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1、中南集团管管理人员工工作行为考考核管理制制度 1.考考核的目的的1.1确定定员工岗位位薪酬、福福利待遇的的重要依据据； 1.2了解员员工的工作作态度和工工作能力的的适应情况况，为员工工的晋升、调调配等多方方面流动提提供依据。1.3获得得专业（技技能）培训训、潜能开开发的主要要依据；11.4从员员工角度，了了解公司对对自己工作作的评价及及期望，明明确自己改改进工作的的方向，并并找出改进进绩效的方方法。1.5增强员员工沟通、强强化团队精精神和提升升企业竞争争能力。2.考核核原则2.11以公司对对员工计划划的业绩目目标和员工工实际工作作事实为基基本依据；2.2充分分发挥各部部门、各事事业部直线线经理
2、的人人力资源管管理权限和和职能。2.3以公公司对员工工计划的业业绩目标和和员工实际际工作事实实为基本依依据；2.4以客客观、公正正、沟通、公公开、规范范的核心考考核原则。要要求考核者者对所有考考核对象一一视同仁、对对事不对人人。坚持定定量与定性性相结合、建建立科学的的考核要素素体系与考考核标准。 2.5坚持实行考核定期化、制度化的原则。3.考核对对象本次考核对对象为除以以下几类人人员的其他他所有中南南公司的管管理人员：集团、子子公司、分分公司经理理层以外人人员；试用期未未满员工；利润包干干的人员；一线工人人；兼职、特特聘人员等等非正式员员工。4.考核的的组织与职职责权限4.1两级级考核管理理委
3、员会的的构成：集团管理总总部考核管管理委员会会包括:集集团董事长长陈锦石、副副董事长沈沈国章、副副总经理陈陈小平、沈沈士平、高高万忠。所属各公司司考核管理理委员会包包括：公司司董事长、总总经理、副副总经理、总总经理助理理、人力资资源部经理理、财务部部经理、计计划管理部部门。4.2两级级考核管理理委员会的的职责：4.2.11最终考核核结果的审审批；4.2.22员工考核核申诉的最最终处理。4.3人力力资源管理理部门职责责作为考核工工作具体组组织执行机机构，主要要负责：4.3.11各部门进进行各项考考核工作的的培训与辅辅导；4.3.22 各部门门考核过程程进行监督督与检查；对考核过过程中不规规范行为
4、进进行纠正、指指导与处罚罚；4.3.33汇总考核核评分结果果；4.3.44协调、处处理各级人人员关于考考核申诉的的具体工作作； 4.3.55对各部门门季度、年年度考核工工作情况进进行通报； 4.3.66为每位员员工建立考考核档案，作作为工资调调整、职务务升降、岗岗位调动等等的依据。4.4各部部门（项目目）负责人人的职责 4.4.11负责本部部门（项目目）考核工工作的整体体组织及考考核结果的的反馈；4.4.22负责对本本部门（项项目）考核核工作中不不规范行为为进行纠正正和处罚；4.4.33负责帮助助本部门（项项目）员工工制定季度度工作计划划和考核标标准；4.4.44负责所属属员工的考考核评分；4
5、.4.55负责本部部门（项目目）员工考考核等级的的综合评定定；4.4.66负责所属属员工的绩绩效面谈，并并帮助员工工制定改进进计划；5.考核周周期和时间间5.1考核核周期：原原则上所有有单位进行行一年三次次的时段进进行考核，具具体时段为为：第一次次考核3-6月份；第二次考考核7-99月份；第第三次考核核10-112月份。对对员工进行行A、B、CC、D、EE进行强制制性等级排排序，5.2三次次具体考核核时间分别别为第一次考核核：7月11日10日；第二次考核核：10月月1日10日；第三次考核核：1月66日13日；6.考核维维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效维维
6、度、能力力维度、态态度维度。每每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成，对不同同的考核对对象采用不不同的考核核维度、不不同的测评评指标。6.1工作作绩效：指指被考核人人员通过努努力在考核核期所完成成的工作数数量和质量量，主要对对应岗位职职责的任务务绩效指标标考核。同同时考核过过程中要充充分关注工工作结果的的有效性以以及工作方方法选择的的正确性。6.2工作作能力：指指完成日常常工作的效效率、完成成任务指标标的质量等等，不同岗岗位根据其其岗位职责责及其考核核标准来衡衡量其工作作能力6.3工作作态度：指指被考核人人员对待工工作的态度度和工作作作风。态度度考核分为为积极性、协协作性、责责任心、纪纪律
