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1、六、企业管管理、法法制管理理项目经理部部管理办办法为规范项目目经理部部的职能能定位、编编制定员员、组建建和解体体，保证证项目管管理的正正常有序序运行，特特制定此此管理办办法。项目经理部部以工程程项目为为对象组组建，负负责工程程项目从从开工到到竣工全全过程一一次性的的管理。项项目经理理部随工工程中标标而组建建，随工工程竣工工而解体体。一、项目经经理部的的组建1投标部部、市政政部在收收到中标标通知书书三个工工作日内内将复印印件(已已中标，但但中标通通知书暂暂不能办办回的，工工程概况况以书面面通知)传递给给企业管管理部和和组织部部。组织织部按照照项目目经理管管理工作作程序的的要求确确定项目目经理部部
2、生产管管理班子子；企管管部按工工程项目目名称给给项目经经理部命命名，有有条件的的经集团团公司批批准后可可以项目目经理命命名，并并根据工工程项目目的性质质和规模模定级定定编。 22企管管部给项项目经理理部定级级的依据据是工程程性质、合合同工期期、地理理环境、结结构类型型、工程程规模、技技术复杂杂程度等等指标，项项目经理理部共划划分为五五个等级级，级别别依次递递减。项项目评价价分在995分以以上的为为一级项项目经理理部；在在85分以以上的为为二级项项目经理理部；在在75分以以上的为为三级项项目经理理部；在在65分以以上的为为四级项项目经理理部；在在65分以以下的为为五级项项目经理理部。3项目经经理
3、部的的定员编编制按其其承担施施工的工工程项目目的级别别及其施施工组织织方式确确定。除除整体分分包项目目外，一一级项目目经理部部编制440-45人，二二级项目目经理部部编制335-40人，三三级项目目经理部部编制330-35人，四四级项目目经理部部编制225-30人，五五级项目目经理部部15-25人人。 44项目目经理部部的命名名、等级级标准及及编制定定员一经经确定，报报经理办办公会讨讨论通过过后，项项目经理理部正式式成立文文件由公公司总经经理签发发执行。二、项目经经理部的的机构设设置和岗岗位定员员(一)管理理机构1三级(含三级级)以上上项目经经理部可可按管理理职能和和业务分分工设立立经营管管理
4、室、成成本核算算室、施施工管理理室、技技术质量量室、物物资设备备室。2三级以以下及整整体分包包项目经经理部原原则上不不设立管管理室，根根据实际际需要和和业务分分工，设设置业务务主管或或业务岗岗位。 (二)岗岗位设置置 11项目目经理部部的管理理和业务务岗位按按项目经经理部的的级别大大小和实实际工作作需要设设定。 22三级级(含三三级)以以上项目目经理部部生产管管理班子子由项目目经理、副副经理和和主任工工程师组组成。 33三级级(不含含三级)以下及及整体分分包项目目经理部部生产管管理班子子由项目目经理、副副经理等等组成。 44设立立业务部部门的设设部门负负责人，不不设业务务部门的的设置业业务主管
5、管岗位。 55项目目经理部部的业务务管理岗岗位，按按业务要要求设置置，可一一人一岗岗，也可可一人多多岗。 66整体体分包的的项目经经理部必必须设置置施工、技技术、质质量、预预算、财财务及现现场管理理岗位。 77项目目经理部部的党、团团、工会会岗位设设置按公公司党委委、团委委、工会会管理办办法执行行。三、项目经经理部人人员的聘聘任 11项目目经理由由公司总总经理聘聘任。 22项目目副经理理、三主主任师由由业务系系统推荐荐，项目目经理提提名，按按公司聘聘任程序序实施。 33部门门负责人人(业务务主管)由业务务系统推推荐，项项目经理理聘任。 44业务务人员由由业务系系统推荐荐，项目目经理聘聘用。 5
6、5必要要的专业业技术工工人在内内部劳务务市场或或向社会会招用。四、项目经经理部人人员配置置 11项目目经理部部在定员员编制范范围内，根根据实际际需要自自主动态态配置人人员。2富余人人员退回回业务系系统，但但应提前前3天通知知相应的的业务系系统。公公司抽调调项目经经理部的的人员亦亦应至少少提前33天通知知项目经经理部。五、项目经经理部与与公司机机关及公公司内部部其它单单独核算算单位的的关系1与公司司为隶属属关系，项项目经理理部为公公司一次次性的工工程项目目管理组组织，直直属公司司管理，业业务上直直接接受受机关业业务部门门的指导导、监督督。 22与内内部各市市场为供供需关系系，内部部市场按按照项目
