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1、(亚企第五五版)壹：前言在澳大利亚亚的国家家公园里里，有一一个问题题一直困困扰着公公园管理理员，袋袋鼠总是是能从圈圈养它的的围栏里里跑出来来。管理理员不得得已将围围栏进行行了加高高处理，可可是袋鼠鼠仍然跳跳出来逃逃脱掉。不不管管理理员再如如何加固固加高围围栏，袋袋鼠始终终不受限限制，进进出自由由。管理理员很纳纳闷，这这时公园园里的长长颈鹿说说话了：“你就是是把围栏栏加高到到5000米，它它照样可可以出去去。”“是何何缘故，你你快说？”管理员员问道。“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。这是一个非非常有趣趣的寓言言故事，它它从管理理实践的的角度所所体现的的哲理无无疑
2、是深深刻的。围围栏代表表了制度度，门就就是考核核。制度度订得再再完善、再再精细，如如果不进进行切实实有效的的考核，同同样是废废纸一堆堆。正所谓：“工欲善善其事，必必先利其其器。”建立起起完备的的管理制制度，只只能意味味着我们们完成了了第一步步，更为为关键的的还是与与制度密密切相关关的业绩绩考核的的有效实实施机制制建立考核核体系是是“把门锁锁好”，是管管理制度度的制度度。所谓()即即“关键绩绩效指标标”，它是是市场经经济理论论的应用用，是人人性化管管理的卓卓越体现现!企业竞争优优胜劣败败，创新新与蜕变变才是迎迎向成功功的不二二法门，而而变革是是成功的的关键：一、变革开开始：从薪工资(人力资资源绩
3、效效管理)改变切切入，而而考核体体系(33P1OO)正是是人力资资源绩效效管理的的真正核核心：职务岗位位（）职职责目標薪酬制度（）績效考核（）管理二、为什么么要进行行绩效考考核与管管理：（一）企业业部门光光有明确确的岗位位责任但但不能由由当事人人及主管管逐月加加以绩效效考评，则则员工表表现将趋趋向被动动消极；使坏的的员工越越变越坏坏；好员员工又会会逐渐被被坏员工工同化的的情形出出现。（二）处在在企业微微利竞争争的不寻寻常年代代，企业业再也没没有让员员工重复复犯错的的本钱，怎怎样通过过考评，对对表现佳佳者加薪薪奖励；表现差差的降薪薪处份，已已是新一一代企业业必须运运作之课课题。（三）通过过个人目
4、目标（）由由整体团团队目标标分解而而来的过过程，使使部门主主管及员员工个人人都有目目标非达达成不可可之切身身感及紧紧迫感，进进而使员员工对公公司目标标从过去去不明了了，或者者老不关关心的情情况变为为更积极极以及更更关心，从从而将公公司目标标、部门门目标与与个人目目标的绩绩效表现现、薪资资高低取取得完全全挂钩的的境界，促促使员工工全力以以赴主动动达成任任务，做做到人人力自动动化以以求更公公平、公公开、公公正用人人的管理理最高境境界，亦亦即進行績效考評（評價）決定薪資待遇設定每人崗位責任（目標、計劃）（每每月表现现）（考考核结果果）調整職務及變動薪資三、怎样进进行（关关键绩效效考核指指标）管管理（
5、一）为什什么是全全套绩效效管理的的核心?!（1）俗话话说得好好：“擒贼先先擒王；打蛇打打七寸头头”亦即800:200原理“抓大放放小”的应用用，企业业对一个个人表现现考核方方式很多多，有3360度度考核、平平衡计分分卡考核核和传统统凭印象象式考核核，但皆皆不理想想，惟有有抓住关关键绩效效考核指指标（）才能能真正让让人才出出来；让让混日子子的打工工心态消消除。（2）因为为有了（关关键绩效效指标）的的考核体体系之后后；每个个人工作作目标更更明确；上下左左右互动动关系更更密切，能能做到事事事有人人管；人人人都管管事的疏疏而不漏漏地步。更更由于员员工一旦旦有了切身感感（表表现好坏坏与考绩绩有关；当月考
