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1、人力资源工具宝库专业人力资资源工作者者的1322项工具掌握以下企企业管理公公共理论和和基础工具具，这将成成为你作为为一个专业业人力资源源工作者的的优势之一一1战略框框架2战略实施施模型3波特价值值链分析4战略管理理过程5洛克希德德法6组织变革革的战略类类型7决策树8基础统计计技术9蒙特卡罗罗模拟技术术10阿姆科公公司事前测测感技术11希布纳的的预测七原原则12组织决策策的卡耐基基模式13阿尔布雷雷克特组织织政治分析析14赋权分析析矩阵15马斯洛的的人类需求求五层次理理论16赫茨伯格格的双因素素理论177奥德费EERG理论论18麦克利兰兰成就激励励理论199波特和劳劳勒的综合合激励模型型20期权
2、的六六要素法221弗鲁姆期期望理论222亚当斯公公平理论223斯金纳强强化理论224埃德温洛洛克目标设设置理论225股权陷阱阱规避法226工作分析析信息的种种类27工作分析析的步骤228因素比较较法29因素计点点法30分类法311排序法322问卷法333访谈法344工作日志志法35实践法366结构化面面试法377丰田公司司选拔计划划38岗位评价价的权重系系数确定法法39管理评价价中心法440内部选拔拔的方法441外部选拔拔的方法442员工的投投入与收益益分析法443格兰丘纳纳斯的上下下级关系理理论44效率设设备岗位位比例定定员法455平衡记分分法46胜任特征征模型477明尼苏达达多相个性性测验
3、488艾森格人人格测验449卡特尔116种因素素测验500比奈-西西蒙智力测测验51罗夏墨迹迹测验522勒温的场场论53卡兹的组组织寿命学学说54库克创造造力曲线555默里与摩摩根的主题题统觉测验验56皮亚尔故故事测验557科尔伯格格两难故事事测验588中松义郎郎的目标一一致理论559赫茨伯格格工作丰富富化模型660比德返转转原理611冲击晋升升模式分析析62蔓藤晋升升模式分析析63旅行保险险公司工作作丰富模型型64TRW五五合一655阶层淘汰汰66斯坦福压压力管理667Lawrrencees.Klleimaand的116项措施施68管理人员员的开发规规划69通用的培培训技术770培训效果果评
4、价技术术71素质训练练卡72职务轮换换法73培训八步步法74企业学习习环境塑造造法75培训评估估信息收集集法76培训收益益评价法777薪酬水平平与结构设设计方法778工资曲线线工资分分级方法779岗位工资资设计方法法80职位归类类法81薪资调查查法薪金金调查指标标82报酬策略略与目标确确定法833百事公司司员工福利利分析844绩效工资资设计方法法85哈佛谈判判项目规划划86亨登谈判判策略877奥斯本的的头脑风暴暴法88个人沟通通的基本模模式89员工沟通通技巧900管理者沟沟通评估方方法91彼德斯的的领导方法法92工作丰富富化的步骤骤93团队训练练法94团队沟通通技术955团队间冲冲突管理策策略
5、96团队素质质评估法997高效团队队领导模式式98有效团队队特征分析析99冲突处理理的方法1100德尔菲法法、人力置置换图1001趋势预测测法（数学学预测）1102竞争环境境分析1003外部环境境因素分析析104环境不确确定因素处处理1055管理人员员判断法1106经验预测测法（工作作负荷）1107马尔可夫夫链模型1108常规管理理法（档案案数据分析析）1099内部环境境SWOTT分析1110职业阶段段的划分1111约翰霍兰德的的职业性向向选择1112企业人力力资本增值值的途径1113计算机化化信息系统统工程114埃德加施恩职业业锚的预测测115人生阶段段的划分1116劳动争议议处理的基基本原
6、则1117劳动争议议解决的途途径和方法法118劳动关系系的法律特特征1199劳动协商商和谈判模模式1200风险管理理过程分析析法1211假定情景景演练法1122人力资源源指标分析析库1233人员访谈谈法1244组织生命命周期1225组织气候候分析1226技术与组组织结构1127问卷调查查法1288员工满意意度调查1129现场观察察法1300文件查阅阅法1311有效组织织的7S要要素模型1132策略经营营单位-TheEnd1、战略框框架 公司层战略略框架公司层战略略框架包括括总战略框框架和公司司业务组合合矩阵总战略稳定性稳定性战略略(Staabiliitystraategyy)特征是是很少发生生
