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1、优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背背景在国有企业业改革背景景下组成的的某特大型型国有集团团公司(以以下简称“集团”)，业务务经营领域域涉及十多多个行业，不不同行业发发展规模、盈盈利能力、价价值贡献、竞竞争能力等等均有较大大差异。由于特殊的的原因，公公司业务类类型既存在在国家计划划的封闭式式业务，又又存在面向向市场竞争争的开放式式业务。集集团公司在在对下属企企业的管理理控制和管管理体制上上还保留着着政府行政政管理的模模式。集团团总部职能能定位不清清晰；管理理流程体系系不够完善善，如有些些流程环节节过多，有有些流程关关键环节缺缺失。为了了适应日益益激烈的外外部竞争，提提高集团运运营效率，集
2、集团公司提提出了优化化流程、明明晰职责的的变革管理理。 二、项目目目标及内容容集团公司已已经根据不不同的业务务特点设计计了新的管管控模式，但但没有建立立适应于新新的管控模模式和管理理定位的管管理流程。在在对该集团团管理现状状进行了初初步分析之之后，项目目双方就咨咨询服务的的目标和内内容达成了了一致。项目目标是是基于集团团业务特点点确定的新新的管控模模式，优化化管理流程程，有效推推进管理效效率的提升升。项目的内容容为对现状状流程进行行分析，根根据现状分分析和管控控模式，建建立集团流流程体系并并优化现有有核心管理理流程。三、项目实实施思路流程优化设设计基于集集团公司新新的管控模模式和组织织架构，并
3、并分析了管管控模式阶阶段发现的的集团存在在的问题。在在此基础上上项目组制制定了流程程优化设计计阶段的工工作思路。如如图1所示示。图1：流程程优化设计计工作进程程四、项目实实施过程1、项目启启动流程优化设设计基于集集团公司新新的管控模模式和组织织架构，并并分析了管管控模式阶阶段发现的的集团存在在的问题。在在此基础上上项目组制制定了流程程优化设计计阶段的工工作思路。如如图1所示示。留成优化设设计是不同同于一般的的管理咨询询项目，它它涉及到公公司方方面面面，涉及及到某些工工作的非常常细小的流流转关节。而而优化后的的流程有可可能会改变变现有的工工作习惯、现现有的工作作关系、现现有的制度度规范。所所以流
4、程优优化设计是是一个全员员参与的项项目。同时时流程优化化设计是一一个持续改改进的过程程，这就需需要公司员员工具有流流程优化的的意识、理理念和方法法。所以作作为集团现现阶段管理理变革的咨咨询顾问，中中华博略项项目组除了了要优化现现在状况下下的流程外外，更重要要的是要把把流程优化化的理念、思思想、方法法灌输给客客户的尽可可能多的员员工，培养养他们流程程优化的意意识，为集集团持续性性的变革和和发展打下下基础。 为了了实现项目目目标中华华博略项目目组与客户户在启动阶阶段确定了了以下主要要工作：* 制定了了详细的项项目实施计计划，并得得到双方的的认可。* 成立项项目组织，由由客户公司司领导和中中华博略领
5、领导组成项项目领导小小组，由客客户人力资资源部、其其他部门主主任和中华华博略业务务董事成立立项目协调调小组，客客户方成立立了由每个个职能部门门的综合处处长和一名名职员组成成的项目组组，中华博博略成立了了有经验丰丰富的顾问问组成的项项目组。* 建立项项目沟通机机制和协调调机制。* 召开项项目启动大大会，由集集团公司总总经理进行行项目动员员，集团公公司所有人人员参加项项目启动大大会。* 为了达达到知识转转移和持续续变革的目目标，双方方计划采取取以下两种种方式：第一，在项项目启动阶阶段，中华华博略项目目组将组织织两次流程程优化培训训。一次为为流程优化化理念的培培训，主要要介绍流程程优化的基基本理念、
6、发发展状况、实实际应用情情况、主要要应用工具具等；另一一次为流程程设计方法法的培训，重重点向客户户项目人员员介绍流程程图的绘制制方法、注注意的事项项、流程程程序文件的的编写方法法、现有流流程的诊断断方法、改改进的思路路等。第二，在项项目实施阶阶段，中华华博略项目目组对核心心流程进行行优化设计计，客户项项目组参与与核心流程程的优化设设计，而客客户项目组组进行其他他流程优化化设计，中中华博略项项目组参与与指导其他他流程的优优化设计。2、现状诊诊断 项目组组双方共同同对现状进进行了分析析，依据于于管理模式式设计和组组织结构设设计，项目目组对发现现的问题进进行了归类类。利用标标杆法和关关键因素分分析法