6、考绩优劣劣又与当当月薪水水有关），就就会逼出出潜能，耐耐住压力力向目标标挑战，不不再喊难难喊累，组组织绩效效自然跃跃升，个个人成成就感亦会受受到肯定定和尊重重，使主主管做主主管应该该做的事事（授权权）；部部属不断断从工作作中锻炼炼自己的的才华能能力，从从而得到到公司与与员工个个人的双双赢。（二）怎样样进行绩绩效考核核?!（既既重视结果又重视视过程程；既既重视数量化化又重重视特特性化之考核核）（1）每月月25日以以前，主主管指导导部属提提出下个个月工作作计划或或目标。（2）员工工当事人人及上二二级主管管就公司司上层要要求达成成之任务务，转化化成自己己及本部部门各员员工之指标项目目值（如如成本要要
7、降低220%以以上；生生产或业业绩达标标率要提提升200%以上上；不良率控制制在0.5%以以下.等）即即从Q（生产产与服务务质、量量）、CC（成本本、费用用）、DD（效率、交交期进度度）、MM（出勤勤率）、S（安全、卫生）各接口加以定位，此部份占当月考绩总分分之644分，亦即为为结果果导向与数数量化之考核核。（3）主管管配合度度考核：由部属属与主管管就行为为面进行行互动考考评，此此部份占占当月考考绩总分分16分亦即为为过程程导向与特特性化之考核核。（4）提案案及上下下游互动动知识管管理防错错提醒单单考核：由下一一工程就就上一工工程提供供之产品品或服务务进行水水平及垂垂直方式式之考核核，以做做到
8、三三不运动动“不接接不良品品、不做做不良品品与不传传不良品品”之卓越越管理境境界，让让业务关关系人有有权就上上一工程程之缺失失开单纠纠正（而而开单人人得奖，被被开单人人第一次次免受罚罚，完全全尊重人人性），然然后小组组将各提提醒单上上企业内内部电子子网（布布告栏），以以提醒其其它部门门留意，从从而达到到知识管管理目的的，此部部分每开开一单得得0.55分，依依序累算算加分。（最最高为220分）（5）统计计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉人评会判定。（6）将考考核等级级与变动动薪挂钩钩，并增增减其当当月所得得。（三）
9、怎样样将考绩绩等级与与当月薪薪资挂钩钩?!（1）将员员工每人人薪水切切成二片片，一片片为固定定薪（由由推动初初期占薪薪资600%逐渐渐转化成成40）；另一片片为变动动薪，（由由初期占占40%逐渐扩扩增为660%）以以符合人人性之切切身利益益。（2）依考考核等级级结果换换算员工工当月之之变动薪薪（凡卓卓越乘以以1.55倍；优优等乘以以1.33倍；甲甲等1.2倍倍；乙上上1.11倍；乙乙等1.0倍；乙下00.9倍倍；丙等等0.77倍；丁丁等0倍加以以增减变动薪额额）。四、特别说说明:（一） 各部门非直直接人工工（即文文员以上上行政管管理、营营销、生生产、研研发人员员等皆可可适用；而直接接人工可可直
10、接用用计件、计计日加减减生产效效率或质质量加扣扣分而得得）。（二） 前述之指标标考核占占64分亦亦可提升升至722分（依依企业之之需要调调整之）。（三） 导入最好由由顾问师师配合导导入，以以避免发发生不必必要之障障碍或困困扰，尤尤其在推推动前宜宜应配合合举办企业文文化（共共识）活活力营及管理理才能提提升课程程（）始始能保证证效果。贰：怎样导导入绩效效管理与与考核体体系一、目的：为贯彻“公公司经营营目标，由由各部门门/层级/职称位位加以展展开，积积极达成成”之自主主、自律律管理理理念，经经由目标责责任中心心个人责责任考核核主管配配合度(表现)考核知识管管理防错错提(醒)案等三三种考核核方式，由由
11、人评会会综合评评定后，与与从业人人员各个个人之薪薪资挂钩钩，以调调动岗位位工作积积极性，达达成客户户满意、同同仁乐意意、老板板得意之之三意意经营境界，特特制定本本办法。二、适用对对象：（一）本公公司员工工，除22.2项项外，皆皆一体适适用之。（二）凡计计件论酬酬之操作作工均不不适用本本办法。三、考核体体系导入入精神：依据66的：“”法则的的运用（一）D ( 清楚定定义、界界定岗岗位职职责范围围 )（二）M ( 明确的的量测、评评价方式式、方法法、公公式或或要求求)（三）A ( 勇于找找出问题题、分析析问题，定定位肇肇因来来源 )（四）I ( 大胆改改善各项项流程、去去除肇肇因障障碍 )（五）C
