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1、摩托罗拉：以人为本管绩效 被过滤广告告 成熟的的体系和有有力的执行行，加上摩摩托罗拉以以人为本的的绩效之心心。上自总总公司，下下至全球每每个公司的的普通一员员，摩托罗罗拉对所有有员工实行行着一套名名为个人人承诺的的绩效管理理体系。林林财安正是是依靠这套套绩效管理理体系管理理着自己的的绩效，他他20033年的绩效效表现相当当不错，有有望拿到不不错的年终终奖励。当当然，更令令这位亚太太区人力资资源总监高高兴的是，这这套特别注注重执行力力的系统也也帮助他轻轻松地管理理着摩托罗罗拉在中国国大陆的11家独资企企业、1家家控股公司司、9家合合资企业和和24家分分公司一共共多达122,0000多名员工工的绩
2、效。林财安安在摩托罗罗拉已经有有十七年的的从业经验验，而且一一直从事人人力资源管管理方面的的工作。在在他看来，摩摩托罗拉整整个绩效管管理成功的的基础是对对人性化管管理特别重重视，这是是摩托罗拉拉以人为为本的核核心信念的的具体体现现。纵观摩摩托罗拉绩绩效管理的的绩效目标标、评估方方法、反馈馈机制、对对话方式，乃乃至每一个个项目，每每一个程序序，细到每每一个步骤骤，处处都都体现出充充分尊重人人的企业文文化。聪明明的目标标（要点点提示：原原则、目标标公开）实际上上，摩托罗罗拉的绩效效管理体系系是根据平平衡计分卡卡的原理而而设计，并并参照美国国国家质量量标准来制制定。每年年年初，摩摩托罗拉都都会把公司
3、司总的战略略目标、部部门的业务务目标、以以及个人与与职业发展展目标三者者相结合来来制定绩效效目标。制制定目标时时通常都强强调（聪明明）原则：S（）是指目标要具体；M（）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（），是指完成目标要有具体时间期限。每个员员工制定的的工作目标标具体从两两方面入手手：一方面面是战略方方向，包括括长远的战战略和优先先考虑的目目标；另一一方面是绩绩效，它可可能会包括括员工在财财务、客户户关系、员员工关系和和合作伙伴伴之间的一一些作为，也也包括员工工的领导能能力
4、、战略略计划、客客户关注程程度、信息息和分析能能力、人力力发展、过过程管理法法。摩托罗罗拉（中国国）电子有有限公司人人力资源总总监邢林举举自己为例例，她要根根据公司的的战略方向向和人力资资源部的业业务范围，明明确制定出出自己的本本年度目标标以及业务务评估标准准。具体项项目不仅包包括人力资资源方面的的策略和目目标，还涉涉及财务指指标、客户户和市场的的要求等。她她当年所有有的工作都都要与此紧紧密联系地地进行。一般来来说，业务务部门的员员工大多面面临的是硬硬性的业务务指标，比比较直观，易易于制定。而而一些辅助助部门，其其目标就比比较难以数数字化，这这时就需要要动脑筋去去想办法量量化。比如如说人力资资
5、源部的服服务功能就就是一个软软性指标，他他们试图从从缩短响应应时间、提提高服务质质量上进行行衡量。要要求本部门门的员工在在业务部门门提出服务务要求以后后，必须在在24小时时之内给予予答复，这这就变成了了一个可以以衡量的指指标。如如果人家跟跟你说一个个事，你一一个星期都都没有给答答复，那就就没有达到到要求。如如果12个个小时就给给予答复，那那就超额完完成了目标标。在摩托托罗拉，目目标的制定定还是比较较透明和公公开的。大大家往往根根据公司的的整体目标标和部门的的目标坐在在一块讨论论，最后就就分配到每每个人头上上。自己定定好了目标标以后可以以跟直接主主管沟通，有有时进行必必要的调整整，最后主主管和员
6、工工双方都需需要对此目目标表示同同意认可并并且正式签签字。在不不涉及BaaoMi内内容的前提提下，每个个人的目标标都可以让让全公司的的人分享到到，比如如我有什么么目标大家家都可以来来看，我也也可以看别别人的工作作目标，向向对方学习习，以便相相互促进。多维的的评估（要点点提示：2270度评评估、相对对绩效评估估、抓前后后25名、224小时热热线、411E标准）除了根根据计分卡卡的情况，在在年底决定定员工个人人薪水的涨涨幅和职位位的晋升以以外。摩托托罗拉还采采取其他方方法，力求求使绩效评评估客观全全面、公正正公平。首先是是360度度评估，说说得更准确确一点是2270度评评估-他们们对此做了了调整，
