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1、案例：基于能力模模型的招聘聘管理系统统“能力力模型”“复合漏斗斗模型”高效招招聘管理体体系B公司是一一家集研发发、系统集集成、产品品制造和销销售服务为为一体的集集团性高科科技企业，在在国内主要要区域和海海外有多家家全资子公公司和控股股公司。企企业员工由由最初的几几十人发展展到目前数数千人，其其中95以上的员员工拥有大大专以上学学历。传统统的人事管管理体系已已经无法解解决企业发发展面临的的人才选、育育、用、留留等基本问问题，尤其其是面对企企业内部高高素质的员员工队伍和和外部激烈烈竞争的人人才市场，以以劳动关系系管理为核核心的人事事管理捉襟襟见肘，公公司迫切需需要建立起起科学的现现代人力资资源管理
2、与与开发体系系，以满足足目前公司司业务和未未来发展对对于高素质质人力资源源的需求。在这种情况况下，企业业高层做出出了具有战战略性意义义的决策，高高薪外聘人人力资源管管理专家为为内部顾问问，并出任任集团总部部人力资源源总监，以以全面规划划和推动公公司人力资资源管理与与开发体系系建设。在在集团决策策层大力支支持下，经经过一年的的努力，一一个“以能力为为中心的人人力资源管管理与开发发体系”逐渐形成成，在招聘聘与选拔管管理、培训训与开发、绩绩效管理、薪薪酬激励、职职业发展规规划与人才才储备、领领导力发展展和企业文文化建设等等领域都建建立起科学学的管理流流程，引进进先进技术术工具，并并对在岗人人员进行系
3、系统培训。新新的制度体体系推动实实施后，效效果十分令令人振奋，使使B公司实实现了从传传统劳动人人事管理到到现代人力力资源开发发与能力管管理的转变变，整个公公司管理也也发生了一一次质的飞飞跃。本文介绍的的是B公司司“以能力为为中心的人人力资源管管理与开发发体系”核心模块块之一“基于能能力模型的的招聘管理理系统”。B公司过去去招聘工作作中存在的的主要问题题分析 随着着B公司业业务的发展展和公司规规模的扩大大，人员招招聘需求量量始终比较较大。尽管管招聘工作作已经成为为人力资源源部门最主主要的工作作，来自业业务部门的的各种抱怨怨还是始终终不断，普普遍把问题题责任推到到人力资源源部头上，每每年的年终终公
4、司管理理大会，人人力资源部部几乎都会会因为人员员招聘问题题成为业务务部门批评评和抱怨的的焦点。对对此，人力力资源部门门感到十分分委屈，最最近五年内内公司曾经经连续换过过4任人力力资源经理理，其中包包括两位具具有国际化化大企业从从业背景的的外聘专业业HR经理理人。对于于B公司过过去招聘工工作中存在在的主要问问题简单总总结如下：1、 一直以来人人力资源部部门在整个个招聘工作作过程中扮扮演着被动动服从的角角色，完全全处于被动动应付业务务部门需求求的状态，其其主要负责责前期的招招聘信息发发布和候选选人初步筛筛选，结果果就是提供供一份书面面的初筛面面试评价结结果，评价价关注的要要点主要包包括仪表、谈谈吐
5、，以及及学历、专专业、过去去工作经验验等方面的的相符程度度的简单判判断，并进进行各种证证书的验证证。然后把把候选人推推荐给业务务部门进行行面试，最最后由业务务部门决定定是否录用用。业务部部门对于人人力资源部部门的初筛筛意见并不不十分在意意，录用与与否主要看看各自的感感觉和主观观判断。由由于没有科科学、客观观和统一的的人员评价价标准，录录用与否最最后主要靠靠业务部门门领导“拍脑袋”，引进人人员的质量量难以保证证，业务部部门又反过过来抱怨人人力资源部部招聘工作作组织不力力。2、 试用期淘汰汰率很高，由由于没有科科学和客观观的招聘评评价标准和和操作技术术方法，业业务部门领领导普遍感感觉到“找对人”很