7、目经理部部的人、财财、物需需求计划划，提供供资源保保障。3与内部部其它单单独核算算单位，围围绕工程程施工所所发生的的关系，均均为总分分包关系系，通过过总分包包合同履履行职责责。六、项目经经理部外外部关系系的协调调和处理理1与业主主：项目目经理以以公司总总经理委委托代理理人的身身份直接接与业主主建立工工作与业业务关系系，参加加公司与与业主经经济合同同的洽谈谈和签订订、工程程结算等等，接受受业主的的现场指指导，并并就现场场随时发发生的各各种情况况与业主主办理经经济签证证、索赔赔及工期期顺延等等手续。 22与工工程监理理单位：项目经经理部是是被监督督方，应应自觉接接受监督督，主动动配合。 33与当当
8、地街道道办事处处：主动动建立关关系，服服从和尊尊重街道道办事处处的意见见。 44与当当地派出出所：项项目经理理部进场场后应及及时将人人员情况况、工程程性质向向派出所所汇报，并并经常主主动联系系。5与环保保、消防防部门：在施工工组织设设计中有有环保措措施、消消防平面面布置图图，并分分别报本本地区环环保、消消防部门门批准，平平时主动动配合并并接受各各项检查查与测定定。七、项目经经理部的的解体 (一)项项目经理理部解体体的必要要条件 11所承承建的工工程项目目全部竣竣工并通通过四方方核验、质质量监督督管理部部门备案案。 22工程程结算完完成或具具备结算算条件并并全部报报结工作作，各项项手续完完备。3
9、债权债债务清晰晰。 (二)项项目经理理部解体体的实施施1项目经经理部在在工程项项目全部部竣工核核验通过过后155日内向向公司企企业管理理部提交交项目经经理部解解体报告告，同时时向各业业务系统统工作委委员会提提交本部部善后留留用人员员和解除除上岗岗合同书书人员员名单。项项目经理理部解体体报告由由公司经经理办公公会批准准后实施施。 22项目目经理部部解体前前要成立立以项目目经理为为首的善善后工作作小组，其其留用人人员由技技术、预预算、财财务、材材料各一一人组成成。善后后工作小小组主要要负责剩剩余材料料、机具具设备、办办公用品品的处理理，工程程结算及及工程尾尾款的收收取，清清理债权权债务，技技术、财
10、财务帐目目等各种种资料的的整理和和移交，以以及解决决与业主主有关遗遗留事宜宜。3公司成成立由总总经济师师牵头，各各业务部部门参加加的项目目经理部部解体工工作组，对对解体的的项目经经理部，对对口审查查各种资资料并做做出评估估。(三)项目目经理部部解体后后的善后后工作1工程保保修、回回访工作作由公司司施工管管理部负负责。项项目经理理部剩余余材料由由公司物物资管理理部按质质定价，物物资供应应分公司司回收。机机具设备备由公司司设备管管理部按按相关规规定执行行，对外外出售时时，须经经公司主主管领导导批准。 22项目目经理部部计算机机的处理理按信信息化建建设管理理规定执执行。其其它办公公用品由由公司相相关
11、职能能部门定定价并回回收。3善后留留守小组组应在三三个月内内完成工工程结算算款的收收取、分分包款的的支付以以及其它它债权债债务的处处理。如如有特殊殊情况，按按公司规规定实施施。八、项目经经理部解解体审计计项目经理部部解体时时，公司司审计部部对其进进行综合合效益审审计，解解体审计计应在项项目经理理部竣工工结算后后1个月内内完成并并形成书书面审计计报告，报报公司总总经理审审批。九、经济责责任追究究根据审计结结论，项项目经理理部出现现亏损，首首先用该该项目的的效益工工薪总额额弥补，弥弥补不足足时，用用项目经经理部全全部管理理和业务务人员的的责任风风险抵押押金弥补补直至抵抵押金全全部扣除除。并根根据亏
