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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬酬 工资是工资资单中所所包含的的实际货货币数量量; 报酬包括工工资、短短期或长长期性激激励、福福利、津津贴以及及各种无无形报酬酬等报酬酬=基本工工资+短期激激励+长期激激励+福利+津贴如何理解报报酬的本本质 工资并不仅仅仅意味味着钱，同同时也是是一种关关于人的的价值的的沟通； 工资也是连连接管理理层和员员工之间间的媒介介，它向向员工表表明什么么是组织织看重的的，什么么不是组组织希望
2、望的；个案：一个个组织的的报酬政政策宣言言您的报酬不不仅包括括钱，如如工资，同同时也包包含奖金金、激励励、福利利如保险险、带薪薪假期、孩孩子老人人关心、健健康俱乐乐部服务务、退休休投资等等。我们的哲学学基于以以下原则则：1.按照如如下原则则公正地地回报员员工对组组织的贡贡献： 在组织目标标实现过过程中所所取得的的成果； 组织能够获获得的成成果； 同样的贡献献在其他他组织中中所能挣挣得的收收入； 有相同贡献献的其他他人在组组织中所所获得的的收入；2.支持干干中学，以以保证组组织需求求的实现现、个人人的提高高和生涯涯的发展展；3.积极提提高在各各团队中中的贡献献；4.严格遵遵守各种种法规；5.保证
3、机机会平等等；6.负责解解释薪酬酬的决定定过程；7.支持个个人之间间、同事事之间和和与各层层主管之之间建立立友好合合作的关关系薪酬政策的的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公公司的价价值观；2.为经理理人员利利用薪酬酬制度传传播公司司价值观观提供指指南；3.显示劳劳动成本本费用；4.为经理理人员判判断其在在劳动市市场竞争争优势提提供依据据；5.为管理理层预测测薪酬方方面选择择的结果果提供一一个模型型；6.用做应应付法规规争端的的依据薪酬政策的的功能（2）：管理员工的理性方式 公正有效地地回报员员工的贡贡献 避免种种误误解 是与员工谈谈论报酬酬的指南南 是改善与员员工关系系的指南南； 便于维
4、持士士气 可以减少员员工抱怨怨 可以回报优优秀员工工 指明努力方方向 可以吸引和和保留员员工 可以提高员员工的参参与意识识有效薪酬制制度的基基本特征征 对内公正性性 对外竞争性性 对个人激励励性 易于管理性性（二）薪酬酬改革的的前兆员工对工资资的抱怨怨 谁不想多挣挣钱？ 没有人认为为钱挣够够了 每个人都会会认为他他们的工工作负担担重，所所挣的钱钱无法回回报他们们的工作作； 如果他们对对其他事事情不满满意，可可能会首首先对工工资不满满； 给我提工资资，否则则，我就就离开如何看待员员工的抱抱怨 在任何组织织中，都都容易出出现分配配不公的的抱怨； 组织虽然要要永远关关注薪酬酬问题，但但是也要要慎重：
5、 在对待工资资抱怨时时，一定定要慎重重。要研研究这些些抱怨，分分析其中中的理由由；考虑虑历史；考察模模式；考考虑组织织中其他他问题；要确认认，这些些问题是是真正的的工资的的问题，而而不是其其他问题题。员工抱怨的的调查方方式 现行薪酬政政策分析析 座谈会调查查 个别访谈 问卷调查和和统计分分析个案：座谈谈会调查查提纲个案：问卷卷调查方方式 人力资源指指数调查查问卷企业薪酬管管理有效效性调查查问卷员工抱怨调调查的综综合分析析 原因主要有有：工作作描述不不准确；职位评评价不精精确；工工资调查查不完整整；工资资策略存存在问题题；个别别经理人人员错误误操作等等 应该仔细分分析原因因，发现现问题是是个别现