6、难，在在业务需求求紧急时往往往“饥不择食食”，先用再再说。一些些业务部门门的领导干干脆主要依依靠“试用淘汰汰”手段来选选拔人才，不不断向人力力资源部要要人，而试试用期内离离职率很高高。人力资资源部对此此却是束手手无策，只只是手忙脚脚乱地奔命命于应付业业务部门的的所谓招聘聘需求。3、 已经录用的的人员质量量也不高，很很多应急录录用的人员员后来发现现业绩一般般，培养潜潜力非常有有限。这已已经造成公公司中层核核心人才储储备不足，管管理梯队“青黄不接接”，而一大大批普通老老员工渐渐渐开始难以以适应公司司的发展。解决B公司司招聘工作作中的问题题，最重要要的一点是是，要在公公司内建立立一套科学学、客观和和
7、统一的人人员评价标标准，在招招聘过程中中，所有参参与评价选选拔的人员员，包括人人力资源部部招聘人员员和业务部部门参与面面试人员，都都要掌握这这套标准，并并严格按照照标准做事事；同时，优优化现有招招聘考核流流程，人力力资源部门门和业务部部门在整个个招聘考核核过程中要要有合理的的分工和侧侧重，使前前后的考察察评价结果果有机协调调、不可或或缺。B公司“基基于能力模模型的招聘聘管理系统统”设计针对过去招招聘选拔工工作中存在在的问题，BB公司结合合整体“以能力为中中心的人力力资源管理理与开发体体系”建设工作作，建立起起了一套“基于能力模模型的招聘聘管理系统统”，主要工工作包括如如下几步。1、 “能力模型
8、型”体系设计：参考国际市市场通用“能力辞典典”，在分析析研究公司司现状、发发展战略和和核心文化化的基础上上，建立起起了B公司司通用“核心能力力模型”。如下图图所示，该该模型具体体包括思维维能力、成成就导向、团团队合作、主主动性、坚坚韧性、客客户服务导导向、影响响力、关系系建立、学学习能力等等九大能力力要素。B企业核心能力模型思维能力团队合作成就导向主动性坚韧性客户服务导向影响力关系建立学习能力图1、B公司通用“核心能力模型”“核心能力力模型”具体结构构包括每一一能力要素素的定义描描述、等级级划分标准准、典型行行为描述等等信息。以以“思维能力力”为例说明明如下，见见表一。表1、“思维能力”要素结
9、构内容示例能力要素：思维能力力定义：思维能力包包括个人对对于问题的的分析、归归纳、推理理和判断等等一系列认认知活动，主主要包括分分析思维能能力和概念念思维能力力两方面。分分析思维能能力就是在在理解问题题时将其分分拆成更小小的部分，通通过一步步步的推理与与演绎，以以系统的逻逻辑思维去去理解、分分析和解决决问题的能能力。概念念思维能力力就是运用用已有的概概念和理论论作归纳性性的推理。这这种思考问问题的方式式是将分散散的信息综综合在一起起，从中看看出它们之之间的联系系，找到事事物背后隐隐藏的问题题或存在的的模式。等级分类与与典型行为描描述：1级：不能能准确而周周密地考虑虑事物发生生的原因，或或者不能
10、根根据已有的的经验或知知识对当前前所面临的的问题作出出正确的判判断。行为描述：2级：将一一个复杂的的问题分解解成不同的的部分，使使之更容易易把握；根根据经验和和常识迅速速发现问题题的实质。行为描述：3级：发现现事件的多多种可能的的原因和行行为的不同同后果，或或找出复杂杂事物之间间的联系。行为描述：4级：恰当当地运用已已有的概念念、方法、技技术等多种种手段找出出最有效的的解决问题题的方法。行为描述：在核心能力力模型的基基础上陆续续建立了包包括经营管管理类、市市场销售类类、软件开开发类、系系统集成类类、技术支支持类、安安装工程类类、生产技技术类等主主要职位类类型“典型职位位能力模型型”，从而形形成
