《甘肃天脉酒业公司绩效管理体系咨询案例(DOC)3397.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《甘肃天脉酒业公司绩效管理体系咨询案例(DOC)3397.docx（89页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源管理第一节 酒香人更香天脉公公司绩效效管理体体系咨询询案例背景陈述在所谓的老老少边穷穷地区，总总是有些些千百年年来埋藏藏于地下下的秘密密宝藏，突突然有一一天被商商人发现现了，转转眼间就就能变成成一个“古香古古色”的商业业故事。比比如某白白酒企业业红透了了半个中中国的那那句广告告词：“你能品品味的历历史，4438年年。”仿佛我我们喝的的不是瓶瓶中酒，而而是那百百年的地地下琼浆浆，是4438年年的历史史。本文要细说说的也是是这样一一个制酒酒企业。它它的酒
2、原原料不采采自千尺尺地下，而而是引自自万丈高高山，雪雪域高原原下的一一段天脉脉传奇，成成就了一一瓶好酒酒的前世世今生。我我们干脆脆就叫它它天脉公公司吧。凭凭借着这这个好“出身”，加上上一支优优秀的销销售队伍伍，这只只充满了了异域风风情的好好酒在白白酒市场场上已牢牢牢占据据一席之之位。不不过，这这都是上上个世纪纪的事了了。近年年来，由由于天脉脉公司已已进入稳稳步发展展的成熟熟期阶段段，早年年的创业业精神已已丧失大大半，就就像是工工厂门口口石墙上上书写的的厂训“开拓、创创新、进进取”（当初初之所以以在这穷穷乡僻壤壤里能够够成功，全全是仰仗仗着这六六个字），多多年来风风吹雨打打，早就就不如当当年鲜亮
3、亮、抢眼眼了。天脉公司对对咨询的的需求是是很明确确的：针针对企业业的绩效效管理现现状，制制定出天天脉公司司完整的的绩效管管理体系系，并帮帮助他们们实施。天天脉公司司方的代代表是其其人力资资源部经经理，一一位有着着硕士学学历的女女职业经经理人。正正是出于于她的专专业性，知知道什么么事她能能做、什什么事要要借助外外界的力力量能做做得更好好，使得得咨询团团队后来来的实际际工作开开展得非非常顺利利，真正正实现了了过程咨咨询。所所谓过程程咨询，就就是在项项目进行行中，客客户方能能够以第第一速度度采纳咨咨询小组组的建议议，并在在顾问团团队的协协助下，在在企业内内推行。这这是管理理咨询公公司和客客户都非非常
4、向往往的境界界。达到到这个高高度的前前提是：双方完完全信任任、顺利利磨合。在项目诊断断阶段，咨咨询小组组认为，天天脉公司司的人力力资源管管理工作作还处于于传统的的“进、出出、管、奖奖、罚”人事管管理阶段段，相应应的制度度既不规规范也不不明确。比比如，天天脉公司司旗下共共有六家家分公司司，负责责不同区区域市场场的营销销工作。公公司总部部只负责责任命这这六家分分公司的的一把手手，其他他权力则则一概下下放，结结果各个个分公司司的薪酬酬体系、绩绩效考评评制度都都不一样样，天脉脉总公司司对分公公司采取取的只能能是一种种松散的的财务管管理方式式。提出问题具体而言，天天脉公司司的人力力资源管管理工作作主要存
5、存在如下下问题：1. 人力资源总总体战略略目标明明确，但但具体战战略表述述模糊，缺缺乏战略略实施方方案。员员工不清清楚自己己跟战略略有什么么关系。制制度更新新速度慢慢，甚至至80%的制度度是从企企业成立立之初至至今一成成未变。2. 总部与职能能部门、职职能部门门与分公公司、分分公司与与营业部部之间的的权力划划分关系系不明确确。总部部的职能能部门之之间的职职责划分分过于粗粗放，既既有盲区区又有重重叠。3. 薪酬标准模模糊，反反映不出出任职不不同技能能岗位间间人员的的差别。员工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企业人才流失严重。4. 绩效考核形形式化，缺缺乏完善善和统一一的考核核体系，赏罚不明，多赏少罚。