7、性等考考核。6.4本考考核办法中中各类岗位位在工作业业绩、工作作态度、权权重比例原原则上按照照60%、220%、220%的权权重考评，各各产业集团团如有异议议，可根据据个别具体体岗位的情情况将调整整方案书面面上报人力力资源中心心，经审核核同意方可可执行。九、考考核结果确确认本次考核的的考核结果果按员工考考核总分划划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高高”五个等级级，考核结结果经过加加权处理实实行部门（项项目部）比比例控制，各各部门、各各事业部在在向人力资资源部申报报考核结果果时，一律律按下面比比例：A、BB、C、DD、E各等等级分布比比例原则上上为：100%，200%，500
8、%，155%，5%。A类员员工：杰出出员工且不不超过本部部门员工总总数10B类员工:优秀员工工,且不低低于本部门门（项目部部）员工总总数20C类员工：合格员工工，建议占占员工比例例50%左左右，可适适当调整。 D类员工：有待提高高员工，115%左右右E类员工：不合格员员工，至少少5%左右右E类与员工工工作行为为及结果挂挂钩，按此此前公司颁颁布的E类类标准确定定。注：考核核列入杰出出员工和有有待提高员员工的，必必须同时提提供具体的的事实依据据。部门（或或者项目部部）不足55人的按分分管领导的的条线部门门合并参与与考评。7.考核程程序本次考核核实行员工工自评后由由直接主管管评估部属属，间接上上级复
9、核终终评制。即即被考核人人和其直接接主管依据据岗位职责责和工作目目标计划，进进行年度工工作回顾检检查，而间间接上级对对初评结果果进行监督督复核。考核操作程程序主要可可以分为以以下三步：（三）员工工自评季度结束后后，下季度度开始三日日内，被考考核人从工工作业绩、工工作态度方方面进行自自我评价，填填写绩效效考核直接接上级评分分表中完完成情况部部分，并与与下一季度度的绩效效考核直接接上级评分分表一起起交直接上上级。（四）评价价1、直接上上级就工作作绩效与被被考核人面面谈，共同同商定上季季度任务目目标完成情情况（同时时讨论确定定下一季度度目标、计计划）。2、直接上上级对被考考核人的工工作业绩、工工作态
10、度独独立提出评评价意见，在在绩效考考核直接上上级评分表表中填写写考核评分分部分。3、由同级级和下级考考核的人员员，人力资资源管理部部门组织相相应同级和和下级考核核人提出评评价意见，完完成评分表表。4、人力资资源管理部部门统计汇汇总考核得得分。一般般人员得分分反馈给各各部门主管管，主管根根据下属得得分和部门门比例限制制确定被考考核者的综综合评定等等级，报人人力资源管管理部门。中中层管理人人员得分上上报考核管管理委员会会讨论确定定综合评定定等级。 （五五）审批 人力资源源管理部门门汇总所有有考核结果果后报考核核管理委员员会审批。 员工自评：员工用适适当的考核核用表进行行自我评估估，但自评评只起参考
11、考不用，不不影响对考考核结果同步，由绩绩效考核小小组组长对对考核人初评评：由被考考评人的直直接主管领领导按照考考评要求对对员工的表表现进行初初评。但被被考评者的的考核人与员员工进行绩绩效面谈，双双方就员工工工作态度度、工作能能力以及工工作绩效的的完成情况况和未来工工作设想进进行沟通，如如果双方就就员工自评评和考核人人初评的结结果达成一一致意见，被被考核人在在考核表上上签名确认认；如果经经沟通双方方不能就考考核结果达达成一致，则则由第三方方签名证明明绩效面谈谈已进行。终评人人终评：按按照考核权权限关系表表，终评人人对考核结结果评估认认定。当考核人初初评评分与与员工自评评分数差距距很大,甚甚至跨越
12、档档级，并经经沟通不能能达成一致致意见时，要要将评分根根据和原因因附在考核核表后面交交终评人和和人力资源源部。如有有必要，可可另外附具具体的事实实说明，作作为考核结结果的补充充材料。十二、考考核奖惩根据考考核终评结结果，公司司对员工进进行相应的的精神物质质奖励或降降级解聘处处理：1工作行行为考核结结果与员工工绩效考核核工资挂钩钩，其中部部门经理以以下（含部部门经理）考考核工资占占工资总额额的20%，副总监监以上级别别考核工资资占工资总总额的300%。按照考核结结果对应不不同的系数数对绩效工工资调整，对对应关系分分别为：AA1.2；B-1.1；C1;D0.8；E0.5。个人年度考考核结果主主要作
13、为职职务升降、薪薪酬体等基基调整、福福利性培训训等依据。对对于薪酬的的具体影响响参见中中发实业集集团薪酬管管理办法。依据考核结结果的不同同，公司对对每个员工工给予不同同的处理，一一般有以下下几类：1、职务升升降。年度度考核为AA的员工，优优先列为职职务晋升对对象。年度度考核E的的员工给予予开除或者者至少行政政降一级处处理。二、工资升升降。一年年内三次（或或四次）考考核成绩全全部为A、BB的员工，参参与当年调调薪评比。三三次考核全全部为D的的员工给与与降薪、调调岗、待岗岗培训、淘淘汰处理。一年内D等等级两次以以上的给予予重点考核核范围，并并不得列于于年终薪酬酬上调名单单。十一、考考核申诉部属与与