11、B公司司完整的“能力模型型体系”。“典型职位位能力模型型”相对于公公司通用“核心能力力模型”在行为描描述上更加加具体，对对具体职位位工作更加加有针紧性性，同时增增加了各能能力要素的的等级层次次和参考权权重等指标标内容。“典型职位位能力模型型”的建立，使使员工完成成工作需要要具备的价价值观、自自我概念、特特质、动机机等各个方方面的能力力素质要求求最终以有有效工作行行为描述的的形式表达达出来，而而这些行为为是可观察察、可测量量的、易操操作的，这这些行为是是影响个人人、团队和和组织绩效效的关键性性因素。因因此，能力力模型体系系的建立，最最终为B公公司提供了了一套针对对各典型职职位的科学学、客观和和统
12、一的人人员任用选选拔和能力力评价标准准体系。2、 基于“人员员选拔复合合漏斗模型型”的招聘管管理与评估估核心工作作流程设计计“人员选拔拔复合漏斗斗模型”是实施基基于能力模模型的人员员评价与选选拔工作最最科学有效效的技术操操作模式，它它是基于企企业文化和和企业用人人标准，即即基于能力力模型所进进行的对于于个人能力力素质的立立体的、“整合性评评估”。如下图图所示，“人员选拔拔复合漏斗斗模型”把整个人人员选拔评评估过程简简单地看作作是利用包包含以下四四个层次类类型的“过滤网”的“复合漏斗斗”进行筛选选的过程。人员选拔“复合漏斗”模型4、文化价值3、人格潜能2、行为能力（Competency）1、知识
13、技能1) 知识技能过过滤层：主主要包括对对知识、技技术、经验验资历等的的考察。对对于知识技技能的考核核技术难度度相对较小小，在人员员选拔考核核过程中，主主要通过了了解个人的的毕业学校校、学历、专专业情况，以以及过去工工作经验和和经历等信信息间接了了解；同时时借助专业业考试等手手段来考察察，并逐步步建立起公公司内部试试题库，分分门别类，针针对不同职职位要求及及时更新维维护。2) 行为能力过过滤层：主主要包括对对于过去有有效工作行行为和行为为表现水平平的考察。考考察的重点点是被考察察者是否具具备做好目目标职位工工作的能力力，即重点点在于是否否“做的了”和“做的好”。在操作作中，主要要采取基于于“行
14、为事件件访谈技术术（BEII）”和“STARR”技术的结结构化面试试技术来进进行行为能能力的考察察。3) 人格潜能过过滤层：主主要对人格格类型、个个性特质、深深层动机结结构等的考考察；这一一步筛选的的目的在于于实现人员员个性和职职位的最佳佳匹配，这这是决定选选人成功最最为关键的的一步，因因为从长远远来看是“个性决定定成功”、“个性决定定命运”。研究证证明不同类类型职位上上的绩效优优异者其基基础动机结结构存在显显著差异，如如下图所示示：绩效优优秀的市场场销售类职职位人员、研研究开发类类职位人员员和管理类类职位人员员的动机结结构是完全全不同的。百分位数7060504030成就动机 亲和动机 影响动
15、机成功的销售类人员动机结构百分位数7060504030成就动机 亲和动机 影响动机成功的研发类人员动机结构百分位数7060504030成就动机 亲和动机 影响动机成功的管理类人员动机结构4) 核心文化过过滤层：这这一层主要要考察候选选人核心能能力素质和和人格类型型特征与企企业核心文文化价值的的匹配程度度，具体也也包括与目目标职位所所在工作团团队的“亚文化”和组织气气氛的匹配配程度，主主要从企业业文化适应应和工作团团队优化的的角度来分分析考察应应聘者的实实际价值。对对于企业用用人而言，这这一步的考考察是必不不可少的，因因为“并非所有有的人才都都适合你这这个企业，适适合你这个个团队”。核心文文化的