7、拿拿掉了同事事的评估这这一维度。邢邢林解释说说，这是因因为觉得同同事之间都都挺客气的的，这一维维的评估没没有特别实实际的作用用。所以最最后形成了了上司（由由于实行矩矩阵式管理理还包括非非直接上司司）、下属属、还有自自己的评估估。当然，摩摩托罗拉不不是不让同同事来参与与评估个人人的绩效，而而是单独就就此设立了了一个叫做做相对绩绩效评估的方法，请请来和某个个员工相关关联的，主主要是平常常工作有交交叉、合作作比较多的的同事来评评估，给这这位员工打打分。这样样就摆脱了了把员工局局限于窄小小的纵向范范围内，而而是放到了了更广的横横向范围内内进行评估估，客观反反应其相对对绩效。另外，摩摩托罗拉还还有一项比
8、比较独特的的做法，就就是人力资资源部会花花很多精力力在工作表表现在前225名和后后25名的的人身上。这这样做是为为了针对某某些特殊情情况，比如如有些人在在工作中的的焦点不是是客户，而而是怎样使使他的老板板满意。这这种情况会会导致评估估的误区，出出现两种不不良情况：一是员工工绩效比较较一般，但但是老板很很信任他；另一种是是后加入团团队的员工工，成绩很很好，但是是没有与老老板建立信信任的交情情。所以人人力资源部部的细致工工作就变得得很有必要要了，对表表现前255名和后225名的员员工进一步步分析，可可以尽量避避免评估偏偏差。20003年上半半年，摩托托罗拉中国国增加了一一条客观评评估的渠道道，开通
9、了了进行职业业道德监督督的24小小时8000热线电话话，隶属相相当于公司司内部纪检检部门的法法律部主管管。内部员员工如果觉觉得自己受受到了不公公平的待遇遇等情况，都都可以向该该部门反映映；外部的的客户也可可以去反映映任何一个个摩托罗拉拉员工的情情况。公公司听到以以后一定会会做反馈，根根据不同的的内容，安安排不同的的部门来处处理。而且且，不论反反映的情况况是否属实实，人力资资源部门也也会参与解解释和其他他跟进措施施。与此同同时，摩托托罗拉在评评估员工的的行为表现现时，使用用了所谓441E的具具体评价标标准。这就就是：高瞻瞻远瞩（），包包括战略思思维、对行行业发展动动态的敏感感性、创新新意识；激激
10、情互动（），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（），也就是尊重他人、职业操守。这样多多维方法和和具体标准准两相结合合，摩托罗罗拉最后将将员工的业业务表现划划分为优秀秀、良好、及及格、不及及格等五个个档次，并并根据他们们目前所处处的级别，参参照市场的的情况，给给予相应的的薪酬激励励和职位升升迁。及时的的反馈（要点点提示：季季度考评、关关键工作伙伙伴反馈、绩绩效改进计计划）在摩托托罗拉，绩绩效目标考考核的执行行要求老板板和下属都都参与。除除了一年一一次的年终终总结，摩摩托
11、罗拉每每季度都会会考核员工工的目标执执行情况，员员工自己每每季度也要要做一个回回顾，进行行一次个人人评估。摩托罗罗拉（中国国）电子有有限公司传传播与公共共事务部总总监杨伯宁宁对季度考考评的做法法体会深刻刻。他曾在在几家跨国国大公司工工作过，刚刚进入摩托托罗拉半年年多时间，个个人感觉其其他公司每每年年初都都需要定目目标，但没没有一家像像摩托罗拉拉这样对季季度考评如如此重视。具体来来说，摩托托罗拉不是是说员工年年初定好了了一个目标标就不管了了，到年底底的时候，往往成绩单上上打一个钩钩或者是叉叉就完了。而而是通过季季度考评，不不断地提醒醒员工，自自己的承诺诺跟目标有有没有差距距，一个季季度过后有有哪
12、些任务务没有完成成，哪儿做做得好，哪哪儿做得不不好。不足足的地方是是因为客观观环境发生生了变化，还还是个人主主观原因所所造成的。这这样有了问问题之后很很快就可以以发现解决决，主管和和员工都可可以及时反反思，业务务目标是否否需要根据据环境的变变化来调整整，为了达达成目标是是否需要进进一步的技技巧培训，或或者更多的的资源支持持。而不是是等到年终终的时候，反反过来强调调没有完成成目标的客客观原因。虽然每每一个员工工都和自己己的直接主主管汇报，沟沟通后还得得研究是否否要调整，需需要占据各各级主管们们不少的时时间和精力力，但林财财安认为是是值得的，是是摩托罗拉拉绩效管理理不可或缺缺的一步，可可以保证员员