7、对流流程改进机机会进行了了分析，围围绕着流程程的关键控控制点进行行了流程问问题的归集集。经过现状的的分析项目目组确定了了集团流程程上现有的的突出问题题：* 没有系系统、书面面、成文的的流程，导导致各个部部门在执行行工作时随随意性很大大。* 战略规规划不能保保障战略目目标的实现现，不能实实现总部目目标与各业业务单元目目标及权属企业目标标的一致性性。主要是是因为战略略规划部门门简单汇总总各权属企企业的战略略规划形成成集团的战战略规划；没有建立立完整的战战略管理体体系，缺乏乏战略实施施评估流程程，对战略略规划实施施效果缺乏乏反馈和评评估机制，不不能指导滚滚动战略规规划的制定定和持续改改进。* 年度综
8、综合计划不不能落实战战略规划目目标。主要要是因为经经营计划的的制定滞后后，具体经经营计划与与全面预算算脱钩，使使计划与预预算衔接不不到位。* 投资管管理混乱、随随意性大、审审批流程不不合理。主主要因为投投资不是完完全以集团团公司；战略目标和和业务发展展为中心，投投资缺乏统统一控制，投投资审批比比较随意；投资计划划准确性和和指导性不不强，没有有起到规划划和预算的的桥梁作用用；投资分分工不够明明确，职能能部门和专专业部门的的定位不够够清晰；对对于投资项项目考核不不到位，使使企业申报报投资项目目比较随意意。* 核心流流程的绩效效考核指标标并未确定定，缺乏流流程执行的的指导性与与管理重点点。* 针对发
9、发现的问题题，中华博博略项目组组进行流程程体系设计计并在优化化流程过程程中解决以以上存在的的问题。3、建立流流程框架和和确定核心心流程（1）流程程框架的建建立和核心心流程的确确定 流程总体体框架图是是公司整体体流程的表表现，为公公司流程优优化设计提提供整体结结构，建立立了公司系系统性的流流程解决思思路。流程程框架图的的建立应该该从公司价价值链分析析入手，项项目组综合合分析了集集团公司整整体活动和和价值链，建建立起来了了集团公司司总部的流流程框架。见见图2。图 2 ：流程分析析诊断模型型集团总部这这类机关的的业务活动动不同于生生产企业的的业务活动动，生产企企业具有采采购、生产产、销售一一个清晰的
10、的业务链条条。集团总总部更多的的是体现在在整个集团团发展战略略的制定、实实现战略的的业务发展展规划和调调控（主要要就是通过过投资进行行控制和实实现的）、对对投资形成成业务的监监控、调整整和支持上上面。在流程框架架的基础上上，考虑到到管理变革革项目的需需要以及对对客户现状状的诊断，项项目组确定定了以下核核心流程选选择的原则则：原则一：选选择对集团团战略和集集团职能实实现有重要要贡献的流流程原则二：选选择管控模模式设计时时部门职能能发生重大大变化的流流程原则三：选选择有多个个部门共同同参与协同同整合的流流程原则四：选选择对管理理界面划分分实现有关关键意义的的流程原则五：选选择对核心心岗位设置置和职
11、责明明确有指导导性的流程程依据于以上上五项原则则双方项目目组共选择择出来涉及及9个管理理功能，涵涵盖11个个部门，共共计43个个流程作为为项目阶段段要完成的的核心流程程，同时指指导客户项项目组根据据流程框架架图进行其其他流程的的优化设计计。（2）具体体流程的优优化设计在确定了核核心流程以以后，项目目组规范了了流程图绘绘制图例、模模板、格式式要求，考考虑到公司司未来标准准化的要求求，建立了了流程的编编码体系。流流程图的配配套程序文文件主要包包括：目的的、适用范范围、定义义、职责、内内容描述和和相关文件件六个部分分。针对诊断阶阶段发现的的流程中存存在的问题题，在流程程优化设计计时项目组组确定了以以
12、下流程优优化的目标标：* 明确职职责* 理顺关关系* 控制风风险* 提高效效率同时建立了了以下流程程优化的原原则：原则一：注注重流程的的标准化和和规范化。清清楚地界定定流程所涉涉及的横向向关系，确确定流程涉涉及各层面面的职责划划分，明确确在什么环环节作出什什么决定；原则二：强强化各管理理部门的决决策能力，发发挥中层管管理人员的的积极性；原则三：体体现共享职职能部门统统一集中管管理的原则则；原则四：建建立横向流流程，加强强各部门之之间协调和和配合。根据流程优优化设计的的目标和原原则，中华华博略项目目组和客户户项目组利利用ESEEIA方法法进行流程程优化设计计工作。流流程示例如如图3：图 3 ：流