12、损损原因和和责任，追追究有关关人员的的责任。业务系统化化管理办办法为进一步强强化系统统管理，使使企业基基础管理理工作逐逐步适应应现代企企业制度度的要求求，根据据集团项项目管理理体系文文件规规定和公公司实际际情况，特特制定本本办法。一、系统的的组织机机构 11公司司建立业业务系统统管理委委员会。主主任由公公司经理理担任，三三总师任任付主任任，成员员由各系系统工作作委员会会主任组组成。委委员会下下设办公公室，日日常工作作由企业业管理部部负责，其其部长兼兼任办公公室主任任。各业业务系统统工作委委员会秘秘书长兼兼办公室室工作人人员。 22公司司业务系系统以职职能部门门为依托托设立(按133个系统统考虑
13、)： (1)项项目经理理管理系系统：主主要包括括职业项项目经理理和受聘聘项目经经理人员员，主管管部门为为组织和和人力资资源管理理部。 (2)工工程管理理系统：主要包包括工程程管理、安安全业务务人员，主主管部门门为施工工管理部部。 (3)技技术管理理系统：主要包包括施工工技术、测测量、试试验、计计量、环环保、计计算机业业务人员员，主管管部门为为技术管管理部。 (4)质质量管理理系统：主要包包括质量量管理人人员，主主管部门门为质量量管理部部。 (5)经经营管理理系统：主要包包括预算算、合同同、承包包、分配配业务人人员，主主管部门门为经营营管理部部。 (6)物物资管理理系统：主要包包括物资资管理、采
14、采购等业业务人员员，主管管部门为为物资管管理部。 (7)设设备管理理系统：主要包包括机械械、设备备管理业业务人员员，主管管部门为为设备管管理部。 (8)财财务会计计系统：主要包包括财务务管理、会会计、出出纳业务务人员，主主管部门门为财会会部。(9)人力力资源管管理系统统：主要要包括人人事管理理、劳动动工资、职职工保险险、业务务人员，主主管部门门为人力力资源部部。(10)计计划统计计系统：主要包包括计划划、统计计人员，主主管部门门为施工工管理部部和经营营管理部部。(11)企企业管理理系统：主要包包括企管管、标准准化管理理和法制制管理人人员，主主管部门门为企业业管理部部。(12)行行政保卫卫系统：
15、主要包包括行政政管理、消消防和保保卫人员员，主管管部门为为行政保保卫部。(13)劳劳务管理理系统：主要包包括劳务务管理人人员，主主管部门门为劳务务管理部部。3各业务务系统成成立工作作委员会会，由主主任、副副主任、秘秘书长等等5-77人组成成，并通通过业务务系统全全体工作作人员通通过民主主选举产产生。属属于多部部门组成成的系统统工作，其其工作委委员会主主任由公公司分管管领导但但任，常常务副主主任由主主管部门门负责人人担任。属属于本部部门专业业系统工工作委员员会主任任，由主主管部门门负责人人担任。工工作委员员会原则则上每年年改选一一次，凡凡因人员员中途变变化超过过一半时时，应及及时增选选。各系系统
16、工作作委员会会人员的的变动要要及时向向公司系系统管理理委员会会办公室室报告。4各业务务系统的的人员聘聘任和管管理程序序： (1)各各业务系系统工作作人员是是以公司司机关各各专业业业务归属属所在部部(室)为单位位，定编编定员定定职为依依据，通通过自荐荐、推荐荐、招标标选聘、岗岗位竞举举等方式式。 (2)各各业务系系统工作作人员的的聘用、培培训、考考核、解解聘按业业务工作作手册规规定内容容实施。 二、 职责责和权限限 11公司司业务系系统管理理委员会会主要履履行以下下职责： (1)制制定公司司业务系系统化管管理的规规定、办办法和制制度，并并负责组组织实施施。 (2)负负责各业业务系统统的业务务组织
17、、协协调、考考核等工工作，对对工程项项目管理理进行宏宏观指导导。 (3)协协调业务务系统的的内外关关系，仲仲裁有关关争议和和纠纷。(4)定期期召开会会议，研研究解决决业务系系统化管管理中的的重大问问题。 22各业业务系统统工作委委员会主主要行使使以下职职责： (1)制制定本业业务系统统管理的的实施细细则、计计划措施施和管理理制度，并并负责组组织实施施。 (2)负负责本系系统业务务人员的的注册、业业绩考核核、业务务培训、岗岗位资质质及职称称管理工工作等。 (3)负负责本系系统业务务人员岗岗位风险险抵押金金的管理理，完成成公司业业务系统统委员会会部署的的工作。 (4)根根据编制制设岗标标准，向向项