13、工真正将将目标执行行下去，否否则将流为为粗放式的的管理。 他他说，季度度考评还有有一个目的的是不希望望员工跟经经理们有什什么惊讶之之处。假如如没有这个个过程，到到年底总结结的时候，员员工会说我以为主主管很满意意我的表现现，为什么么最后评价价这么差。假如按按照这个步步骤去做，员员工就会心心里有数，并并力求改进进，经理也也不会遭到到下属过激激的反应。绩绩效管理的的执行就会会变得更加加顺利。为了使使员工更加加明确自己己的进步方方向，摩托托罗拉还实实行了关关键工作伙伙伴反馈馈机制。也也就是员工工在工作中中自己认定定联系紧密密的工作合合作伙伴，前前提是互相相比较信任任、又彼此此没有直接接利益关系系，从而
14、让让跨部门同同事和同部部门同事之之间彼此反反馈，相互互推动工作作进步。这种方方式不是特特别正式，比比如通过平平时的观察察告诉对方方哪些方面面不足，或或者是在哪哪些场合做做得不太好好。或者找找个机会两两个人出去去吃一顿饭饭，随意聊聊一聊。也也不需要把把反馈记录录下来，倾倾听接受的的程度取决决于员工自自己。杨伯宁宁介绍，自自己刚来半半年多时间间，就有人人给他提出出一些诚恳恳的反馈意意见，以便便他更快地地适应并融融入摩托罗罗拉企业文文化。对于绩绩效落后的的员工，摩摩托罗拉实实行了绩绩效改进计计划。通通过这个计计划，跟落落后的员工工一起分析析原因，进进行资源的的重新分配配和技能的的进一步培培训，帮助助
15、他们改进进绩效。如如果有的员员工还是达达不到标准准，发现他他适合别的的工作，就就考虑给他他更换一个个工作岗位位。在摩托托罗拉中国国公司，很很多落后员员工经历过过绩效改进进计划后，绩绩效表现得得到了非常常好的提升升。比如有有的员工，前前半年表现现很好，后后半年却像像变了一个个人。通过过绩效改进进计划，分分析到底是是为什么，是是态度的问问题，能力力的问题，还还是兴趣的的问题。经经过沟通和和了解，公公司发现他他非常适合合做项目管管理，对程程序化的工工作兴趣不不大。后来来就把他调调整到项目目管理岗位位，结果他他发挥得很很好；有的的员工在摩摩托罗拉待待了十几年年，业绩平平平。通过过绩效改进进计划，发发现
16、他很有有耐心，善善于沟通。经经过与其本本人交流后后公司认为为他较适合合政府关系系部门的工工作，并给给他一些新新的培训，最最后做得非非常成功；还有一个个员工，在在销售部门门表现并不不突出。通通过绩效改改进计划发发现他对中中国非常了了解，对中中国的国营营企业尤其其熟悉。正正好公司在在上海有一一个合资项项目，就把把他派过去去后，结果果他扮演了了很好的桥桥梁角色。有技巧巧的沟通（要点点提示：三明治对话）在摩托托罗拉从总总部总裁开开始，到管管理层、到到操作层，对对人才都非非常重视和和尊重。公公司里没有有等级观念念，没有什什么约束，营营造了很随随和的工作作环境，员员工从上到到下积极参参与的文化化氛围非常常
17、好。员工工可以很自自在地跟管管理层打成成一片，有有任何想法法，都可以以自由地提提出来，很很轻松地交交流，很舒舒服地讨论论。林财安安说：我我们不希望望员工很害害怕管理层层，不敢说说话。我们们鼓励员工工随时都可可以面对面面地和自己己的经理直直接沟通，有有的时候两两个人没有有谈妥，还还可以找上上一级跨级级沟通，可可以找人力力资源部一一起来沟通通，甚至可可以直接找找最高上司司沟通。作为摩摩托罗拉亚亚太区人力力资源方面面最高层的的管理者，林林财安记忆忆最为深刻刻的，普通通员工因为为绩效管理理方面的问问题直接来来找他的情情况，大多多是因为主主管在谈话话时伤了员员工的心。林财安安认为这不不是公司绩绩效管理系