13、程示例例通过与每个个流程图配配套程序文文件的编写写，进一步步明确了每每个流程设设置的目的的、适用范范围等相关关信息，为为流程的实实际操作奠奠定了基础础。流程配套程程序文件的的内容包括括：* 适用范范围：描述述本流程使使用的对象象、工作内内容* 目的：描述本流流程为了实实现何种工工作目标* 定义：描述流程程中涉及的的专业用语语的解释* 职责：描述流程程中涉及的的部门或岗岗位在本流流程中的职职责* 内容描描述：描述述流程过程程、相关规规定和要求求、流程主主要控制点点、流程流流转时间* 有关文文件：描述述与本流程程有关的文文件和本流流程生成的的文件配套内容示示例如图44：图4：流程程配套内容容示例4
14、、流程优优化的主要要改进点及及成效集团公司总总部在管控控模式设计计时定位为为五大中心心：战略管管理责任中中心、资本本运营责任任中心、财财务监控责责任中心、资资源管理责责任中心及及运营协调调责任中心心。在流程程优化过程程中项目组组密切围绕绕着集团公公司管理定定位，将集集团公司的的管理定位位通过流程程得以落实实并高效运运行，保证证集团战略略目标的实实现。具体体主要体现现在：（1）通过过明晰的流流程建立了了集团战略略层层落实实到“一线”，理顺了了战略规划划、年度计计划、全面面预算和绩绩效考核的的逻辑关系系。实现集集团战略目目标与年度度目标的结结合，集团团整体目标标与个人目目标的结合合。（2）建立立完
15、善的战战略管理体体系，加强强发展计划划部在战略略规划制定定工作上的的主导作用用，超越汇汇总功能。在在每年滚动动战略规划划下发时，集集团总部发发展计划部部应该对战战略规划的的制定提出出方向性指指导意见和和要求，制制定统一的的战略规划划模板来规规范整个集集团战略规规划的制定定。通过流流程固化形形成定期的的战略规划划反馈和评评估机制。（3）将发发展计划部部作为集团团投资的归归口管理与与控制部门门，依据集集团的战略略规划在其其它相关部部门对项目目初步论证证的基础上上统一控制制投资项目目的立项，投投资计划中中的新项目目立项以集集团统一的的模板上报报。明确各各级审批权权限，避免免无人审批批或者重复复审批的
16、情情况。通过过这些规范范了投资的的管理，使使整个集团团公司的投投资以集团团战略为中中心，逐步步解决集团团公司投资资分散、没没有集中掌掌控的局面面。使集团团公司的投投资项目有有预见性、方方向性，提提高投资了了收益性和和安全性。（4）通过过流程确定定了集团公公司总部对对整个集团团资源根据据战略进行行统一调配配的定位，同同时集团公公司专业部部门要对运运营进行整整体协调。（5）通过过流程明确确了集团公公司职能部部门和专业业部门的定定位，明晰晰了各部门门在各项工工作中的职职责。同时时为岗位设设置和岗位位职责的确确定奠定了了基础。（6）对流流程环节进进行分析，确确定了流程程流转的关关键环节和和关键影响响因
17、素，通通过这些因因素建立公公司的绩效效考核体系系，保证流流程的实现现。（7）通过过两次流程程优化培训训和核心流流程梳理过过程中同集集团各部门门不同层级级人员数次次深入地讨讨论，实现现了流程优优化知识、经经验、思路路和方法向向集团人员员的转移，从从而使集团团拥有了一一批进行持持续改进的的中坚力量量。五、实施效效果流程优化设设计紧紧围围绕着公司司存在的问问题而开展展，建立了了完整、规规范的流程程体系，通通过核心流流程优化设设计更多地地解决了公公司存在的的关键性问问题。尤其其是客户方方对战略规规划和投资资管理、资资本运作等等重大职能能进行调整整后，通过过规范、清清晰、完整整的流程设设计，将职职责细化为为可具体操操作的工作作环节，将将管理职能能落到了实实处，得到到了客户的的认可和高高度评价。在在流程推广广过程中，中中华博略顾顾问辅助实实施，协助助制定推广广计划，进进行流程培培训，跟踪踪客户执行行情况并定定期调整流流程。客户户现已按照照新的流程程体系进行行实际工作作运作，执执行过程效效果良好。