7、重大的变变化，这种种战略包括括持续地向向同类型的的顾客提供供同样的产产品和服务务，维持市市场份额，并并保持组织织一贯的投投资报酬率率记录。判定一个组组织是否在在实行稳定定性战略不不是件容易易的事。如如果找不到到其他理由由，而只是是几位最高高经理口头头上这样就就更难判断断。增长增长战略(Growwthstraategyy)这个术术语意味着着提高组织织经营的层层次，这包包括一些通通行的衡量量标准，如如更高的销销售额，更更多的雇员员和更大市市场份额。增增长可以通通过直接扩扩张、合并并同类企业业或多元化化经营的方方式实现。像沃尔玛公公司和麦当当劳公司是是以直接扩扩张的方式式追求增长长，当然另另外有些公
8、公司采用合合并的方式式增长。收缩收缩战略(Retrrenchhmenttstraategyy)减小经经营规模或或是多元化化经营的范范围。现在在有少企业业实行收缩缩战略，其其中包括一一些美国著著名的大公公司通用动动力公司、美美孚石油公公司(MoobilOil）、伊伊斯特曼-柯达公司司、大通曼曼哈顿银行行，以及联联合碳化公公司(UnnionCarbbide)等。组合组合战略(Combbinattionstraategyy)是同时时实行两种种或多种前前面提到的的战略。例例如，公司司的某种事事业可能实实行增长战战略而另一一种事业可可能实行转转包战略。11992年年春季，通通用汽车公公司迅速扩扩展它的电
9、电子数据系系统分公司司(EleectroonicDataaSysttems)，而大幅幅度削减它它的美国国国内汽车制制造业务。公司业务组组合矩阵制定公司层层战略最流流行的方法法之一是公公司业务组组合矩阵。该该方法是由由波士顿咨咨询集团(BosttonConssultiingGrouup,BCCG)于770年代初初期开发的的。这种方法将将组织的每每一个战略略事业单位位(SBUUs)标在在一种2维维的矩阵上上，从而显显示出哪个个SBUss提供高额额的潜在收收益，以及及哪个SBBUs是组组织资源的的漏斗。BCG矩阵阵的示意图图，其中横横轴代表市市场份额，纵纵轴表示预预计的市场场增长。说说得更明确确一些
10、，高高市场份额额意味着该该项业务是是所在行业业的领导者者；高市场场增长定义义为销售额额至少达到到10%的的年增长率率（扣除通通货膨胀因因素）。BBCG矩阵阵区分出44种业务组组合。（1）问题题儿童(问问题产品、pprobllemchilld)亦称为野野猫(wiildcaat)或问问号(quuestiionmarkk)，这里里属于高度度成长、低低占有率的的产品。管管理当局应应该仔细考考虑，是否否要花费更更多的资金金来提高市市场占有率率，以开创创更美好的的明天，或或是缩小经经营规模，甚甚至完全退退出市场。（2）明日日之星(明明星产品、sstar)这是属于于高度成长长、高占有有率的产品品。由于成成长
11、快速，因因此，通常常厂商不但但不能从中中获取大量量的现金，反反而还需要要投下资金金，以扩大大市场，强强化通与推推广，使自自己能够更更上一层楼楼，并在未未来获取更更多、更长长远的利益益。（3）摇钱钱树(金牛牛产品、ccashcow)这是属于于低度成长长、高占有有率的产品品。由于竞竞争已经趋趋于稳定，因因此，它可可以产生大大量的现金金，以供厂厂商发展新新产品，并并培养逐渐渐升成的明明日之星，可可说是厂商商的“金库”。（4）落水水狗(瘦狗狗产品、ddog)变称为现现金陷阱，这这里属于低低度成长、低低占有率的的产品，它它或许还能能自给自足足，甚或对对利润水有有贡献，但但行销人员员必须认清清真相，不不要
12、因为感感情因素，而而将资金继继续浪费在在没有明天天的产品上上，除非产产品本身仍仍有可为，否否则，壮士士断腕才是是上策。对理解BCCG矩阵来来说，重要要的是假定定在累积学学习曲线(CumuulatiiveLearrninggCurvve)效应应。该假定定认为，如如果公司能能够适当地地生产产品品和管理生生产过程，则则产品生产产累积的每每一个显著著的增加，都都会带来可可预计的单单位产品成成本的下降降。特别是是，波士顿顿咨询集团团断言，销销售量每翻翻一番，单单位产品成成本一般会会下降200%-300%，这个个结论显然然是占有最最大市场份份额的业务务将有最低低的成本。研究表明，牺牺牲短期利利润以获取取市