18、系统本身的的问题，而而是由于制制度的执行行者-管理理人员的绩绩效管理水水平不是特特别整齐。有的经理理人谈话时时出发点很很笼统，对对方不了解解，就感觉觉不舒服。有有的经理人人缺乏经验验，平时特特别发怵跟跟员工说，哪哪些地方做做得不好，或或者没有达达到要求。而而是等到实实在没有办办法的时候候才开口，问问题已经堆堆积成一大大堆，一下下子一股脑脑说出来，对对方一时就就难以接受受。有的经经理人不注注重沟通的的技巧，一一上来就直直指人家的的痛处，很很伤对方自自尊，让人人很难服气气。邢林也也曾遇到过过这种情况况。比如有有一个经理理级的老员员工，一直直自视绩效效良好。他他的上司新新上任，对对他的历史史情况不太
19、太了解。加加上两人不不在一个地地方办公，平平时沟通就就较少。在在听到客户户对他的一一些不好反反映后，突突然有一天天全部说了了出来。这这个员工就就很不服气气，把他取取得的所有有成绩拿来来给邢林看看。邢林在在和他沟通通时，首先先肯定他取取得的成绩绩不可抹煞煞。随后具具体问题具具体分析，告告诉他根据据公司的要要求，他哪哪些方面做做得特别好好，哪些方方面还做得得不够，通通通都谈开开了。最后后这个员工工心悦诚服服地说，如如果是这样样的话，就就是公平的的。事实上上，管理者者在和员工工对话时，既既要坦诚，又又要注重沟沟通的技巧巧。邢林形形象地将之之比喻为三明治对话。在在底层放一一层面包，中中间加一层层馅儿，
20、上上面再加一一层面包，这这样的三明明治才能好好看、管用用。别一一上来就把把馅儿给露露出来，结结果糊自己己一手，弄弄得很狼狈狈。巧妙的的对话第一一层先要充充分肯定对对方的成绩绩，第二层层再说哪些些地方还需需要改进，第第三层再鼓鼓励对方继继续努力，这这样才能积积极有效。为了提提高经理人人的沟通技技巧，摩托托罗拉中国国公司这些些年一直在在不断地加加强培训。其其中有针对对准经理人人的梯队培培训，也有有面向新经经理人的上上岗培训。培培训内容包包括公司政政策的宣导导，管理下下属的行为为技巧，如如何跟员工工有效沟通通。同时，公公司还设立立在岗培训训，让经理理人在处理理一件具体体事情的过过程中慢慢慢掌握沟通通
21、的技巧。中西的的结合（要点点提示：融融合法理理情与情理法、中外有有别）作为一一个总部在在美国的跨跨国公司，摩摩托罗拉11992年年正式在中中国开始投投资起，就就开始在绩绩效管理上上将西方的的管理精髓髓跟东方的的管理特色色相结合。中中国的特点点基本上是是以情、理理、法为为大原则，而而美国刚好好相反，是是以法、理理、情主主导，好像像没有什么么人情味。我们要在在这里执行行成功的话话，就需要要将两种做做法有机融融合，并深深入了解企企业文化跟跟国家文化化怎么配合合。于是，摩摩托罗拉中中国公司的的绩效管理理体系针对对中国的传传统文化进进行了有利利于执行的的调整。比比如中国人人比较尊重重领导，如如果老板要要
22、大家参与与提供意见见，员工一一般都不习习惯大胆说说话-其中中心态不一一，或者认认为老板比比自己聪明明、厉害，或或者不愿意意提，害怕怕冒险，担担心万一提提出来后，老老板不同意意的话会觉觉得自己多多事。在在这种情况况下，公司司就极力提提倡和动员员大家一起起参与的精精神。又又比如在绩绩效考评上上，在中中国就不像像在美国的的做法那么么公开，以以尊重中国国员工的习习惯。这些极极小的细节节都很重要要，假如不不注意的话话，企业在在实施战略略和政策的的时候就会会很困难。一一个企业必必须塑造有有利的、科科学的企业业文化，才才能保证绩绩效管理真真正执行下下去。 北电网络的的绩效管理理 入库时时间：20004年88
23、月26日日 被过滤广告告 考考核不会让让你吃惊北电网络络公司的员员工考核主主要分为两两个方面，一一方面是员员工的行为为（），另另一个是绩绩效目标（）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除除了自己的的主管外，还还有很多共共事的人，手手下的人对对你的评价价，这就是是3
24、60度度考核。对对员工的行行为和目标标的考核因因为是经常常性的，员员工在工作作中出现什什么不足，会会从周围人人和主管那那里获得信信息，所以以一般不会会出现到了了年终总结结时，考核核结果会让让员工非常常惊讶（）的的情况，最最多是有些些不同看法法，主管会会与员工进进行沟通，力力求评估能能够让员工工获得非常常积极的认认识。评估的作作用 评评估有两种种功能，一一方面是看看以前的工工作表现和和业绩，也也反映一个个人的能力力。另一个个方面是看看这个员工工以后的发发展，通过过评估过程程可以发现现员工能够够发展的地地方，以及及现在的工工作或将来来应该怎么么样。北电电网络公司司许多不同同级别的领领导层是在在评估