12、 ( 要尽全全力互相相督导并并控制流流程、不不再肇肇因生生事, 以达防防错措施施之目的的 )四、考核作作业时间间：（一）设定定阶段：每月200-255日为员工工本人自订及266日为上级级直接主主管或指指定之权权责人员员审订订下月月考核指指针、目目标值之之规定时时间，并并于277日送各部部门之小组联络员员（即收收发窗口口）转上上二级级主管确认核定后，经经各部门门窗口人人员送人人力资源源部小组组。如遇遇有争议议于每月月29日下下班前转转由各部部门上二二级主管管为委员员，由总总经理指指派总监监级主管管一人为为主席组组成之“人评会会”终审审确定定之。（每每月300日开会会）（二）考评评阶段：每月1日为
13、自行行核算经经直接主主管2-3日确认上月各各项指针针数据之规定定时间，并并应于33日前送由由人资部部汇总转转上二级级主管核核定后填填入当月月考核表表中，并并据以核核算该员员应得之之薪工资资。各方方如有争争议应属属例外事事项，得得由人力力资源部部汇集相相关案件件于每月月5日召集集人评会会评定之之。（三）核定定阶段：每月5日为人事事评议委委员会（以以下简称称人评会会，由上上二级主主管及总总经理指指定之相相关总监监级以上上主管一一人组成成）进行行终审评评核作业业时间。五、作业方方式、管管理重点点与评定定步骤：（一）目标标责任（）考核：（1）目标标值设定定填报报及审定工作流流程橫向之上二級主管組成之人
14、評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差異進行裁定。人力資源小組對各部門提交的員工的“目標責任中心個人責任考核表”,進行審核並分別轉送上二級主管核定處理。員工編制本人 “目標責任中心個人責任考核表”中的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”自訂欄。員工上一級主管審核員工自訂的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”後分別在“審訂”、“比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。（2）每月月20-25日日，员工工向上级级主管提提交本人人目标标责任中中心个人人责任考考核表(一式三三份)计划订定：A在拟订订目标责责任中心心个人责责任考核核表过过程中，被被考核之之个人必必须注意意作好下下列事
15、项项:充分展开开公司/部门目目标，不不可有落落差 (要与公公司及部部门各月月度之目目标及预预算相结结合)。分析了解解本身实实绩及弱弱点、缺缺失，以以据实订订定(做不到到的事不不能列入入)。上期之落落差在本本期应设设法列入入计划中中追补。明确预定定工作项项目、完完工段落落（可查查核点）及及预订完完工日期期。应达成目目标之时时间安排排。就可能发发生问题题点与主主管讨论论、并提提出有效效之解决决对策。授权事项项与范围围，应明明确清楚楚。需要其它它单位或或上级支支持事项项以及上上级交办办事项(必须以以书面方方式开立立)以力求求责任归归属之明明确化(如交办办单/请办单单/签呈单单/联络单单)。B设定计计
16、划目标标必须遵遵循“”原则:（明确化化）、（简简单化）、（系统化）。（可量测测、可测测评的）。（可达成成的）。（可上下下目标相相串连的的）、（可可反馈的的）、（可可回报绩绩效的）。（有时间间性的）。C计划目目标项目目之填写写要点：注意每句句开头须须以动动词为为首，并并应以结果而非过程导向文文句填写写，如多多用“完成”、提提交等等文字，不不可用督导、汇汇总、统计等过程程性文字字。注意每句句话内涵涵措辞之之信、达达、雅 (明确确定义) 程度度，如“完成作业”、“元月200日完成成”。应设立完完全明确确化之目标值值=基准准值(如20/1)+勉强 (可接受受) 值 (如2天) = (220/11延误天