13、场份额额的组织，将将产生最高高的长期利利润。因此此，管理当当局应当从从现金牛身身上挤出尽尽可能多的的“奶”来，把现现金牛业务务的新投资资限制在最最必要的水水平上，而而利用现金金牛产生的的大量现金金投资于吉吉星业务，对对吉星业务务的大量投投资将获得得高额红利利。当然，当当吉星业务务的市场饱饱和及增长长率下降时时，它们最最终会转变变为现金牛牛。最难作作出的最关关于问号业业务的决策策，其中一一些应当出出售，另一一些有可能能转成吉星星业务。但但是问号是是有风险的的，管理当当局应当限限制投机性性业务的数数量。对于于瘦狗不存存在战略问问题这些业业务所得的的现金可以以用来收购购或资助某某些问号业业务。2：战
14、略略实施的模模式战略实施模模式是指企企业管理人人员在战略略实施过程程中所采用用的手段。一一般有以下下几种模式式：（1）指指挥型。在在这种模式式里，企业业管理人员员运用严密密的逻辑分分析方法重重点考虑战战略制定问问题。高层层管理人员员或者自己己制定战略略，或者指指示战略计计划人员去去决定企业业所要采取取的战略行行动。一旦旦企业制定定出满意的的战略，高高层管理人人员便让下下层管理人人员去执行行战略，而而自己并不不介入战略略实施的问问题。这种种模式的优优点是在原原有战略或或常规战略略变化的条条件下，企企业实施战战略时不需需要有较大大的变化，实实施的结果果也就比较较明显。缺缺陷是不利利于调动企企业职工
15、的的积极性。职职工会因此此感到自己己在战略制制定上没有有发言权，处处于一种被被动执行的的状态。（2）变变革型。与与指挥型模模式本反，在在变革型模模式中企业业高层管理理人员重点点研究如何何在企业内内实施战略略。他的角角色是为有有效地实施施战略而设设计适当的的行政管理理系统。为为此，高层层管理人员员本人或在在其他各方方面的帮助助下，进行行一系列变变革，如建建立新的组组织结构、新新的信息系系统，兼并并或合并经经营范围等等，以增加加战略成功功的机会。该该模式的优优点是从企企业行为角角度出发考考虑战略实实施问题，可可以实施较较为困难的的战略。但但是，这种种模式也有有它的局限限性，只能能应用于稳稳定行业中
16、中的小型企企业。如果果企业环境境变化过快快，企业来来不及改变变自己内部部的状况，这这种模式便便发挥不出出作用，同同时，这种种模式也是是自上而下下地实施战战略，同样样也不利于于调动职工工的积极性性。（3）合合作型。在在这种模式式里，负责责制定战略略的高层管管理人员启启发其他的的管理人员员运用头脑脑风暴法去去考虑战略略制定与实实施的问题题。管理人人员仍可以以充分发表表自己的意意见，提出出各种不同同的方案。这这时，高层层管理人员员的角色是是一个协调调员，确保保其他管理理人员所提提出的所有有好的想法法都能够得得到充分地地讨论和调调查研究。此此模式的优优点是可以以克服指挥挥型和变革革型两个模模式的不足足
17、之处。这这是因为高高层管理人人员在做决决策时，可可以直接听听取来自基基层管理人人员的意见见，并将他他们的意见见加以综合合分析，保保证了决策策时所使用用的信息的的准确性。在在这个基础础上企业可可以提高战战略实施的的有效性。其其缺陷一是是在这种模模式下决定定的战略实实施方案会会过于平稳稳，缺乏由由个人或计计划人员提提出的方案案中所具有有的那种创创造性，二二是在战略略实施方案案的讨论过过程中，可可能会由于于某些职能能部门善于于表述自己己的意见，而而导致战略略实施方案案带有一定定的倾向性性。三是战战略实施方方案的讨论论时间可能能会过长，以以致错过了了企业面对对的战略机机会，不能能对正在变变化的环境境迅
18、速采取取战略行动动。（4）文文化型。文文化型模式式扩大了合合作型合作作的范围，将将企业基层层的职工也也包括进来来。在这种种模式里，负负责战略制制定与实施施的高层管管理人员首首先提出自自己对企业业使命的看看法，然后后鼓励企业业职工根据据企业使命命去设计自自己的工作作活动。在在这里，高高层管理人人员的角色色就是指引引总的方向向，而在战战略执行上上则放手让让每个人做做出自己的的决策。在在这个模式式里，战略略实施的方方法很多。有有的企业采采取类似日日本企业的的社训，有有的利用厂厂歌，也有有的通过规规章制度和和其他影响响职工行为为的方式来来进行。所所有这些方方法最终要要使管理人人员和职工工有共同的的道德