18、目经经理部等等用人单单位推荐荐输送合合格的系系统业务务人员。 (5)接接收用人人单位退退回本系系统业务务人员并并妥善安安置。 (6)定定期召开开会议，研研究解决决本系统统内的重重要问题题。 (7)维维护本系系统业务务人员的的合法权权益，参参与公司司业务系系统化管管理的重重大问题题的决策策。(8)接受受公司的的其它业业务管理理。 33各业业务系统统工作人人员行使使以下职职责： (1)根根据各业业务系统统管理的的实施细细则，全全面负责责岗位业业务的管管理，对对上编制制呈送报报表和资资料，对对下行使使业务指指导权。 (2)严严格遵守守本系统统的各项项规章制制度，积积极参加加机关和和本业务务系统内内所
19、组成成的各项项活动，全全面完成成各项工工作指标标。 (3)根根据工程程项目经经理部等等基层各各单位及及业务系系统管理理制度和和要求，全全面负责责系统的的现场业业务工作作，及时时、准确确地上报报业务报报表及相相关资料料。 (4)严严格执行行聘任任合同书书、聘聘用合同同书、上上岗合同同书和和工作作目标责责任，基基层系统统业务人人员还要要向用人人单位按按时如数数地缴纳纳责任抵抵押金，并并自觉接接受本系系统民主主管理委委员会和和用人单单位的“双重考考核”。 三、业务系系统的管管理与考考核 11各业业务系统统在及时时、全面面完成本本系统工工作的同同时，应应积极、主主动地履履行其对对相关业业务系统统的协作
20、作关系。 22业务务系统管管理的考考核，由由业务系系统管理理办公室室负责牵牵头组织织实施，对对各业务务系统实实行年中中、年末末全面考考核。考考核分五五部分按按百分计计算。 (1)子子系统纵纵向业务务工作质质量考评评20分。各各子系统统按行政政职责划划分和协协作分工工完成情情况先自自我评定定。 (2)业业务协作作考评115分。结结合业务务协作内内容和要要求，由由相关的的系统给给予考核核打分，按按协作关关系没有有及时提提供协作作内容的的，没完完成一项项扣5分。 (3)领领导纵向向考评220分。 (4)基基层逆向向考评220分。(5)公司司系统管管理委员员会专项项考核225分。3对各系系统的考考核工
21、作作，由办办公室汇汇总后提提交公司司业务系系统管理理委员会会审定，然然后在城城建一公公司通讯讯上或或以其它它形式公公布结果果。 44对全全年综合合考评获获首位或或末位的的，经公公司系统统管理委委员会研研究决定定，可给给予该系系统工作作委员会会成员一一次性220000-50000元元奖励或或处罚，对对系统工工作人员员人均奖奖、罚按按2000元为标标准。 四、系统业业务工作作人员的的管理与与考核1业务系系统人员员同时受受系统和和使用单单位的考考核。每每半年系系统工作作委员会会牵头组组织对系系统人员员履行岗岗位职责责的考核核并与用用人单位位考核相相结合，以以各500的比比率得出出总考核核分，年年终在
22、各各季考核核的基础础上进行行综合考考评，并并与基层层单位系系统业务务人员缴缴纳的岗岗位责任任抵押金金兑现直直接挂钩钩，以保保证各系系统业务务人员在在各自岗岗位上，发发挥其“服务员员”、“监督员员”、“信息员员”的作用用。 22在业业务系统统的考核核中，应应从定性性、定量量两方面面进行考考核，主主要内容容及标准准如下： (1)定定性考核核(200分) 工工作态度度考核(10分)：能够够按时参参加本业业务系统统组织召召开的各各种会议议并及时时、较好好地完成成业务系系统交办办的各项项工作者者为满分分，无故故不到会会者缺席席一次扣扣1.55分。对对业务系系统交办办的各项项工作视视其完成成质量、是是否符
23、合合要求等等酌情增增减分。 业业务素质质考核(10分)：业务务系统人人员能否否真正发发挥其“服务员员”、“监督员员”、“信息员员”的作用用与其工工作责任任心、业业务水平平等密切切相关。因因此考核核应与各各单位的的业务工工作运行行是否交交圈，信信息传递递反馈是是否及时时，管理理上是否否有明显显漏洞等等相结合合，由各各业务系系统自行行掌握，进进行综合合考评。 (2)定定量考核核(800分)定量考核内内容、标标准及各各项应得得分由各各系统依依据本系系统的业业务工作作内容和和性质制制定具体体办法。 33用人人单位对对各业务务系统人人员的半半年考核核，按公公司系统统管理委委员会安安排实施施。考核核结果报