17、天数22)。对报告告书类类之目目标值应考虑虑订两项项考核因因素： 如延误天天/次数；返工件件(次)数 。对报表表类之之目标标值应应考虑订订两项考考核因素素： 如延误天天/次；失(误)漏件(次)数 。目标值之之失误误件(次)数中中，凡属属策略性性类文字字(如数据、单单位名称)均不可可失误必必须 0)。（3）员工工目标标责任中中心个人人责任考考核表中之重重要或一一般目标标任务,经直接接主管指指定转入入之项项目为为3-55 项。（4）在每每位员工工目标标责任中中心个人人责任考考核表中还应应加上必必要之两两个其其它项目目，即即扣除已已列入而而未转入入之当月月工作目目标任务务(其计算算公式或或要求为为：
18、末末完成件件数;其目标标值自订订为项)各级交(请)办事项项(其计算算公式或或要求为为：末末完成件件数; 其目目标值自自订为项) 。（5）在个个人责任任考核表表内目标标值之设设定过程程，当事事人与主主管之自订与审审订目目标值存存有差异异或争议议时，应应在调调整要点点说明栏由直直接主管管加注意意见并在在字段内内签名，以以利上二二级主管管核定之之参考。（6）在个个人责任任考核表表目标值值之比比重栏栏，由直直接主管管依当事事人当月月任务之之重要性性予以评比订订定(如64分之之16)，并须须向当事事人说明明评比原原由，以以增强双双方工作作中之默默契感。说明：直接接主管评评比订定定(644分之几几)时，应
19、应充分考考虑该计划或项项目之之重要性性价值性性急迫性性困难度度进行较较客观之之评比给给分。(凡愈重重要、愈愈有价值值、愈急急迫，比比重要愈愈高；愈愈难办而而非要完完成不可可时比重重可高，但但很困难难，没有有绝对完完成把握握时，则则比重可可稍予降降低，以以为宏宏观及及微观观之有有效调控控，始符符激励励之原原意。（7）员工工直属主主管对员员工提交交的目目标责任任中心个个人责任任考核表表于每每月255-277日进行行审订后后经部门门小组联联络员汇汇总提交交上二级级主管评评定后转转交人力力资源部部小组收收存备案案。（8）人力力资源部部小组对对各部门门汇总提提交的员员工目目标责任任中心个个人责任任考核表
20、表进行行审核后后视下列列情况分分别处理理。A对不符符合要求求的以部部门汇总总后退回回，并催催促该部部门重新新填报。B对符合合要求但但员工个个人自订订与上一一级主管管及上二二级主管管审订出出现较大大差异的的，于当当月300日提交交上二级级主管组组成之人人评会予予以裁定定。（9）上二二级主管管之人评评会将裁裁定的员员工目目标责任任中心个个人责任任考核表表返回回人力资资源部小小组收存存。（10）人人力资源源部就一一次性符符合或经经3、4两项处处理后符符合要求求的员工工目标标责任中中心个人人责任考考核表分别处处理。“人力资资源部联联”存盘人人力资源源部，其其它两联联以部门门汇总，经经部门联联络员窗窗口
21、收发发后返回回各部门门由员工工本人及及其上一一级主管管分别存存档。（11）得得分之核核定：在在经总管管理处或或人评会会正式终终审上月月完成之之责任前前，考核核表第一一联应由由接受考考核之个个人自行行保管，于于月底将将考核期期间相关关之数据据自行记记录，并并于每月月1日自评呈呈报业绩绩资料及及责任任考核表表予上上级主管管，其在在2日于考核核表目标标值实实得栏栏评定得得分。确确认后将将资料交交人资部部小组汇汇总后，呈呈交人评评会或相相关上二二级主管管核定。(如个人当月未做或未经核定指标者，该月个人成绩以零分计算)。说明：目标标责任（）考核之值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演)做法：要让让参与当当