19、规范范和价值观观念。这种种文化型模模式打破了了战略制定定和实施中中存在的只只想不做与与只做不想想之间的障障碍，每一一个企业都都或多或少少地涉及到到战略的制制定与实施施。这是前前三个模式式中所没有有的特点。但但是，这种种模式也有有它的局限限性。它要要求企业里里的职工有有较高的素素质，受过过较好的教教育。否则则很难使企企业战略获获得成功。同同时，企业业文化一旦旦形成自己己的特色，又又很难接受受外界的新新生事物。（5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出
20、战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。3、波特价价值链 由美国哈佛佛学院著
21、名名战略学家家迈克尔波特提出出的价值值链分析法法（如下下图），把把企业内外外价值增加加的活动分分为基本活活动和支持持性活动，基基本活动涉涉及企业生生产、销售售、进料后后勤、发货货后勤、售售后服务。支支持性活动动涉及人事事、财务、计计划、研究究与开发、采采购等，基基本活动和和支持性活活动构成了了企业的价价值链。不不同的企业业参与的价价值活动中中，并不是是每个环节节都创造价价值，实际际上只有某某些特定的的价值活动动才真正创创造价值，这这些真正创创造价值的的经营活动动，就是价价值链上的的战略环环节。企企业要保持持的竞争优优势，实际际上就是企企业在价值值链某些特特定的战略略环节上的的优势。运运用价值链
22、链的分析方方法来确定定核心竞争争力，就是是要求企业业密切关注注组织的资资源状态，要要求企业特特别关注和和培养在价价值链的关关键环节上上获得重要要的核心竞竞争力，以以形成和巩巩固企业在在行业内的的竞争优势势。企业的的优势既可可以来源于于价值活动动所涉及的的市场范围围的调整，也也可来源于于企业间协协调或合用用价值链所所带来的最最优化效益益。此主题相关关图片如下下：4、战略管管理 战略管理的的益处战略管管理的益处处可以从财财务收益和和非财务收收益两个角角度考察。从从财务角度度看，研究究证明：运运用战略管管理观念的的企业比那那些不采用用战略管理理观念的企企业更能赢赢利、更为为成功。高高绩效公司司趋向于
23、进进行系统化化的计划，以以适应未来来内部和外外部环境的的变化。其其计划系统统更加遵循循战略管理理理论的公公司，一般般在产业中中均表现出出高水平的的长期财务务业绩。从从非财务收收益角度看看，战略管管理一般可可以提供如如下益处：1、使使人们认识识、重视和和利用机会会2、使使人们客观观的看待管管理问题3、加加强对业务务活动的协协调和控制制4、将将不利条件件和变化的的作用减至至最小5、使使重要决策策更好的支支持已建立立的目标6、使使时间和资资源更有效效的分配于于已确定的的目标7、使使企业将更更少的时间间和资源用用于纠正错错误或专项项决策8、建建立企业内内部人员沟沟通的环境与条条件9、将将个人的行行为集
24、合为为整体的努努力100、为明确确个人的责责任提供了了基础111、鼓励前前瞻式思维维122、提供了了对待问题题和机会的的合作的、综综合的工作作方法和积积极的工作作态度133、鼓励对对变化采取取积极的态态度144、加强企企业管理的的纪律和正正规化战略管理理更重要的的贡献不在在于成文的的决策本身身，而在于于制定这一一决策的过过程。沟通通是成功进进行战略管管理的关键键。通过决决策过程的的参与，管管理者和雇雇员会更为为自觉地以以支持企业业为己任。在在这里，对对话和参与与是更为重重要的要素素。战略略制定过程程的主要目目标在于使使全体管理理人员和雇雇员了解企企业并加强强对企业的的责任感。战战略管理中中的对
25、话、沟沟通比一份份装帧精美美的战略管管理文件本本身更为重重要。通过过参与战略略制定过程程，基层管管理者便成成为战略的的所有者者。战略略的实施者者成为战略略的主人，这这是战略成成功的关键键。进行有效战战略管理的的准则战略管管理过程必必须遵循一一些原则。否否则就会犯犯错误。一一般而言，战战略管理的的准则包括括：1、要要使战略管管理过程尽尽可能简化化和非程式式化2、要要消除过于于专业和神神秘的计划划术语3、战战略管理过过程是促进进学习和行行动的过程程，而不只只是一个正正式的控制制系统4、为为避免程式式化行为，要要对任务分分配、团队队成员、会议形形式及计划划日程进行行变动5、过过程不应是是完全可以以预