16、适应应与否将直直接影响应应聘者将来来在企业中中的成长表表现，决定定着其能否否为企业发发展做出长长期性和稳稳定的贡献献和能否真真正实现自自身价值。因因此核心文文化过滤层层对于企业业和个人而而言都是至至关重要的的。“人员选拔拔复合漏斗斗模型”四个层次次的过滤网网，从能力力的层次深深度上来说说是有先后后顺序的，但但在实际招招聘评价操操作过程中中可以根据据方便的原原则调整其其评价的先先后顺序，只只要“复合漏斗斗”的四个层层次的过滤滤没有缺少少就可以了了。B公司根据据“人员选拔拔复合漏斗斗模型”制定了招招聘评估核核心工作流流程，明确确了各部门门的职责分工。在在招聘评估估的总体流流程上分为为三道考察察关口
17、，分分别是人力力资源部门门专职招聘聘面试人员员的能力素素质考察、业业务部门骨骨干人员的的专业技能能面试和业业务部门中中高层领导导的总体把把关。其中中前两道关关考察的先先后顺序根根据应聘人人员数量情情况和时间间安排可以以互换。对对于应聘者者每一步的的考察都要要有完整的的书面表格格记录和结结论，并作作为下一论论面试考察察的参考，三三道考察关关口的具体体分工和考考察侧重点点如下：1) 人力资源部部作为公司司招聘工作作的总体管管理部门，统统一组织和和协调整个个招聘信息息发布、候候选人评价价和选拔工工作，其工工作的重点点在于候选选人基本资资格审查和和核心能力力素质评价价，即重点点把关“复合漏斗斗“的第二
18、和和第三层，兼兼顾第四层层次。2) 用人部门业业务骨干重重点负责候候选人的专专业知识和和业务技能能的评价和和把关，即即重点在于于漏斗的第第一层，兼兼顾第二层层。3) 业务部门部部门总监以以上管理者者负责综合合评价和总总体把关，即即考察的重重点在于“复合漏斗斗”的第四层层，并兼顾顾全盘，同同时做出是是否录用的的最后建议议。3、 人员评价核核心技术工工具设计在公司典型型职位能力力模型的基基础上，根根据整个招招聘管理流流程B公司司设计了一一系列招聘聘选拔工具具，主要包包括：l 招聘管理表表格工具设设计应聘人员员职位申请请登记表、应应聘人员资资格审查与与能力评估估表、应应聘人员业业务技能评评估表、应应
19、聘人员综综合评估表表、人人员录用审审批表等等。其中，应应聘人员资资格审查与与能力评估估表主要要反映的是是所招聘职职位的能力力模型内容容要求，因因此不同典典型职位类类型招聘所所用表格具具体内容有有不同。表表格结构举举例见下表表所示，本本表由人力力资源部专专业招聘面面试考核资资格人负责责填写，同同时，人力力资源人员员负责利用用专用测量量技术工具具实施“人格潜能能测量”，并把测测量的书面面结论附在在本表后边边。应聘人员资资格审查与与能力评估表表（销售类类职位适用用）应聘者姓名名：面试日期：应聘职位：（销售经经理）所属部门：仪表谈吐专业背景工作经历证件检验求职动机能力要素参考等级参考权重评价等级重要评
20、价依依据思维能力30.1成就导向40.2团队合作20.05主动性30.05坚韧性30.15客户服务导导向30.1影响力30.2关系建立30.1学习能力20.05结合“人格格潜能测量量”结论给出出应聘者能能力潜能总总体分析及及特殊说明明：推荐复试试不推荐复复试考核人签名名/日期：l 结构化面试试问题库设设计：B企业在招招聘选拔技技术工具构构建过程中中，针对各各项能力要要素建立了了一套“结构化面面试”问题库，例例如针对“影响力”的问题有有：n 如果需要说说服上级放放弃他的想想法，按照照你的思路路去做一件件重要的事事情，你会会怎么做？以往工作作中有没有有这样的事事情发生？如果有，当当时你是怎怎么做的
21、？n 你是否有这这样的经历历：说服他他人去做他他不喜欢的的事情，你你当时做了了哪些事情情？他的态态度发生了了哪些转变变？n 在你试图说说服他人的的时候，有有没有碰到到过他人出出乎意料的的反应，在在这种情况况下，你是是如何做的的？n 你是否有这这样的经历历，你有一一位手下表表现平平，你你是如何使使他提高工工作效率和和绩效？n l 专业知识技技能试题库库建设：由业务部门门负责组织织拟定主要要典型职位位招聘试题题库，并进进行随时更更新和维护护，该题库库用于对应应聘者进行行专业知识识和技能的的考评。l “人格潜能能”测量工具具设计：针对“人员员选拔复合合漏斗模型型”第三过滤滤层，B公公司引进了了一套信