24、报公司系系统管理理委员会会办公室室备案。 44系统统工作人人员年度度考核结结果采取取双挂钩钩方法： (1)用用人单位位对其考考核结果果可列入入经济责责任制一一并同本本人效益益岗位工工资或承承包兑现现直接挂挂钩； (2)业业务系统统年度考考核结果果同本人人抵押金金挂钩，凡凡高于990分可可作为评评比先进进的条件件，低于于80分的的按其差差额比例例扣减抵抵押金，低低于600分时解解除系统统聘用合合同书，由由人才市市场按有有关规定定安置。 55业务务系统人人员如因因主、客客观条件件造成难难以正常常工作时时，应予予以解聘聘。出现现下列情情况之一一者，系系统工作作委员会会应在一一个月内内完成解解聘工作作
25、：(1)聘用用期满，公公司与业业务人员员终止劳劳动合同同的； (2)因因工作失失职，造造成公司司重大经经济损失失时，除除按公司司有关规规定承担担相应的的行政、经经济责任任外，经经系统工工作委员员会决定定可予以以解聘； (3)连连续两年年考评未未达到系系统管理理标准或或年考评评低于660分的的； (4)因因伤、病病(经劳劳动鉴定定委员会会鉴定)不能正正常坚持持工作； (5)本本人辞职职、被公公司除名名、开除除及调离离业务系系统的人人员。五、系统业业务人员员人才储储备基金金 11公司司建立人人才储备备基金，各各单位均均按年度度实发工工资总额额5上缴缴费用。 22人才才储备基基金由公公司劳动动人事管
26、管理部统统一掌握握使用，公公司系统统管理委委员会办办公室负负责监督督实施。人人才储备备基金的的开支范范围： (1)业业务系统统储备人人员的岗岗位工资资按公司司有关工工资管理理文件执执行。 (2)业业务系统统储备人人员在未未上岗期期间的医医药费等等。 (3)业业务系统统储备人人员所需需的教育育经费。 (4)其其它需开开支的费费用。六、业务系系统其他他日常管管理工作作 11各业业务系统统的人员员变化，应应及时将将其名单单及单位位、时间间等基本本情况报报告公司司系统管管理委员员会办公公室和劳劳动人事事管理部部，年考考核人数数均按办办公室和和劳动人人事管理理部认定定的在岗岗人数为为准。 22从非非管理
27、岗岗位进入入业务系系统工作作人员必必须坚持持先试用用考察，后后视情况况正式聘聘用，试试用期不不得少于于三个月月。各系系统、各各用人单单位必须须严格按按考察、聘聘用、考考核、解解聘及内内部流动动的工作作程序办办事，用用人单位位凡是未未按规定定私自聘聘用跨系系统人员员，或未未履行聘聘用手续续而执行行岗薪工工资的，除除限期改改正，对对情节严严重的经经公司系系统管理理委员会会研究决决定给予予必要的的行政或或经济处处罚。 33业务务系统工工作人员员与系统统、用人人单位和和公司人人才市场场管理职职能部门门工作中中发生纠纠纷时，经经双方协协商未成成时，可可按以下下原则处处理： (1)用用人单位位和业务务系统
28、工工作人员员发生纠纠纷时，由由本系统统按规定定调解。否否则，由由公司系系统管理理委员会会主任或或委托裁裁定。 (2)各各业务系系统和用用人单位位之间发发生纠纷纷时，由由公司分分管系统统工作的的领导调调解，否否则，由由公司业业务系统统管理委委员会主主任或委委托裁定定。 (3)各各业务系系统、用用人单位位同人才才市场管管理职能能部门发发生纠纷纷时，由由公司业业务系统统管理委委员会主主任裁定定。以上裁定一一经生效效，双方方必须执执行，公公司系统统管理委委员会办办公室负负责督促促落实。 七、公司系系统管理理委员会会办公室室负责日日常管理理和本办办法解释释工作。项目管理经经营工作作协作程程序(机 关)一
29、、工程投投标体系系1信息决决策阶段段(1)投标标部、市市政工程程承包部部对工程程信息初初步论证证后对需需参与投投标或重重点公关关的项目目提出意意见报投投标领导导小组长长批准。(2)对需需要带资资施工、贷贷款、担担保等附附加特殊殊条件的的工程，由由投标部部牵头进进行论证证。法律律事务部部负责对对甲方的的资质、资资信和承承担法律律责任的的能力进进行调查查；财会会部负责责审查、核核实甲方方的偿还还债务和和融资能能力，并并对贷款款担保及及反担保保提出意意见。(3)投标标部、市市政工程程承包部部负责将将各部门门的调查查核实结结果汇总总后编写写投标意意见，报报公司投投标领导导小组或或组长研研究决策策是否投