22、事人真真正感受受与设定定前之优优劣比较较。如值值设定后后即可深深刻体会会到：(1)目标标比过去去更明确确。(2)工作作条理更更清晰。(3)将完完成时间间完全界界定，杜杜绝工作作拖延或或延误情情形。(4)每人人必须背背责任，工工作较自自觉进行行，不再再被动依依赖主管管指示，主主管也可可因而减减少跟催催时间，而而能更进进一步做做工作改改善之思思考。(5)主管管少花时时间在正正常管理理的监督督工作，而而将之移移位异常常事件之之处理和和预防措措施的思思考。(6)工作作可以保保质，保保量及时时而准确确地完成成。（二）主管管配合度度（表现现）考核核：（1）当事事人“自评”(每月1日)。由员员工本人人依“表
23、现考考核评分分基准”(166项)逐项自自我评分分，且需需在“自我评评价及建建议”栏中将将特优(5分)或特差差(1分)之缘由由作出说说明并签签名确认认。并在在每月11日下班班前呈给给直接主主管。(为避免免无谓争争议，直直接主管管平时对对属员之之表现应应记载其其特优及及特劣之之事例，以以快速评评价)（2）主管管“审核(每月2日)”：直接接主管应应就其部部属上月月之表现现，依据据“评分基基准”和平时时优劣记记录进行行评分，且且需填写写“综合考考核”意见(就其异异常表现现进行缘缘由叙述述)。（3）每月月3-44日，直直接主管管必须安安排时间间，单独独与部属属进行“绩效恳恳谈”，重点点应就双双方评分分之
24、差异异部分交交换意见见，找出出共同认认可的评评价评分分；若遇遇双方不不能达成成一致意意见之项项目，主主管需在在“合评”内打上上“”，留待上上二级主主管于每每月5日最后后终审审评定，经评定后上二二级主管管应找具具争议之之双方当当事人沟沟通其评评定理由由，但应应特别注注意要给给直接主主管留下下台阶(即由上上二级主主管向直直接主管管恳求，为为了激励励部属能能否将此此项分数数上调一一级，让让直接主主管当面面承诺，才才不致有有毁掉直直属主管管在部属属心目中中之尊严严和地位位，同时时做个顺顺水人情情给当事事人)。说明：双方方“合评”(绩效恳恳谈)演练演练目的的：调气气总结调整。演练重点点：就双双方差异异部
25、份进进行意见见交流及及恳谈。演练要领领：a.主管应应以平时时记录部部属之优优劣事迹迹情形向向部属说说明差异异原因。 b.主主管应设设法让双双方面谈谈氛围轻轻松愉快快（须注注意面谈谈座位安安排）。或或 (主管位位置部属位位置) ( )( )( )（4）上二二级主管管“核定”(每月5日)：上二二级主管管将166项表表现考核核之得得分合计计后，乘乘以评比比0.2即即为该员员之表表现考核核分数数，并登登载于评评定栏后后加以签签名确认认，即告告完成，并并将考核核表原件件经窗口口送至人人力资源源部小组组登记。（三）知识识管理防防错提醒醒单之开开立、受受理与处处理流程程：（1）知识识管理防防错提醒醒单开立立
26、之时机机：直接主管管对部属属工作质质量(QQ)与工工作时效效(D)有严重重缺失出出现时，得得对部属属开立防错提提醒单，每开开立一张张主管得得0.55分，部部属第一一次免受受扣罚。凡与业务务或工作作流程相相关连之之上下游游体系中中，遇有有肇因因之障障碍出现现，下一一工程人人员得向向上一工工程经经办人人员开单单，除已已列入公公司奖惩惩规定需需扣点外外，第一一次对方方当事人人得免扣扣罚，而而开单人人得一分分，其主主管得00.5分分。（2）知识识管理防防错提醒醒单开立立之对象象及限制制：当事人不不得向直直接主管管开单。非业务或或工作流流程相关关之人员员不得向向各流程程之经经办人人员开单单。开单人不不得
27、向肇因流程之之最高主主管开单单。开单人如如开单理理由不够够充分，被被人评会会判定开开单不成成立时，将将被倒扣扣一倍之之总考绩绩分数(如人评评会无法法判定对对错时，则则双方当当事人均均免受罚罚)。（3）开单单及双方方主管与与人评会会判定互互动流程程：提醒人在在发现对对方有错错误事实实出现时时，应于于事发11小时内内开立三三联式提醒单单(经送主主管签字字确认)，第三三联自存存；另二二联(一、二二联)交本部部门小组组联络员员，在收收发文簿簿上登记记，并在在2个小时时内由该该部门联联络人员员将其中中第二联联送交人人力资源源部建档档备案(可用 )，并将将第一联联通过被被开单人人之部门门小组联络络员(窗口