26、期的，环环境也必须须有所变化化，以便激激发创造性性6、要要强调以数数字支持但但以文字叙叙述为主的的计划7、要要鼓励那些些向现行战战略所基于于的假设发发起挑战的的思想和行行动8、要要接受坏消消息99、要建立立一种可以以使战略管管理的作用用和基本目目的得到理理解的文化化100、不要只只是让技技术专家来共同选选择战略管管理过程111、强调它它是一个学学习与行动动的过程122、要注意意到心理、社社会和政治治因素，以以及支持它它的信息设设施和管理理程序133、思想的的开放总之之，企业在在产业竞争争中应采取取主动的而而不是被动动的态度，应应当努力影影响、预测测和发起事事件而不仅仅是对事件件作出反应应。战略
27、管管理就是以以这种态度度进行决策策，它为决决定企业未未来发展方方向提供了了一种合乎乎逻辑的、系系统化的和和客观的做做法。对战战略制订者者来说，在在选择行动动方案时仅仅仅倚赖直直觉通常会会遇到很大大的风险。成成功的战略略制订者要要有足够的的时间来思思考企业现现在处于何何处，未来来又将向何何处发展，并并在此基础础上在恰当当的时间内内确定并实实施这一发发展的计划划与策略。战略管理过过程中容易易出现的错错误进行战战略管理活活动是一个个涉及面广广而且复杂杂的过程。这这一过程将将把企业带带到一个未未知的领域域，它并不不会提供一一个现成的的引发成功功的药方，而而是将企业业引上一条条征途，并并提供一个个解决问
28、题题的框架。意意识到战略略规划过程程中可能出出现的错误误，对于成成功的取得得十分重要要。一些主主要的错误误及问题如如下：1、利利用战略规规划获得决决策与资源源控制权2、仅仅仅为了人人员任命和和满足制度度要求而进进行战略规规划3、过过于急促的的从制定任任务过渡到到战略制定定4、不不能将计划划传递给雇雇员，致使使其仍旧在在黑暗中工工作5、最最高管理者者作出很多多与正式计计划相矛盾盾的即兴式式决定6、最最高管理者者不积极支支持战略管管理的制定定7、不不能以计划划作为衡量量绩效的标标准8、让让计划员员而不是是所有管理理者进行战战略规划9、未未能让重要要雇员参与与到规划进进行的所有有阶段来100、未能创
29、创造支持变变革的合作作环境111、将规划划看作是不不必要和不不重要的122、埋头于于日常问题题而不能进进行或不能能以足够的的精力进行行战略规划划133、战略规规划的过程程过于正规规，以至压压制了灵活活性和创造造性进行战略管管理研究的的主要工作作一、企企业目标与与任务陈述述制订目标标陈述就是是要回答这这样一个问问题：我们们要成为什什么？任务务陈述是为为了明确我们的业业务是什么么这样一一个问题，它它揭示了企企业要想成成为什么样样的组织和和要服务于于哪些用户户这样的远远景内容。二、制定目标与任务陈述的目的1、保证整个企业经营目的的一致性2、为配置企业资源提供基础或环境3、建立统一的企业风气或环境4、
30、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制7、调节分歧三、企业任务陈述的特性1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。四、
31、任务陈述的要素1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？5、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？8、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产？五、外部分析外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影
32、响。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是：政治环境1、城市规划2、物流政策3、政府指导与管理力度4、环境保护5、税收6、与政府关系7、政府
33、预算规模8、政府财政与货币政策的变化9、石油、货币及劳力市场变动经济环境1、GDP水平2、主要产业结构3、重点企业状况4、商品集散规模5、物流费用支出6、生产要素的成本构成7、贷款的易得性8、规模经济9、利率状况10、对不同类别产品与服务需求的转变11、消费模式12、经济状况社会文化环境1、收入分配2、生活方式的改变3、受教育水平4、区域文化活动5、交通状况6、零售、制造、服务业布局状况7、污染控制技术环境1、物流新技术开发及应用情况2、企业信息化水平竞争状况1、主要竞争者的优势与劣势是什么2、主要竞争者的目标和战略是什么3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、