30、投标。2资格预预审阶段段(1)财会会部负责责提供开开户银行行、银行行帐号、财财务报表表等资料料。(2)设备备管理部部负责提提供公司司设备情情况表。(3)人力力资源部部负责提提供拟承承担施工工任务的的管理人人员情况况。(4)企业业管理部部负责提提供项目目经理资资质及去去外阜投投标的介介绍信。(5)法律律事务部部负责开开具法人人委托书书。(6)投标标部、市市政工程程承包部部负责组组织甲方方对公司司施工现现场及公公司管理理情况进进行考察察。(7)投标标部、市市政工程程承包部部负责组组织经营营管理部部、财会会部等相相关部门门对招标标方要求求需事先先签订的的协议条条款进行行商定。(8)投标标部、市市政工
31、程程承包部部汇总各各部资料料，填写写投标资资格预审审表报送送甲方。3工程投投标阶段段(1)投标标部、市市政工程程承包部部编制施施工组织织设计，重重点工程程的投标标施组报报公司总总工程师师审核把把关。(2)投标标部、市市政工程程承包部部编制投投标概算算，报公公司总经经济师初初审。(3)投标标部、市市政工程程承包部部整理投投标辅助助资料(质量部部、企业业管理部部、财会会部协助助提供相相关资料料)。(4)财会会部办理理投标保保函及投投标保证证金及贷贷款、担担保手续续。(5)投标标部、市市政工程程承包部部将投标标书(施施组、报报价、辅辅助资料料)报送送分管领领导及投投标领导导小组审审批。(6)投标标部
32、、市市政工程程承包部部报送标标书。4工程中中标阶段段(1)投标标部、市市政工程程承包部部在收到到中标通通知书后后3个工作作日内，将将招标文文件、中中标通知知书、投投标概算算、答疑疑资料、图图纸、咨咨询协议议、承诺诺书等相相关资料料原件移移交经营营管理部部，以作作为商订订施工合合同、编编制施工工预算、经经济承包包、工程程结算等等相关工工作的依依据。(2)投标标部、市市政工程程承包部部在收到到中标通通知书后后3个工作作日内，将将中标通通知书复复印件送送交施工工管理、企企业管理理、组织织、审计计部，以以便及时时组织施施工交底底、现场场准备和和组建项项目经理理部。(3)投标标部、市市政工程程承包部部将
33、咨询询协议送送交财会会部及承承担工程程的项目目经理部部。(4)经营营管理部部牵头商商谈并签签订施工工合同，并并于3个工作作日内传传递给财财会、项项目核算算、物管管、施工工管理部部和项目目经理部部。(5)施工工管理部部办理开开工审批批表中施施工单位位盖章手手续。(6)对需需先行施施工的项项目，由由投标部部、市政政工程承承包部牵牵头，经经营管理理部组织织，及公公司有关关部门与与甲方签签订施工工协议。(7)公司司总经济济师主持持、经营营管理部部牵头组组织，投投标、市市政工程程承包部部、施工工管理、技技术、质质量、劳劳人、劳劳务、企企管、物物资、设设备、财财会、项项目核算算部、项项目经理理部相关关领导
34、进进行合同同交底。(8)施工工管理部部牵头，投投标部、市市政工程程承包部部协助，组组织项目目经理部部入场，并并根据需需要安排排开工的的相关仪仪式。二、项目经经理部组组织体系系1项目经经理部的的成立(1)企业业管理部部接到中中标通知知书或投投标部的的通知33个工作作日内，就就是否成成立项目目经理部部及拟成成立项目目经理部部的名称称、项目目级别、定定员编制制意见上上报公司司总经理理审定。(2)总经经理同意意后提交交办公会会讨论通通过，并并于3个工作作日内由由公司总总经济师师主持、企企业管理理部牵头头组织投投标、施施工管理理、经营营预算、项项目核算算、技术术、质量量、人力力资源、劳劳务、物物资、设设
35、备、财财会、项项目经理理部相关关领导进进行组建建说明。(3)企业业管理部部在5个工作作日内起起草成立立项目经经理部文文件报经经理办公公室呈总总经理签签发。(4)组织织人事部部门按干干部管理理程序拟拟定项目目经理部部领导班班子成员员并提交交党委会会讨论。(5)人力力资源部部按编制制定员总总量和项项目经理理要求，按按公司系系统管理理办法规规定协调调各业务务系统配配备项目目管理人人员。2项目经经理部的的解体(1)项目目经理部部解体的的实施项目经理理部在工工程项目目全部竣竣工核验验通过后后15个工工作日内内向公司司企业管管理部提提交项目目经理部部解体报报告，同同时向各各业务系系统工作作委员会会提交本本