25、中发发现的，通通过评估发发现员工的的这种潜能能，员工有有可能被选选为发展下下一代领导导的计划。素质评估估北电网络络评估的整整个过程完完毕通常要要花两个月月时间，大大家都非常常认真对待待评估，这这既是对自自己负责，也也是对别人人负责。评评估虽然跟跟员工的薪薪水挂钩，但但是评估只只是一部分分工作，工工资是另外外一个方面面。员工的的工资一个个是看个人人对公司的的贡献，也也看整体人人力市场情情况。 无无独有偶，北北电网络的的评估矩阵阵和朗讯公公司的非常常相似。我我们可以通通过矩阵看看到员工的的综合考评评落在什么么区域，也也可以知道道北电网络络对员工的的行为和目目标要求是是什么。移动的魅魅力 用用薪金奖
26、励励进步员工工只是一种种比较简单单的手段，留留住优秀人人才，奖励励物资只是是一个临时时方式，随随着时间的的推进，员员工的个人人物质水平平提高了，薪薪金的激励励作用就慢慢慢地降低低，这就是是所谓薪金金和劳动生生产率不是是绝对成正正比的关系系。对员工工进行发展展规划，帮帮助员工制制定他的职职业计划，会会更加激励励员工进步步。北电网网络在激励励员工方面面更注重员员工的职业业发展，例例如让员工工去轮岗（ ），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。我们是一个关怀员工（）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北
27、电网络称主管为 ，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 ，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆一八个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也
28、将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满一八或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消消除级别的的妙处 北北电网络公公司是一家家具有1000多年历历史的电信信公司，按按照常理，她她应该非常常官僚，非非常人浮于于事。但是是在北电看看到的是大大家都不讲讲级别，直直呼其名，甚甚至在工作作描述中只
29、只会突出职职位的职责责和贡献及及与团队任任何配合，不不会特别重重申级别。 北北电网络公公司在中国国的市场和和销售员工工有5000人，男女女比例是66：4，管管理人员和和员工的比比例是1：9，其中中管理者中中女性比例例也很大，达达到1/33。领导的四四个潜能绩效评估估结果是员员工升职的的一个参考考。北电网网络公司不不会事先给给个别员工工特定考核核，但是对对待每个升升职一定有有特定的考考虑，这个个考虑包括括该员工一一路上来的的表现，也也会考虑他他的潜能。北北电网络认认为一个管管理者的潜潜能包括四四个方面：一是学习习的能力，北北电网络认认为一名员员工的学习习能力比他他的知识和和经验可能能更重要，因因
30、为市场在在发生快速速变化，知知识不断更更新，学习习的速度和和能力是非非常关键的的素质；二二是去赢得得工作成绩绩的能力，领领导不但要要善于计划划，而且要要赢取结果果，这也是是重要方面面；三是去去带动影响响别人的能能力，这是是领导者的的基本素质质，每个经经理人要有有发展别人人的能力；四是对公公司业绩的的贡献。要提拔一一名员工，可可能会对员员工有两年年的高绩效效的要求，这这个高绩效效包括他的的工作业绩绩和行为表表现（）。为为了使员工工积极向上上富有朝气气，北电网网络对员工工升职的考考核非常严严格和科学学，以便让让员工走上上管理岗位位就一定成成功，所以以对待人选选还有一个个高层评估估，公司里里更高级别