34、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化10、本产业与供应商和分销商的关系如何11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁六、内部分析企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。以下问题有助于确定企业内部各功能部门的
35、具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。企业管理1、公司是否使用战略管理理论2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传3、各层管理人员是否都有效制定计划4、管理者是否很好的进行了授权5、企业的组织结构是否适当6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明7、员工士气是否高昂8、雇员调动和缺勤率是否高9、企业的奖励和控制机制是否有效市场营销1、是否对市场进行了细分2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位3、企业地市场份额是否在扩大4、目前地分销渠道是否可靠和经济5、企业是否拥有有效的销售组织6、公司是否进行市场调研7、产品质量和用户服务是否良好8、公司的产品和服
36、务的定价是否适当9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略10、市场营销计划和预算是否有效？11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验财务会计1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么2、是否可以筹集到所需要的短期资金3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金4、是否有足够的流动资金5、企业的资金预算程序是否有效6、企业的股息分配政策是否合理7、与投资者和股东是否有良好的关系8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训生产运作1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况3、库存控制政策与程序是否有效4、质量控制政策与程序是
37、否有效5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求6、企业是否拥有足够的技术能力企业研发1、公司是否拥有充足的研发设施2、利用外部研究与开发公司是否经济3、企业的研究开发人员是否胜任4、研究与开发资源是否得到有效配置5、是否有足够的管理信息与计算机系统6、研发部门与其它部门的沟通是否有效7、当前的产品在技术上是否有竞争力计算机信息系统1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位3、信息系统中的数据是否定期更新4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息5、是否有进入企业信息系统的有效口令6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统7、信息系统是否
38、便于使用8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进长期目标长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为2-5年。目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方
39、向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟D利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。各层级组织织的不同绩绩效度量标标准图组织层次年终奖或或业绩奖发发放依据公司级长期目标标占75%年度目目标占255%分公司级级长期目标标占50%年度目目标