36、部善后后留用人人员和解解除岗岗位协议议书人人员名单单。项目目经理部部解体报报告由公公司经理理办公会会批准后后实施。项目经理理部解体体前要成成立以项项目经理理为首的的善后工工作小组组，其留留用人员员由技术术、预算算、财务务、材料料各一人人组成。善善后工作作小组主主要负责责剩余材材料、机机具设备备、办公公用品的的处理，工工程结算算款的收收取，清清理债权权债务，技技术、财财务帐目目等各种种资料的的整理和和移交，以以及解决决与业主主有关遗遗留事宜宜。公司成立立由总经经济师牵牵头，各各业务部部门参加加的项目目经理部部解体工工作组，进进驻解体体单位，对对口审查查各种资资料并做做出评估估。(2)项目目经理部
37、部解体后后的善后后工作工程保修修、回访访工作由由公司施施工管理理部负责责。项目经理理部剩余余材料、机机具设备备由公司司物资管管理部按按质定价价，物资资供应分分公司回回收。对对外出售售时，须须经公司司主管领领导批准准。项目经理理部计算算机及其其它办公公用品由由公司相相关职能能部门定定价并回回收。善后留守守小组应应在三个个月内完完成工程程结算款款的收取取、分包包款的支支付以及及其它债债权债务务的处理理。三、项目经经济承包包责任制制体系1编制施施工预算算经营管理部部接到投投标部移移交的工工程图纸纸后，根根据集团团内部定定额负责责编制工工程施工工预算(6万平平方米之之内工程程在一个个月内完完成，66万
38、平方方米以上上工程在在二个月月之内完完成，并并在200个工作作日内完完成审核核工作。特特殊工程程或有特特定施工工工艺要要求的项项目，需需要项目目经理部部技术部部提供详详细施工工方案)。施工工预算传传递给项项目核算算部、物物管部、项项目经理理部。2提出项项目承包包方案并并进行论论证经营管理部部根据确确定的施施工预算算，进行行两算对对比，提提出项目目承包方方案及技技术经济济考核指指标会签签单，审审核工作作完成110个工工作日内内组织公公司相关关部门就就工期、工工程质量量、制造造成本、工工程竣工工结算、工工程款回回收等指指标予以以确定，进进行方案案论证。经经营管理理部汇总总报总经经济师初初审后，提提
39、请总经经理审批批。3组织签签定项目目经济承承包责任任书通过承包方方案论证证7个工作作日内，经经营管理理部负责责起草并并组织签签定项目目承包责责任书。签签订后负负责将承承包责任任书传递递给公司司财会、项项目核算算、审计计、物管管部、项项目经理理部。4项目工工薪的确确定和核核发(1)经营营管理部部根据项项目的规规模、定定员编制制、岗位位设置及及工期确确定项目目的计划划工薪总总额，以以作为项项目管理理人员岗岗位工薪薪的最高高控制限限额，并并传递给给项目核核算部、财财会部。(2)经营营管理部部按公司司文件规规定标准准，预核核项目(分公司司)人员员当月工工薪总额额，转公公司项目目核算部部、财会会部、项项
40、目经理理部(分分公司)进入当当月(季季)成本本。(3)经营营管理部部根据财财会部按按月提供供的项目目上缴公公司费用用表及统统计完成成产值情情况，按按照公司司工资管管理核算算规定核核定项目目(分公司司)月(季)实际应应发基本本工薪，填填写单位位工资核核发表传传递给财财会部、项项目经理理部(分分公司)。(4)季(年)度度根据项项目核算算部提供供成本核核实结果果，经营营管理部部对项目目基本工工薪进行行平衡发发放和核核发效益益工薪的的预发部部分。5工程、劳劳务分包包(1)工程程、劳务务分包招招标经营管理部部牵头，施施工、技技术、物物资、设设备、质质量、企企管、法法律事务务、劳务务、财会会部和项项目经理
41、理部参与与，按集集团项项目管理理体系文文件和和公司规规定进行行工程、劳劳务分包包招标。(2)签订订分包合合同书。根据招标定定标结果果，经营营管理部部按公司司相关规规定牵头头起草并并组织签签定工程程、劳务务分包合合同。分分包合同同传递给给施工、财财务管理理、技术术、质量量、劳务务等相关关管理部部门。6工程、劳劳务分包包预(结结)算(1)项目目经理部部填写工工程、劳劳务分包包预结算算审批表表及预算算书，报报公司经经营管理理部。(2)经营营管理部部组织公公司施工工管理、劳劳务、质质量部进进行会签签审定。(3)经营营管理部部根据分分包合同同的约定定和会签签审定结结果，审审核分包包工程或或劳务工工程量的