31、别的经理们们要会聚在在一起和他他们交流，来来看这个员员工各方面面的情况。 可口可乐的的绩效管理理 入库时时间：20004年112月299日 被过滤广告告 可口可可乐瑞典饮饮料公司采采纳了卡普普兰和诺顿顿（ & ）的建议议，从财务务层面、客客户和消费费者层面、内内部经营流流程层面以以及组织学学习与成长长四个方面面来测量其其战略行动动。 作为推推广平衡记记分卡概念念的第一步步，的高层层管理人员员开了3天天会议。把把公司的综综合业务计计划作为讨讨论的基础础。在此期期间每一位位管理人员员都要履行行下面的步步骤： * 定定义远景 * 设设定长期目目标（大致致的时间范范围：3年年） * 描描述当前的的形势
32、 * 描描述将要采采取的战略略计划 * 为为不同的体体系和测量量程序定义义参数 由于刚刚刚成立，讨讨论的结果果是它需要要大量的措措施。由于于公司处于于发展时期期，管理层层决定形成成一种文化化和一种连连续的体系系，在此范范围内所有有主要的参参数都要进进行测量。在在不同的水水平上，将将把关注的的焦点放在在与战略行行动有关的的关键测量量上。 在构造造公司的平平衡记分卡卡时，高层层管理人员员已经设法法强调了保保持各方面面平衡的重重要性。为为了达到该该目的，使使用的是一一种循序渐渐进的过程程。 第一步步是阐明与与战略计划划相关的财财务措施，然然后以这些些措施为基基础，设定定财务目标标并且确定定为实现这这
33、些目标而而应当采取取的适当行行动。 第二步步，在客户户和消费者者方面也重重复该过程程，在此阶阶段，初步步的问题是是“如果我们们打算完成成我们的财财务目标，我我们的客户户必须怎样样看待我们们？” 第三步步，明确了了向客户和和消费者转转移价值所所必须的内内部过程。然然后的管理理层问自己己的问题是是：自己是是否具备足足够的创新新精神、自自己是否愿愿意为了让让公司以一一种合适的的方式发展展而变革。经经过这些过过程，能够够确保各个个方面达到到了平衡，并并且所有的的参数和行行动都会导导致向同一一个方向的的变化。但但是，认为为在各方达达到完全平平衡之前有有必要把不不同的步骤骤再重复几几次。 已经把把平衡记分
34、分卡的概念念分解到个个人层面上上了。在，很很重要的一一点就是，只只依靠那些些个人能够够影响到的的计量因素素来评估个个人业绩。这这样做的目目的是，通通过测量与与他的具体体职责相关关联的一系系列确定目目标来考察察他的业绩绩。根据员员工在几个个指标上的的得分而建建立奖金制制度，公司司就控制或或者聚焦于于各种战略略计划上。 在强调调的既不是是商业计划划，也不是是预算安排排，而且也也不把平衡衡记分卡看看成是一成成不变的；相反，对对所有问题题的考虑都都是动态的的，并且每每年都要不不断地进行行检查和修修正。按照照的说法，在在推广平衡衡记分卡概概念过程中中最大的挑挑战是，既既要寻找各各层面的不不同测量方方法之
35、间的的适当平衡衡，又要确确保能够获获得所有将将该概念推推广下去所所需要的信信息系统。此此外，要获获得成功重重要的一点点是，每个个人都要确确保及时提提交所有的的信息。信信息的提交交也要考虑虑在业绩表表现里。 爱立信中国国的绩效管管理：奖金金与目标接接轨 入库时时间：20004年88月24日日 被过滤广告告 爱爱立信中国国公司的员员工薪金与与其职务高高低成正比比，年龄、工工龄、学历历等等因素素也有一定定的影响，但但不起主要要作用。对对于同一职职务，如果果由不同学学历的人担担任，他们们之间的薪薪金差别可可能仅仅在在几百元之之间。另外外，与一些些公司作法法不同的是是，爱立信信在计算员员工的工龄龄时，把
36、他他来爱立信信之前的工工作经历也也算在内。 爱爱立信中国国公司员工工的薪金一一般由四部部分组成：基本工资资、奖金、补补贴和福利利。奖金分分为两类：一般人员员奖金和销销售人员奖奖金、有一一些关键职职员还会得得到一定的的期股权，期期股权的受受益者一般般为对公公司起关键键性作用的的人，而而不是以职职务高低论论行赏。 在在爱立信，工工资围绕着着市场转，奖奖金与业务务目标接接轨。公公司业绩与与员工资没没有特别关关系，但与与员工的奖奖金有很大大关系。爱爱立信员工工的奖金与与公司的业业绩成一定定比例，但但并非成正正比例。奖奖金一般可可达到员工工工资的660，对对于成绩显显著的员工工，还有其其他的补偿偿办法。