40、占500%功能部门门级长期目标标占25%年度目目标占755%明确地地陈述和宣宣传经营目目标对于企企业的成功功至关重要要。首先，经经营目标促促使利益相相关者认识识到他们在在塑造企业业未来中应应发挥地作作用。目标标孩为具有有不同价值值观和看法法的管理者者制定协调调一致的决决策提供了了基础。通通过在战略略制定活动动中使管理理者对目标标达成共识识，企业可可减少在目目标实施过过程中的潜潜在冲突。经经营目标突突出了企业业的的经营营重点并激激励员工为为实现企业业任务而努努力工作，还还为个人、群群体、部门门、分公司司及整个企企业的业绩绩评价提供供了标准。目目标为工作作岗位和企企业组织活活动设计提提供了基础础，
41、并明确确了经营方方向和促进进了组织协协同性。没有有长期目标标，企业就就象没有目目标的航船船一样漂向向未知的目目的地。很很难想象一一个没有明明确目标的的组织和个个人会取得得成功。成成功很少是是偶然得到到的，它是是为实现特特定目标而而努力工作作的结果。战略制订者应当避免如下各种没有目标的管理的做法：靠外推法进行管理-坚持如果不出事，就不要去改变它。靠危机进行管理-基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力，但战略制订者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采取何种决策的管理方法。靠主观意愿进行管理-做你自己的事，你知道如何能做的更好。否认存在普遍适用的、解决
42、做什么和如何做这类问题的一般性计划。靠希望进行管理-依据是未来充满着不确定性，失败之后应再次尝试，因为相信决策会有效，而且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。战略制定主主要阶段战略制制定是一项项复杂的工工作，尽管管它有许多多方面需要要艺术性的的操作，但但在实际操操作中，我我们还是可可以根据下下面提供的的战略制定定框架来确确定、评价价和选择战战略。综合合的战略制制定框架共共分为三个个阶段，分分别应用不不同的方法法完成不同同的任务，分分别介绍如如下：第一一阶段是信信息输入阶阶段，包括括EFE矩阵；IIFE矩阵阵和竞争态态势矩阵第二二阶段是匹匹配阶段，此此阶段通过过将关键内内部及外部部因素进行
43、行排列而集集中进行可可备选战略略的制定。包包括SWOOT矩阵；战略地位位与行动评评价矩阵（SSPACEE）；波士士顿咨询集集团矩阵（BBCG）；内部-外外部矩阵（IIE）；大大战略矩阵阵第三三阶段是决决策阶段，它它只包括一一种技术，即即定量战略略计划矩阵阵（QSPPM）。它它利用第一一阶段输入入的信息对对在第二阶阶段认定的的可行备选选战略进行行客观评价价。研究究制定发展展战略，是是关系到企企业内各单单位和全体体员工切身身利益的工工作，应该该引起各单单位领导的的足够重视视。开展广广泛的调查查研究，有有利于认清清企业生产产经营活动动与所处环环境中各种种因素的影影响，正确确处理企业业与这些因因素的关
44、系系，并使企企业的资源源能力适应应市场发展展变化的要要求。研究究制定战略略的过程，是是上下联动动，收集信信息，认真真分析讨论论，统一认认识，明确确目标的过过程，它不不是最高管管理者一个个人或几个个人的事，它它是全体员员工共同努努力的结果果。最好的的战略是自自下而上形形成的。战略略确定以后后，就是战战略实施与与战略评价价工作的开开始，这两两部分工作作因企业的的不同而不不同，具有有相当的艺艺术性。但但不管怎样样，战略实实施和战略略评价都应应当从管理理、营销、财财务会计、生生产运作、研研究开发、计计算机信息息系统等几几个方面开开展工作，而而且都应当当与战略制制订阶段选选择的战略略相吻合。值值得注意的的是，战略略制订、战战略选择和和战略评价价并不是完完全独立、互互不相干的的三个部分分，它们三三者相互衔衔接，又相相互作用，是是一个有机机循环体。5洛克希希德法6组织变变革的战略略类型组织，是是人们社会会活动中分分工和协作作的方式。管管理学把组组织分成正正式组织和和非正式组组织。组织变革属属于组织设设计的范畴畴，是指对对组织结构构、组织关关系、职权权层次、指指挥和