14、考核人讨讨论考核内内容和结果果后，如有有异议，可可先向终评评人提出申申诉，由终终评人进行行协调；如如终评人协协调后仍有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源管理部门门申诉。考考核管理委委员会是员员工考核申申诉的最终终处理机构构。人力资资源管理部部门是考核核管理委员员会的日常常办事机构构，一般申申诉由人力力资源管理理部门负责责协调、处处理。员工以书面面形式向人人力资源管管理部门提提交申诉书书。申诉书书内容包括括：申诉人人姓名、部部门、申诉诉事项、申申诉理由并并提供具体体的事实依依据。人力力资源管理理部门接到到员工申诉诉后，应在在三个工作作日做出是是否受理的的答复。对对于申诉事事项无客观观事实
15、依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。申诉处理答答复：人力力资源管理理部门应在在十五个工工作日内明明确答复申申诉人；人人力资源管管理部门不不能解决的的申诉，应应及时上报报考核管理理委员会处处理，并将将进展情况况告知申诉诉人。考核核管理委员员会在接到到申诉后，一一周内必须须就申诉的的内容组织织审查，并并将处理结结果通知申申诉人。 44考核结结果由员工工的直接上上级以面谈谈交流的方方式通知员员工本人，上上下级之间间应利用这这一机会充充分交换意意见，交流流思想，加加强沟通；员工应据据此提交绩绩效改进计计划。 55考核年年度内，如如遇岗位变变动，应按按年度内担担任6个月月以上岗位位的标准考考核。一
16、身身兼两职者者，按其担担任的主要要岗位考核核。7考核最最终结果必必须得到员员工的认可可。 88员工在在企业内部部调动，新新单位的主主管经理有有权查阅调调动员工的的考核情况况。9考核表表由人事部部门保存，各各级管理人人员在人事事部门登记记后，可以以查阅本部部门员工的的考核情况况。考核情情况只准查查阅，不得得外借或复复印。（9）上级级考核下级级时要尊重重客观事实实，不能受受人际关系系和感情的的影响，不不得有打击击报复的行行为。否则则扣相关人人员20分分。做评价价时参照以以下判断基基准：公司人力资资源部根据据当年员工工绩效考核核工作计划划或工作需要要，下发员员工绩效考考核通知，明明确考核对对象、时间
17、间、地点被考核员工工认真全面面填写，其其他有关主主管、下级级、同级员员工准备公公司考核领领导小组或或项目考核核小组的考考评、咨询询材料。考核结果一一式二份，分分别存放于于个人人事事档案及所所在单位人力力资源管理理部门。第十三章：附则 第三三十二条 本办法法同时适用用对同类、同同级员工的的聘任和离离岗、离任考核。第二十二条条 考核核过程文件件（考核评评分表、统统计表）严严格保密，考考核结果只只反馈到个个人，不予予公布。第二十三条条 本办办法由集团团人力资源源管理中心心负责解释释，各公司司可参照本本办法制定定本公司的的实施细则则，报集团团人力资源源管理中心心审核，集集团董事长长批准后执执行。第二十
18、四条条 本办办法自批准准发布之日日起实施。本本办法实施施后，与本本办法有抵抵触的规定定一律以本本办法为准准。 员工绩效考考核表姓名： 部部门： 岗位： 考核期间间： 年 月- 年 月工作态度考考核（满分分100分分）考核指标请对照相应应的等级标标准，并在在右栏填写写具体分数数标准分自评得分考评人评分责任心敬业爱岗、忠忠于职守，工工作中全神神投入5经常为完成成临时工作作而加班加加点3经常对公司司生产经营营提出合理理化建议3能够准确掌掌握下属员员工的优、缺缺点3热心传授技技术、培养养下属员工工3发现有损公公司利益事事件，能够够及时向上上级汇报或或阻止3主动性执行工作时时有高度使使命感，能能够主动超
19、超前思考4能够清楚划划分工作中中的“轻、重、缓缓、急”3能够主动协协助其他项项目（总部部各部门）开开展工作4能够主动承承担其他员员工不愿担担负的工作作3对个人或者者下属工作作过失敢于于承担责任任3主动征求工工作意见，并并积极做出出回应3团队意识顾全大局，时时刻以公司司利益为重重、维护企企业形象5勇于听取不不同意见， 工作方式式科学民主主4内部团结，与同同事以及上上下级之间间关系融洽洽3关注企业文文化建设，积积极参与部部门讲评3严格执行公公司员工调调配指令，按按时报送上上级所需资资料4从不以个人人（部门、项项目）身份份对内、外外散布（印印发）不利利公司的言言论或传单单5乐于协助同同事解决工工作中
20、的难难题3劳动纪律严格执行公公司各项劳劳动纪律、规规章制度5按时上下班班，工作时时间不干私私事，严格格按照工作作程序、规规范进行操操作3会议、学习习期间从不不无故缺席席3职业道德保守公司内内部和本职职工作机密密4时刻从工作作角度出发发对待问题题和处理问问题4对待客户（部部门外部）人员热情情有礼4工作前从不不讲取无理理条件，没没有无怨言言3廉洁自律合理使用公公司所提供供的交通工工具、资源源3工作程序公公开、民主主2从不利用职职务之便为为亲属在公公司谋取私私利2工作态度结结果小计：工作能力考考核（满分分100分分）考核项目行为表现标准分自我评分考评人评分专业知识与与经验具有丰富的的本岗位专专业理论