37、员员工在爱立立信得到提提薪的机会会一般有几几个：职务务提升、考考核优秀或或有突出贡贡献者。被被评为公司司最佳员工工都和有突突出贡献的的员工都有有相应的奖奖金作为激激励，突出出贡献奖、最最佳员工奖奖、突出改改进奖的奖奖金额度一一般不超过过其年薪的的20。 爱爱立信每年年都要特别别明确地进进行绩效评评估，员工工队伍的工工作分几个个档级。一一般员工按按照公司中中的目标应应达到良好好，可能有有5到110的员员工工作不不太好，通通过调整还还是可以人人接受的；还有不到到5的员员工确实达达不到目标标。对这两两组人员可可能采用激激励程序，经经理会告诉诉这些员工工：你的工工作表现不不好。要马马上改进。对对于做得
38、非非常好或者者有突出贡贡献的员工工。如果还还有潜能的的话，可能能会提升他他们去担任任更高的职职务。对大大部分做得得不错的人人，公司会会维持他们们在原岗位位上继续工工作。爱立立信对每个个职务的薪薪金都高立立一个最低低标准，即即下限。当当然，规定定下限并非非为了限制制上限，而而是保证该该职务在市市场上的竞竞争力。据据介绍，一一般职务上上下限的差差异为800左右，职职务可能会会达到1000，而而比较容易易招聘的职职务可能经经只有400的差异异。 每每个工作都都有硬性指指标以供考考核。例如如，在大部部分公司，市市场推广工工作的成功功与否，很很难用具体体的定量指指标来考核核，在爱立立信却是可可以的，一一
39、般使用市市场分析数数据来考查查。比如，你你花了1000万元的的广告费，达达到了什么么样的目标标：如做了了多少个广广告、覆盖盖的用户数数量是多少少等等，都都有确切的的数字可以以证明你的的成绩，广广告影响力力的调查通通常通过一一些第三方方公司来做做。 索尼在中国国进行绩效效管理 入库时时间：20005年33月3日 被过滤广告告 自从确确定“把中国作作为全球发发展引擎”战略后，它它在中国的的绩效管理理是如何进进行的呢？据此，记记者与公司司中国副总总裁、人力力资源部长长张燕梅女女士，展开开了一场对对话，就人人力资源方方面的相关关问题进行行了探讨。记者：现在人力力资源管理理十分强调调（ ），即员员工的关
40、键键业绩指标标，的业绩绩考核指标标是什么？张燕梅梅： 在内内部， 采采用的是55P评价体体系来全面面评估员工工的业绩。55P是指(个人) 、（职位位）、（过过去）、（现现在）、（潜潜力）。一个人人（）在一一个岗位（）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（），本身是由3部分构成：()过去的业绩、()现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的()潜力。实际上上，在管理理上公司看看的是业绩绩，股东看看的是整个个股票的业业绩。作为为个体的员员工，也会会对自己的的业绩进行行自我评估估：公司有有没有给我我晋升（）？有没有给给我奖金或或者其他奖奖励？这是是
41、公司给的的回报（）。最终的的决定性因因素就是个人的的业绩、部部门的业绩绩、公司的的业绩，业业绩最终决决定了公司司最后能够够拿出多少少钱来发奖奖金。公平一一点讲，应应该完全按按照业绩来来发放薪金金和奖金。很很多公司强强调以人为为本，我觉觉得人固然然重要，但但是归根结结底业绩才才是公司运运作的核心心。业绩管管理好了，人人就很好管管理了。人人人都追求求公平、公公正、公开开，如果说说业绩管理理能够做到到公平、公公正、公开开的系统管管理，每个个人在公司司都会感到到比较舒畅畅。记者：那么，是是怎么具体体展开绩效效管理的？张燕梅梅：做一件件事情能否否成功，重重要的是能能否做好计计划。我们们做每件事事情都有一