28、)登记收收文后交交当事人人签收。被提醒当当事人应应于文到到一小时时内向主主管通报报或提出出答辩理理由。被提醒当当事人如如无异议议，则提提醒动作作即予成成立，被被提醒人人在其主主管于第第一联签签字确认认后，经经部门窗窗口(登记)送交开开单人确确认，并并由窗口口(登记)转送人人力资源源部登记记立案以以加扣双双方考绩绩分数。被提醒当当事人如如有异议议，应即即填列异异议理由由(可附加加附件)经主管管确认后后，交该该部门小小组联络络员(即窗口口)登记于于收发文文簿，转转送人力力资源部部登录，以以提交每每月5日召开开之公司司一级主主管(总监级级)组成的的人评会会判定。人评会于于每月55 日开会，需需通知双
29、双方当事事人及主主管(或授权权之代理理人)到场备备询，并并陈述理理由后即即先行退退席，由由人评会会投票决决议，并并将结果果由人力力资源部部小组主主办人员员通知双双方当事事人后，依依提醒单单规定加加扣双方方考绩分分数。（四）人评评会综合合评核:（1）人评评会受理理人(即人资资部小组组)在受理理考核文文件之目标责责任考核核表，个人表表现考核核表，知识管管理防错错提醒单单后，应应在每月月4日前汇总总，送交交人评会会评议。（2）人评评会应依依组织规规程(如附件件)召开，采采取职务务回避方方式，凡属“责任考考核”与“主管配配合度考考核“之评议议由上二二级主管管组成；凡属“防错提提醒单和和提案单单”之评议
30、议由总管管理处负负责召开开，并由由公司各各部（处处）一级级主管(总监级级)组成评评议委员员，以公平、公公开、公正之原则则，评定定各员各各项考核核结果，并并记录于于月考考绩表后，送送交人人力资源源部小组组或人人事单位位登录及及核算变变动薪资资，进行行薪资发发放及相相关人事事作业。六、综合考考绩与变变动薪核核算：（一）人力力资源部部应依下下列方式式核算变变动薪：（1）综合合考绩得得分=责任考考核分数数（满分分64分）+表现考考核分数数（满分分16分）+知识管管理防错错提醒分分数（220分依依实际奖奖罚单及及提案单单计算）。（2）综合合考绩依依下列标标准核计计等级及及应得倍倍数：考绩分数考绩等级变动
31、薪倍数数191分以上上卓越1.5286-900分 A优等1.3381-855分甲等1.2476-800分乙上1.1571-755分B乙等1.0665-700分乙下0.9760-644分丙等0.7859分以下下丁等0备注考绩分数若若遇有小小数点时时，以四四舍五入入方式处处理之（3）个人人考核薪薪（即变变动薪）=变动薪基数应得倍数（二）变动动薪基数数依相关关规定核核定/核计：（1）凡依依标准薪薪工资表表计薪者者，变动动薪基数数依标准准薪工资资表列占占40%为基准准。（2）凡业业务/销售人人员有提提成奖金金者，以以提成之之50%或上月月原薪资资总和之之40%作为变变动薪基基数。(由部主主管依实实际情
32、形形统一规规定，并并通知人人资部小小组)（3）标准准薪工资资总额=基本薪薪（占255%）+加给（占占20%）+津贴（占占一五%）+考核薪薪（占400%）。（4）标准准薪工资资总额，每每年由经经营决策策会议决决定，得得视实际际情形调调整基本本薪与变变动薪（考考核奖金金）之比比率。七、本办法法中相关关之基基本薪等等级架构构表(依条件件、资格格核定基基准)，各各项加给给等级架架构表(主管+工作+年资+特业加加给)及各项项津贴(住房、交交通、保保险津贴贴)由人力力资源部部另行规规范订定定之。有有关综合合考绩得得分等级级比例如如有必要要得依77-1-2表列列分数经经董事长长批准在在特定期期间(如1-22
