%40%40%3、人
31、事成成本预测测表：年份人事成本总总计产销额年人均数月人均工资资人事成本占占比20052669775.992元0.8亿元元100人2222.5元3.3%200671343300元元1.6亿元元250人2378.1元4.5%20071374008400元2.9亿元元450人2544.6元4.7%20081960334400元4亿元600人2722.7元4.9%说明：1、按按现年工工资增长长比例77%计算算；2、2000620008年人人数为年年未人数数，考虑虑建厂招招聘操作作工因素素；3、人事成成本包括括工资、奖奖金、保保险福利利等。二、人力资资源战略略目标推推行方案案1、根据最最新的组组织结构构
32、，明确确各层管管理者的的人力资资源职责责及管理理流程（1）明确各层级（集团管理层、成员单位层、职能部门能、分支机构层）的人力资源管理职责；（2）建立完成的集团人力资源管理手册（政策制度汇编、人力资源工作者指导手册）。具体策略（1）大部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责；（2）大部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备与培养。原因推行计划责任部门（1）20006年年上半年年完成人人力资源源管理职职责的界界定工作作；集团管理层层（2）20006年年下半年年完成HHR管理理手册的的制定人力资源部部（3）2000720008年宣宣贯、培培训并严严格执行行人力资源部部及
33、各业业务单位位、职能能部门2、提出明明确的能能力素质质模型，为为员工招招聘、薪薪资核定定、干部部提拔提提供标准准，建立立干部能能上能下下的机制制；（1）缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配机制方法单一，结果不尽准确；（2）未能识别出龙川发展所需的人才素质，并建立起适合龙川公司的能力（素质）模型；（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导向性较差，不够公开。原因具体策略（1）对现有组织结构进行分析、汇总，确定职种与职级的概念、原则、标准；（2）根据职级识别人才能力要求，建立并逐渐丰富完善；（3）引入岗位评估机制，使职级与薪酬、员工发展通道等科学挂钩。推行计划责任部门（1）20006年年初完成成职
34、级设设计工作作；人力资源部部（2）20006年年上半年年完成龙龙川人力力能力素素质模型型设计工工作，使使每一职职级均有有准确的的标准描描述；人力资源部部职能部门（3）20007年年初具有有岗位评评估能力力。集团管理层层、人力力资源部部及成员员单位、职职能部门门3、建立、完完善、改改进绩效效管理体体系，提提高员工工工作效效率，培培养员工工职业度度；（1）在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理基础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；（2）信息汇报关系未明确，虽可提高管理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所谓“老人”）的阻力。原因具体策略（
35、1）建立战略管理机构与制度，明确流程、标准与责任部门；（2）建立以集团为中心的信息管理体系；（3）建立有效的绩效管理体系，大力推行的同时，与员工升迁、降职、奖金、培训挂钩；（4）有针对性地完成核心员工持股计划。推行计划责任部门（1）20006年年全员推推行新的的绩效管管理制度度；人力资源部部（2）20006年年9月试推推行核心心员工持持股计划划；集团管理层层（3）20006年年上半年年集团设设立信息息员岗位位，建立立信息收收集、汇汇报流程程。集团管理层层（4）20007年年成立集集团信息息管理部部集团管理层层（5）20007年年初建立立战略管管理部集团管理层层4、开发培培训教材材、师资资，实行
36、行强制培培训制度度，为员员工发展展创造空空间；（1）缺乏科学、专业的专业技能培训体系；（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一，尤其缺少中高层管理人员的培养机制；（3）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证。原因具体策略（1）按级别及使用对象不同建立培训教材并寻找与其匹配的师资；（2）建立相应的强制培训保障制度；（3）建立企业内部培训效果评估制与体系。推行计划责任部门（1）20006年年完成净净化专业业教材的的编写与与初步实实施工作作；分为：普及及级：一一级（全全员）；二级（销销售、市市场、信信息人员
37、员）；专业级：初初、中、高高级，面面向设计计、预算算、研发发人员；施工管理级级：手术术室、电电子厂房房、制药药厂、实实验室人力资源部部牵头专业部门提提供资料料专家审定（2）20007年年初形成成内部培培训体系系，包括括师资体体系、教教材体系系、评估估体系等等；人力资源部部（3）20008年年结合协协会力量量，对外外部市场场提供净净化培训训服务。集团相应成成员企业业5、完善以以前的招招聘流程程，并制制定对中中高层管管理者和和高级技技术人员员的招聘聘策略；确定人才特征确定人才市场培育市场招聘人才说明HR部门角色业务单位角色清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征。分析人才市场资料状况、变化趋势、行
38、业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源1、以市场营销手段加强人才品牌宣传；2、以多种方式开展与高校的合作，培育高校市场。3、对重点对象以沟通、联络等手段培训关系。1、完善针对招聘需求的薪酬设计，岗位设计等基础工作；2、通过不同渠道实施招聘过程。1、方法指导；2、人才特征描述市场分析牵头规划方案并实施1、牵头规划方案并实施；2、对是否录用的否决权。针对业务特点清晰描述人才特征配合提供业界人才信息配合规划实施配合规划实施针对中高层层管理者者和技术术人员的的招聘策策略（1）未建立人才测评体系，缺乏对人员能力评价的有效工具；（2）对岗位和人才市场的信息来源不足（例如市场人才供需信息、同行业竞争对手薪资水
39、平信息等），专业分析能力不足；（3）现有薪酬体系过于陈旧，对中高层人才的吸引力不太强；（4）对专业技术人员的招聘手段单一。原因具体策略（1）同国外公司合作尝试引进13名具有国际化公司工作经验的高级管理人才；（2）中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅（8：2）；（3）高级技术人员的人才尝试多方式多途径选择，与国际专家合作，从而加速公司技术人员水平的提升；（4）加大与天大等重点院校合作，全方位引进技术人才。项目经理或或一级建建造师人人员的引引进策略略（1）社会会招聘（2）与一一些现有有注册一一级建造造师联系系，有偿偿使用，保保证资质质要求；（3）鼓励励企业有有学历有有经验的的年轻人人参加一一级
40、建造造师的考考试，取取证。6、建立适适应未来来业务，岗岗位特点点的多元元化、灵灵活的薪薪酬制度度，在行行业内有有一定竞竞争力。（1）没有在薪酬设计中加入员工职业通道的概念，员工在企业内的发展通道单一；（2）没有建立管理者能力评价体系，干部任免重业务结果和上级感觉；（3）缺乏能上能下的氛围与机制。原因具体策略（1）每年进行有针对性的薪酬调查，制定有竞争力的薪酬水平；（2）开发非现金的公司福利体系；（3）与业务部门配合，针对一些新业务，制定灵活的薪酬制度。推行计划责任部门（1）20006年年6月完成成薪资体体系设计计与改革革人力资源部部集团管理层层（2）20007年年开发福福利体系系；集团管理层层（3）20008年年完成针针对不同同业务的的薪酬体体系。人力资源部部及业务务部门7、规划制制定明确确的员工工职业生生涯发展展道路，进进行职级级划分，充充分考虑虑与员工工发展的的配合度度，形成成职业通通道支持持体系。（1）缺乏对关键人才的定义与分析，缺乏针对性的保留措施；（2）未形成领导人接班计划原因具体策略（1）建立中高层干部能力发展道路；（2）建立多渠道的员工发展道路；（3）员工职业生涯规划管理。推行计划责任部门（1）20006年年底完成成对部长长级以上