6、现象还是是普遍现现象？是是根本性性的还是是技巧性性的？从组织层面面发现薪薪酬变革革的征兆兆 任何薪酬制制度都必必须与组组织文化化特征保保持一致致，例如如，在一一个鼓励励团队工工作、鼓鼓励授权权、倡导导员工与与管理层层之间合合作的组组织中，薪薪酬制度度就必须须与这种种组织特特征保持持一致； 相关管理人人员要准准确识别别所在组组织的价价值观和和管理实实践，使使您的薪薪酬政策策能够成成为组织织成功的的保证。薪酬制度变变革可以以成为组组织变革革的保障障或组织织变革的的先导 例如：一个个组织可可能希望望培养一一批多面面手特征征的熟练练劳动力力，以便便迅速迅迅速适应应新岗位位的工作作。这种种运营策策略就要
7、要求组织织重新进进行工作作描述、减减少职位位类别和和数量、重重新进行行职位评评价、创创建宽泛泛性的工工资等、重重新建立立能力阶阶梯和激激励措施施等。获取什么组组织信息息 组织为什么么存在：目的是是什么？如何运运行？如如何服务务？谁是是竞争对对手？ 组织目前的的运行情情况如何何：有哪哪些产品品服务？质量和和成本如如何？组组织的财财务、质质量等如如何？ 组织当前的的目标是是什么？在考虑组织织问题时时，可以以思考如如下问题题 您从组织结结构图中中可以发发现组织织有哪些些功能？ 组织功能发发挥得如如何？ 在组织功能能发挥方方面存在在什么问问题？ 组织处于什什么发展展阶段？ 管理层如何何看待组组织的状状
8、态？ 是什么因素素在促进进组织的的变化？ 如何理解组组织的目目的？ 影响组织构构建的因因素有哪哪些？ 管理层如何何考虑未未来的组组织结构构？ 谁有权决定定组织设设计的特特征？ 如何提升员员工的贡贡献？如如何与薪薪酬联系系起来？ 如何同员工工沟通组组织结果果？ 团队在组织织中的影影响如何何？个案：组织织成长阶阶段的变变化导致致的薪酬酬改革（三）薪酬酬变革决决策薪酬变革决决策应该该考虑的的主要内内容 内部公平性性与外部部公平性性； 固定工资与与可变工工资； 绩效与成员员； 职位与个人人 平均主义与与精英主主义 低于市场水水平与高高于市场场水平 货币性报酬酬与非货货币性报报酬 公开与保密密 集权与分
9、权权个案：一家家公司薪薪酬变革革原则的的决定过过程二、工资制制度的设设计现代工资制制度的基基本模式式 以职位为基基础的工工资制度度 以能力为基基础的工工资制度度（一）、以以职位为为基础的的工资制制度以职位为基基础的薪薪酬制度度的基本本原则岗位工作的的贡献决决定了员员工对组组织贡献献的大小小，也决决定了他他/她在业业绩回报报中应该该得到的的部分。以职位为基基础的薪薪酬方案案的设计计流程第一步：工工作分析析与职位位描述 工作分析：职位基基本信息息、职位位功能、职职责、任任职资格格、工作作条件、绩绩效要求求 工作分析的的方法：问卷调调查方法法+面谈 工作分析的的结果是是编制出出科学的的职位描描述 描
10、述是进行行职位评评价的基基本依据据工作分析方方法举例例 工作分析问问卷 工作分析访访谈提纲纲职位说明书书举例第二步：职职位评价价 职位评价是是评价职职位的相相对价值值还是评评价职位位的市场场价值？ 主要方法有有：排列列法、等等级分类类方法、基基点法、要要素比较较法 职位评价的的结果是是决定职职位的等等级方法一：排排列法 将评价的职职位按照照价值依依高低次次序排列列在评价价表格中中； 具体步骤：第一步：决决定要评评价的职职位；第二步：进进行工作作分析和和职位描描述；第三步：选选择评价价者；第四步：阐阐释职位位的贡献献和价值值；第五步：按按照配对对比较或或者高低低方式评评价；第六步：合合并排列列结
11、果排列法举例例方法二：等等级分类类法的步步骤 决定评价的的职位和和单元； 执行工作分分析和职职位描述述； 选择评价者者； 阐释职位类类别； 识别和确定定同类职职位中的的标杆性性职位； 将其余职位位比标杆杆职位进进行比较较并决定定等级 形成职位等等级表等级分类法法举例等级分类法法的分类类标准 职位类型、责责任的复复杂性； 履行职位职职责所必必须的能能力或经经验； 职位工作的的环境；方法三：基基点法的的步骤 决定评价的的职位和和单元； 进行工作分分析和职职位说明明； 选择可补偿偿性因素素； 决定各个因因素的权权数； 准备评价手手册； 识别和确定定标杆职职位（或或者对每每个职位位进行评评价）； 应用