42、一套体系，这这被称为“360度度管理”。有人因因为“计划赶不不上变化”就不做计计划，但这这不是的风风格。计划在在实施的过过程中，肯肯定会发生生一些变化化，因此一一定要去核核查行动的的结果；同同时事前要要对各种情情况预测，这这需要不断断地观察。的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（）是每天都要做的事情，这在已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。这是一一个周期性性的制度，我我们实行的的是年度考考核制。到到年末每个个员工首先先自我评估估，评估考考核的标准准我们都在在网上公布布；然后你你的上司会会
43、与你谈话话。首先，我我们对员工工的工作内内容进行分分析；其次次，是对方方式方法进进行评估，评评估员工的的工作态度度、团队合合作精神等等等。记者：但是，像像一些很难难用具体标标准去衡量量的指标，比比如员工的的工作态度度，是怎样样评估、考考核的？张燕梅梅：所有的的东西必须须量化，我我们给了很很多问题，回回答完问题题，量化的的结果也就就得出了。例如，某某个员工第第一次做某某项工作，他他缺乏必要要的技能，但但是态度很很好。由于于他没有必必要的技能能，所以工工作做得不不是很理想想；或者他他有必要的的技能，态态度也很好好，但是他他在管理上上欠缺，不不善于分工工把大家调调动起来；或者他管管理也不错错，但是控
44、控制能力比比较差。对对于管理者者来说，最最关键的还还是执行能能力，控制制能力也很很重要。在评估估的过程中中，就会发发现员工的的不足与优优秀之处。明明年的目标标也会在评评估的过程程中确定下下来，这样样我们就能能够确定明明年具体到到每个员工工的培训方方向。做完个个人的评估估，我们要要对团队进进行评估。每每一个分公公司的总经经理要陈述述对下级的的评估，说说明打分的的原因。比比如，我作作为部长，给给我们部门门的人打分分。作为管管理者要帮帮助下属完完成任务，帮帮助下属发发展、提高高技能，如如果管理者者的技能需需要提高，在在陈述的过过程中也要要给他提出出目标。另另外，对各各部门进行行评估，这这样就可以以掌
45、握各个个分公司、各各个部门之之间的平衡衡。我们整整个的评估估体系，就就是这样周周而复始的的。评估完完成后，实实际上你明明年的目标标也设定好好了。做完完公司的评评估以后，我我们就知道道整个公司司在哪些方方面是需要要尽快改善善的。另外，我我想表明一一点，员工工的资历在在整个评估估体系中是是无足轻重重的。资历历深，公司司对你的期期望越高；你的资历历浅但做出出业绩，评评价一样会会高。我们们要看的是是你的业绩绩，而不是是你在公司司呆了多少少年。记者：在的5PP评估体系系中，员工工（过去）与与（现在）比比较容易衡衡量，对于于员工的（潜潜力），怎怎样测评分分析？张燕梅梅：潜力实实际上是一一个结果，一一个人有
46、一一定的连续续性，我们们会对员工工3年的业业绩进行综综合考评。一一人的评价价分为几个个独立因素素，我们尽尽可能地做做到几个因因素互不干干扰，不能能因为你的的上司喜欢欢你，你就就得到晋升升机会。过过去几年，可可能你换过过好几个上上司，不会会因为一个个上司喜欢欢你、另一一个不喜欢欢你，对你你的评价就就有很大的的改变。我我们会有一一个较为全全面客观的的评估。所有主主管级以上上的员工，我我们会要求求他们写自自己的素质质报告，素素质报告我我们会考察察很多方面面，比如职职业精神是是不是很专专注、富有有激情？是是不是了解解外界的知知识？不同同的上司对对员工会作作出评价，员员工写完小小结，我们们还会有一一个评
47、估，这这个评估是是由不同的的人匿名来来进行的，其其中会有非非业务部门门人员。而而员工要获获得晋升，要要由目前的的上司进行行提名。过过了这关以以后，进行行书面考试试，对员工工的常识、观观点进行考考核。书面面考核完后后，公司高高层领导，对对员工进行行全面考核核。员工要要面对5个个公司高层层陈述自己己的想法、建建议，公司司高层将据据此评估，作作为将来的的领导，这这名员工有有没有优秀秀的发展思思路通过这这样一系列列的综合评评估，我们们才能证明明一名员工工有没有潜潜力。有时时候，我们们发现员工工会有误解解，认为过过去3年业业绩很好，自自然就应该该得到晋升升；或者今今年很努力力，业绩比比去年提高高了很多，就就应该得到到晋升。但但是我们想想说的是，过过去的