22、度度和效度较较高的心理理测量技术术工具组合合，核心技技术主要包包括基础动动机结构测测量、MBBTI人格格量表、DDISC行行为风格测测量等。一一般在对应应聘者简历历信息进行行初步筛选选后，在进进行能力素素质面试前前由人力资资源部门人人员首先利利用书面测测量工具对对应聘者进进行人格潜潜能测量，随随即得出书书面的测量量结论，作作为进行后后续的能力力素质评价价的参考和和补充。B公司“基基于能力模模型的招聘聘管理系统统”实施1、 建立招聘面面试人员选选拔和面试试资格人管管理制度依据既定招招聘管理流流程和相关关制度，BB公司制定定了招聘聘评估人员员管理办法法，对于于参与面试试和评估的的人员选择择、资格和
23、和职责范围围进行了限限定。所有有参与招聘聘面试考评评的人员，都都必须经过过相关招聘聘管理制度度流程和核核心面试评评估技术的的培训才能能够获得面面试人员资资格。集团团人力资源源部对所有有面试资格格人进行统统一备案和和管理，只只有获得资资格认定的的人员在考考评表上的的签名才被被认可。2、 强化招聘管管理流程和和核心面试试评估技术术培训培训的主要要内容是基基于“行为事件件访谈法”（BEII）和STTAR技术术的结构化化面试技术术，行为事件件访谈技术术既是建立立能力模型型的主要工工作方法，也是进行行各项能力力要素评估估的主要面面试考核方方法。由于于行为事件件访谈技术术主要是通通过被访谈谈者详尽回回忆过
24、去自自己的工作作经历，访谈谈过程严格格按照STTAR标准准进行，即坚持情情境（Siituattion）、任任务（Taask）、行行动（Acctionn）和结果果（Ressult）等等四个方面面必须具备备，因此被访访谈者很难难作假，评评价结果十十分客观。同时，对于于人力资源源部门专职职招聘人员员进行“人格潜能能”测量技术术工具的操操作使用，以以及测量结结论的解释释和应用方方面的强化化培训。3、 加强招聘过过程监督、考考评结果审审核和录用用审批在新的招聘聘管理制度度中，B公公司特别强强调对于制制度流程执执行过程的的监督，严严格按照整整体招聘管管理、人员员评估流程程和职责分分工进行操操作。要求求每个
25、环节节都要有记记录，所有有的评估结结论和打分分都要有书书面的证据据记录材料料和评估责责任人签名名。同时，严严格执行评评估结果审审核和录取取材料报批批制度。并并通过对评评价过程与与评价结果果的审核，加加强对招聘聘面试资格格人的工作作考核和管管理，对于于没有取得得面试资格格人资格的的人员参与与的评估和和签字，不不论其人级级别多大，一一概不予审审核通过；对于出错错较多、不不能胜任面面试评估工工作的原面面试资格人人，坚决取取消其参与与面试评估估资格。B公司经过过以上努力力，建立起起了基于“能力模型型”和“复合漏斗斗模型”的科学招招聘管理与与人员评估估体系，使使公司的招招聘工作走走出低谷，逐逐步迈向科科学化和正正规化的良良性循环道道路。本文作者：l 李运亭：资资深能力开开发与人力力资源管理理专家、工工业组织心心理学硕士士、世界华人人心理学家家协会会员员、国际笔笔迹学会会会员、中国国笔迹学会会会员等，为为上海沃士士企业管理理咨询有限限公司特聘聘资深人力力资源顾问问。l 交流联系方方式：Emmail：yuntting.li1163.ccom；博客：htttp:/liyyuntiing.bblog.bokeee.neet