12、到其余余职位基点法举例例（1）因素的的确定基点法举例例（2）权数与与评价使用基点法法的注意意事项 选择合理的的评价因因素； 全面分析因因素指标标； 对指标的评评价标准准进行准准确解释释； 选择恰当的的权数方法四：因因素比较较法的步步骤 决定评价的的职位和和单元； 进行工作分分析和职职位说明明； 选择可以进进行比较较的关键键职位； 调查关键职职位的工工资率； 按照比较因因素对每每个职位位的工资资率进行行分解； 将评价结果果应用到到其余职职位并确确定其工工资标准准因素比较法法举例使用因素比比较方法法时值得得思考的的问题 如何选择恰恰当的关关键职位位； 如何准确了了解工资资率； 如何按照因因素对工工
13、资率进进行分解解； 在关键职位位和其余余职位职职位间如如何比较较各项因因素的程程度差异异第三步：工工资调查查 工资调查的的目的：1、为制订订薪酬政政策提供供依据；2、确定合合理的工工资水平平；3、回答员员工、管管理者以以及相关关方的问问题；4、保证信信息的连连续性 调查对象：特定地地区、人人员类别别、时间间的员工工的薪酬酬构成和和水平； 调查渠道：直接到到相关单单位调查查、咨询询公司、政政府统计计数据、行行业协会会、出版版信息；工资调查的的主要方方式 电话调查 问卷调查工资调查的的困难 工资数据保保密； 职位名称和和内涵不不统一； 工资结构不不同；（二）、以以能力为为基础的的工资制制度什么是以
14、能能力为基基础的工工资制度度 基础：员工工个人的的技能分分析或能能力分析析 评价依据：个人技技能或能能力 薪酬确定：技能或或能力的的相对差差异/同种技技能或能能力的人人的市场场工资水水平 作用：鼓励励员工创创新和学学习以技能为基基础的工工资制度度 通常适用于于蓝领工工人； 有利于人员员流动、增增强内部部公平性性； 技能分析纬纬度通常常有技能能的深度度和广度度；个案：以技技能为基基础的工工资制度度的应用用 四个生产阶阶段：原原料处理理、混合合、装瓶瓶、包装装； 生产团队/一种职职位； 每个生产阶阶段作为为一个技技能区/每个技技能区有有三个能能力等级级：有限限的能力力、部分分熟练、完完全胜任任；
15、任何一个员员工先实实习三个个月并获获得起薪薪；然后后进行技技能等级级评价并并获得相相应的证证书和提提薪； 公司进行培培训、发发证书； 整个公司体体系由112个等等级构成成；每个个等级的的工资差差距相同同；达不不到2水平就就将被解解聘。应用以技能能为基础础的工资资制度的的注意事事项 通常采取团团队工作作模式； 技能等级的的划分要要明确； 技能等级的的评价过过程要透透明和公公正； 各个等级之之间的工工资差异异要能为为员工接接受；什么是以能能力为基基础的工工资制度度 就是对员工工可衡量量的、对对公司的的业绩有有重要作作用的技技术、能能力和表表现所给给予的报报酬； 是一种有争争议的工工资制度度； 有三
16、种使用用形式：将能力力与职位位评价结结合，采采取宽泛泛式的职职位工资资制度；将能力力用于职职位工资资（基本本工资）调调整；完完全按照照能力程程度建立立工资制制度；个案：以能能力为基基础的工工资制度度的应用用 一家效益不不好的医医药公司司 取消员工现现有的职职位头衔衔，分成成多个团团队； 决定对公司司成功有有重要作作用的能能力：创创造能力力、充分分利用资资源的能能力、技技术能力力、团队队协作能能力、客客户服务务能力，并并建立能能力评价价标准； 将员工发展展过程分分为四个个阶段：学习阶阶段、应应用阶段段、指导导阶段和和领导阶阶段； 对处于各个个阶段的的每个员员工进行行能力测测试并确确定其能能力程度度； 按照发展阶阶段确定定工资幅幅度； 工资提升取取决于每每年一次次的能力力测评；应用以能力力为基础础的工资资制度的的注意事事项 结合公司实实际决定定应用方方式； 恰当决定公公司所倡倡导的能能力因素素； 如何科学地地建立能能力标准准和评价价能力状状况；如何决定不不同能力力层次的的工资标标准。