42、的计量和和预算书书，办理理工程预预(结)算并传传递给财财会部和和项目经经理部、分分包单位位，以作作为付款款和最终终结算的的依据。(4)经营营管理部部、项目目经理部部分别建建立工程程、劳务务分包预预结算台台帐，作作为分包包结算控控制依据据。7工程洽洽商、索索赔和竣竣工结算算(1)项目目经理部部按照合合同约定定及公司司的管理理规定，负负责工程程洽商、索索赔的资资料的整整理、编编制工作作，并取取得业主主的签证证。工程程竣工验验收后，项项目经理理部应在在15个工工作日内内向公司司经营管管理部提提交工程程竣工结结算方案案。(2)经营营管理部部负责对对项目经经理部商商定竣工工结算方方案。特特殊工程程结算由
43、由经营管管理部组组织项目目经理部部和公司司财会、物物资、法法律事务务等相关关部门审审查并确确定结算算方案报报业主方方。(3)经营营管理部部负责指指导、督督促、协协助项目目经理部部办理竣竣工结算算。当业业主对结结算不予予确认或或双方发发生争议议协商不不成时，可可由经营营管理部部牵头组组织，与与业主协协调或请请求政府府造价管管理部门门调解(必要时时公司财财务、物物资、法法律事务务部参与与)，否则则按合同同约定的的争议解解决的方方式处理理。(4)项目目经理部部或公司司接到业业主方审审核批复复的结算算书后55个工作作日内，经经营管理理部负责责将结算算资料复复印件传传递给公公司财会会部、审审计部、项项目
44、核算算部。8项目制制造成本本承包指指标的调调整(1)工程程竣工结结算后，根根据公司司经济承承包责任任制实施施办法的的规定，经经营管理理部按照照公司物物资供应应分公司司与项目目经理部部的三材材结算等等相关资资料对承承包指标标的部分分费用进进行调整整。(2)调整整项目较较多且数数额超过过1000万元以以上时，经营管管理部组组织物资资、施工工、技术术、财会会、设备备等相关关部门集集体讨论论审核。公公司总经经济师对对审核意意见初审审后报请请公司总总经理审审批。(3)经营营管理部部将调整整后的承承包指标标书面通通知公司司财会部部、项目目核算部部、审计计部。9项目经经济承包包责任制制的考核核(1)工程程竣
45、工结结算完成成后，审审计部组组织对项项目进行行终结审审计。审审计报告告传递给给经营预预算、财财会、项项目核算算部。(2)经营营管理部部牵头组组织公司司施工、质质量、财财会、项项目核算算等相关关部门对对项目承承包的各各项经济济技术指指标进行行考核，填填写项目目承包经经济技术术指标考考核表。根根据审计计结果及及指标考考核结果果，核发发项目效效益工薪薪。承包包奖罚提提出具体体意见报报公司总总经济师师初审后后，由公公司总经经理审批批或提交交经理办办公会讨讨论通过过。(3)经营营管理部部将初步步考核奖奖罚结果果，书面面通知财财会部作作有关财财务处理理。(4)项目目工程款款全额回回收后，公公司财会会部、审
46、审计部向向经营管管理部提提供项目目工程款款回收、上上交公司司利费表表和新增增财务及及成本费费用情况况。经营营部认定定项目最最终效益益成果，实实施超额额兑现奖奖励或处处罚。10资料料的归档档(1)经营营管理部部对项目目经济承承包责任任制考核核及奖罚罚情况进进行统计计，上报报公司总总经济师师、总会会计师、总总经理。(2)项目目审计完完结后，经经营管理理部将项项目的施施工合同同、分包包合同、工工程(劳劳务)分分包预结结算审批批表、工工程竣工工结算等等相关资资料整理理交经理理办公室室综合档档案室归归档。四、财务管管理体系系 11成本本管理 (1)成本本设计投标部、市市政工程程承包部部在工程程中标后后7个工作作日内将将中标通通知书、中中标概算算提供给给项目核核算部。 经营管管理部在在工程项项目中标标后将工工程承包包合同、内内部承包包预算、项项目承包包责任书书、分包包合同提提供给项项目核算算部。 物资管管理部在在工程中中标后将将针对中