33、月内)以打988折方式式优惠员员工(如甲等等原为881-885分降降为799-833分)作为核核算等级级之依据据。八、董事长长或被授授权之总总经理有有权对各各部门肇因于主管管考核不不力，致致使部门门考核分分数普遍遍偏高，而而显有不不公时，得得酌予提提高其等等级门坎坎(即在核核定该部部门绩效效时，全全面打885-995折，以以维持部部门间之之平衡)。绩效管理理考核制制度执行行之重点点说明：依六标准差差“”法则与与平衡计计分卡及及“”原则订订定落实实之。一、理念必必先达成成共识，本本考核制制度才易易推行：1.各岗位位有其应应负责任任，必先先加以确确定-(D)。2.这些责责任经由由 ( 重点责责任指
34、标标 ) 加以公公开化与与明确化化。3.经过量量化的目目标值必必须是能能力所及及的必达达目标 (否则则应归入入理想而而非目标标)-(M)。4.各员应应确实研研读“绩效考考核与变变动薪核核给” 办法，了了解其用用意与作作法。二、制度执执行应掌掌握下列列要领：1.公司与与员工以以及上司司/部属间间要建立立互相尊尊重、互互相信赖赖的基础础，这些些基础宜宜考虑下下列事项项：(1)多奖奖少罚，多多鼓励，多多肯定，少少责备，少少罚扣。(2)目标标值要有有高度可可行性，即即经适当当努力可可以达成成者 (不能强强逼部属属或刻意意放水)。(3)上级级主管在在计划过过程中应应先倾听听部属的的问题点点，加以以必要指
35、指导及支支持。执执行过程程要暸解解其困难难，协助助部属达达成目标标，在实实质上得得到较高高的待遇遇回馈。(应就各项工作计划或工作内容提列3-5项作为考核指针，但计划项目经列入内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算)。(4)部属属必须暸暸解上级级的意向向，虚心心接受指指导，确确实把握握权责权权限与分分寸，如如有超出出既定职职权范围围的情事事必须呈呈报，以以示尊重重。(5)上司司应以身身作则，确确实守法法，凡法法有未周周到或与与现状不不符或标标准错误误时，应应循程序序修改后后公布实实施。有有追溯性性之必要要者宜事事先声明明，以降降低员工工不必要要的挫折折和反弹弹。2.制度的的建立
36、要要认清下下列事实实：(1)企业业是最复复杂的有有机体组组合，交交互影响响经营良良劣，所所以公司司总体资资源要得得到最大大发挥及及平衡发发展，必必须先有有运行之之章法。这这些章法法一方面面是体现现公司愿愿景和价价值观的的企业文文化，另另一方面面应是经经由明确确化出来来的制度度加以导导引。(2)公司司营运必必须随着着外在大大环境的的变化与与公司生生存、以以及未来来发展的的客观性性需要力力求创新新，因此此制度本本身宜能能弹性运运用，才才不致将将人管死死，变成成组织机机能的僵僵化。(3)凡对对应建立立而尚未未建立之之制度所所可能造造成的考考核上负负面影响响，各级级主管应应站在企企业整体体立场，委委婉
37、向部部属说明明，并应应唤起每每位员工工对企业业竞争优优胜劣败败的危机机意识。(4)推动动制度要要因事实实需要 (依据据事实的的管理)，所以以人资部部成立小小组并增增添人手手以求完完善乃属属必然。执行前应集思广益建立共识；执行中则应质/量到位彼此兼顾；执行后再行逐步完善。切记不可因小失大，挫伤组织气氛，或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动 (要知有行动才会产出成果的道理)及（学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它）。(5)任何何制度皆皆应逐步步的、持持续的加加以完善善，更要要从错误误中学习习、修正正。(知识管管理的防防错防漏漏提醒措措施与强强化，是是企业身身处微利利时代不不得不做
38、做的降低低成本手手段，所所以全体体员工应应予完全全理解和和充分尊尊重配合合)。(6)发现现重大缺缺失应立立即反应应、商定定对策，如如企业内内部资源源不足时时，应考考虑引用用一切可可用的外外力（顾顾问）或或外部资资源。(7)制度度不是万万能丹；但没有有制度却却万万不不能，所所以支持持制度等等同于遵遵守纪纪律，非非上下一一致支持持不可（当当员工守守纪律就就不需要要层层管管制；当当思考有有纪律就就不需要要官僚制制度的约约束；当当行动有有纪律就就不需要要过多的的监控）。(8)能让让一个平平凡人做做出不平平凡的事事只有靠靠制度，并并以制度度为执行行之加速速器，从从优秀变变成卓越越的组织织。(9)任何何制