21、知知识和业务务（含微机机操作和公公文写作）知知识6具有一定的的其他岗位位专业知识识和工作技技能4能够制定科科学合理的的岗位工作作程序、管管理制度，并并能帮助下下属员工理理解、执行行5精通本职工工作、能够够指导操作作层（员工工）操作3专业技术水水平能够处理本本岗位所遇遇到的各类类技术难题题6能够设计出出具有指导导意义的本本岗位工作作方法4能够指导下下属员工顺顺利达成工工作目标4具有传授技技术、培养养下属员工工成长能力力3沟通协调能能力与业主（上上下级、横横向部门之之间）关系系融洽5妥善处理工工作纠纷，获获员工尊敬敬和信任4经常与员工工谈心，及及时向公司司反馈员工工意见3风险成本控控制能力节约使用
22、各各类资源5积极关注外外部环境变变化，制定定科学有效效的风险控控制措施6工作上经常常超前思考考，及时预预见工作风风险5组织领导能能力遇突发事件件临危不惧惧、科学指指挥6各项决策深深受员工拥拥护，号召召力强5所在单位（部部门）团队队意识浓厚厚5创新能力经常提出改改进工作意意见6积极参与科科技（管理理）革新活活动4积极吸取应应用新技术术和新的管管理模式4自我启发能能力对公司外部部经营环境境的变化是是否密切关关注4关注国际变变革，经常常站在国际际视野上自自我革新3工作能力考考核结果小小计工作绩效考考核表 （满满分1000分） 个人自述并并自我评价价：本考评评期内所承承担的主要要任务、完完成情况以以及
23、本期目目标比重，由由被考核者者本人填写写。注意：占本期目目标%之和和应=1000%考核人评价价：对每一一任务目标标完成质量量、效率、创创新及贡献献等综合评评价并在相相应等级分分上打勾任务1名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考评人评分分占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务2名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务3名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=
24、1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务4名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务5名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务6名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务7名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=
25、1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务8名称称： 时间： 至至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %职员自我优优缺点评价价：工作绩效评评价小计= （占本期目目标% 考评人评评 5） 100 (由考评人人填写，满满分1000分) 工作改进进建议1234200_年度度第_次考核结结果被考核人姓姓名： 部门： 岗位： 考核指标满分得分综合定性评评价：考评人填写写工作态度100工作能力100实际业绩100考核初评结结果100工作态度*20%+工作能力力*20%+工作业业绩*600%考核权重评评定结果考核结果=考核初评
26、评结果*（考考评人最终终得分/部部门平均得得分）*修修正系数修正系数原原则上为11。但两级级考核管理理委员会有有权限对部部分单位绩绩效结果与与实际工作作出入的部部门进行调调整，但调调整范围不不得超过00.81.2考核等级评评定A优秀 B良良好 CC基本合合格 D有待提高高 E不不称职声明我对上述评评价的准确确性负责考核人签名名： 时间： 被被考核人签签名，则不不需要证明明人签名；若考核人人经过沟通通面谈后不不认同考核核评价结果果并拒绝签签名，则需需要第三人人签名证明明已经就考考核结果做做过面谈沟沟通。只有有与被考核核人沟通过过才可认定定考核人的的员工考核核工作到位位。考核人已与与我沟通过过，我已阅阅读上述评评价被考核人签签名： 时时间： 考核人已经经与其本人人就考评结结果面谈过过证明人签名名： 时间： 终评人审核意见是否同意上上述考核人人的意见？ 1、同意意 2、不不同意若不同意请请给出修改改后的分数数意见：工作态度 工作能能力 工作业业绩 修改原因是是：终评考核结结论： 分 终评评评定等级 终评人人签名： 时间： 人力资源部部意见签名： 时间： .填表说明：请填表人人用钢笔或或签字笔认认真填写，字字迹清晰、工工整。