39、度的的合理化化过程必必先经由由热烈讨讨论、总总结而得得，所以以任何制制度的扎扎根和成成败须通通过三三心结结合三三意加加以整合合而得 (即高高层主管管要能关关心过程程；中坚坚干部要要有推动动耐心；全体员员工要有有执行的的信心) 缺一一不可。(10)任任何制度度之落实实应重视视事务流流程和核核决权限限之合理理规划，并并将流程程中可能能的肇肇因和和障碍碍一一一清除，始始易运行行。九、附件9-1 工工作计划划请办信信息收集集汇总批批发表（001）9-2月度度工作计计划及目目标责任任中心个个人责任任考核表表（0002）9-3-11目标责责任中心心主管人人员综合合能力表表现考核核表（0003-1）9-3-
40、22目标责责任中心心非主管管人员综综合能力力表现考考核表（003-2）9-4目标标责任中中心知识识管理防防错提醒醒单（0004）9-5目标标责任中中心个人人工作改改善提案案单（0005）9-6重要要事项交交/请办/内(外)部联络络单（0066）9-7每月月考绩汇汇总表（007）9-8 收收文登记记处理簿簿（0008）9-9 发发文登记记处理簿簿（0009）9-10 各项信信息文件件收发文文登记总总表（0010）9-11客客户订单单受订及及业绩预预估表（011）9-12每每月报表表管制汇汇总表（012）9-一三主主管人员员表现考考核评分分基准（0一三）9-14非非主管人人员表现现考核评评分基准准
41、（0114）9-一五目目标责任任中心各各项奖惩惩评比说说明与规规定（00一五）9-16人人事评议议委员会会会议规规程（0016）9-17 实施细细则（0017）9-一八 考核指指标与内内稽内控控重点项项目汇总总表（00一八）9-19 配合稽核核范围对对照表（019）9-20三单一一谈操操作实务务（0220）9-21 文书作作业与档档案管理理重塑塑办公室室文化（021）附件：课/室年月份工工作计划划请办信信息收集集汇总批批发表单位：拟定定人姓名名：职位位/职务：拟定日日期：年年月日总经理理审核日日期：年年月日自我评评定时间间：年月日项目项次预定工作目目标或要要求项目目目标值权重应协助单位位应完成
42、单位位应完成时间间产生窗体窗体提供单单位自我评定本部门重要要目标（自自主管理理）对上流程控控制目标标（向上上管理）对下流程控控制目标标（向下下管理）备注此表由部门门填写后后，于每每月211日前提提交至总总经理室室进行汇汇总、统统计、审审核、修修订，再再以总经经理交办办单形式式下发各各部门，各各部门按按核准后后之目标标和追加加事项实实施。窗体编号：0011 本表表修订、核核准后原原件（包包括交办办单）发发于责任任单位，复复印件总总经理室室备案。总经理审核：拟定人签字：年月份月度度工作计计划及目目标责任任中心个个人责任任考核表表(A)单位位：部/室课组 (BB)姓名名： (C)职职（称）位位： (
43、D)生效日日期：年年月日起一一个月预定工作计计划/指针项项目计算公式、要要求、依依据或检检测标准准目标值设定定呈核总经理室:指标值达成成情况评分实得呈核总经理室:自订直接主管上二级核定定自评分直接主管评评分上二级核定定目标值权重转入审订目标值值分值123上二级签核核:上二级签核核:456直接主管签签核:直接主管签签核:789自订签名:自评签名:101112完成当月工工作计划划(非项目)共项依以上工作作项目未完成项项窗体编号：0022 设设定后两两联提交交小组审审查，评评定后第第一联（白白）交小小组统计计，第二二联（红红）部门门存档。评分实得合计亚洲企管顾顾问集团团年月份目标标责任中中心主管管人员综综合能力力表现考考核表(A)单位位：部/室课 (B)姓名： (C)职职（称）位位： (