6、内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头强调竞争而内心害怕竞争。5. 信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不能够准确把握上层公司的想法，或掌握错误信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重，而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。6. 多数岗位没没有明确确的职业业发展道道路。培培训体系系不完整整，只有有针对最最基层员员工的基基本技能能培训、入入职培训训和高层层员工的的奖励式式培训（诸诸如每年年选出一一名高管管由公司司送去读读EMBBA）,中间层层培训出出现断层层。从管理流程程上看，人人力资源源管理分分为招聘聘、
7、培训训、考核核、薪酬酬四个阶阶段。企企业需要要提供一一套完善善而适用用的绩效效管理体体系，也也就是涉涉及后三三个流程程。对于于一般企企业的人人力资源源部而言言，人员员招聘工工作是第第一步，也也是相对对最容易易的一步步，真正正的难题题在于如如何为每每个岗位位的员工工设计令令其满意意的薪酬酬待遇、绩绩效考核核和职业业规划。这这三大部部分也就就构成了了企业的的绩效管管理体系系。顾问问团队的的主要工工作就集集中在这这三大体体系的构构建和改改造上。薪酬管理体体系薪酬调整这这一敏感感问题反反映了如如何处理理个人利利益和组组织利益益的关系系问题。天天脉公司司正处于于稳步向向上发展展、由重重营销向向重管理理过
8、渡的的关键时时期，顾顾问团队队认为，稳稳定重于于一切！工资逐逐步调整整，坚决决避免地地震方式式。通过过小步调调、频调调整，使使公司骨骨干员工工的薪酬酬水平在在全国行行业内具具备较强强竞争力力，而不不是仅仅仅和老少少边穷地地区的薪薪酬水平平对比。薪酬激励体体系的设设计要充充分与行行业特色色和目前前天脉公公司的现现状相结结合，同同时，公公司产业业所处生生命周期期、所面面临的风风险程度度以及企企业文化化是薪酬酬组合的的核心要要素。根根据各岗岗位对公公司的相相对贡献献，制定定薪酬激激励中固固定部分分与浮动动部分的的比例，结结合绩效效评估确确定如何何根据绩绩效考核核的结果果运用到到浮动工工资中，以以体现
9、对对员工的的激励。根据天脉公公司人员员背景较较广、来来源较多多、差异异性大的的特点，顾顾问团队队为天脉脉设计了了四种薪薪酬模式式：1. 针对总部高高层、分分公司负负责人或或其他适适合的人人员，采采用年薪薪制，由由“基本年年薪绩绩效年薪薪超额额奖励”构成。基基本年薪薪按月发发放，绩绩效年薪薪和超额额奖励则则根据绩绩效考核核情况计计发。2. 针对职能部部门的各各类岗位位，诸如如管理、营营销、研研发等，采采用“岗位工工资（固固定浮浮动）基本工工资年年终奖金金”，其中中“基本工工资=基基础工资资+年功功工资+资历工工资”。3. 针对车间生生产人员员、行政政后勤人人员等岗岗位，采采用以“工时定定额”为核
10、心心的计量量工资制制，由“计量工工资基基本工资资年终终奖金”构成。4. 对于那种“专、特特、精”的稀缺缺人才，则则应采用用协议工工资制，根根据人才才对公司司的贡献献大小、珍珍贵程度度，薪酬酬多少由由双方商商量着决决定。具具体薪酬酬结构由由“基本工工资岗岗位工资资年终终工资”构成。下面具体阐阐述：第一种，年年薪制。年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。设立年薪制的目的有三。一是为了充分调动经营者的经营积极性；二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标；三是体现管理要素的价值。年薪制的标标准年
11、薪薪部分由由绩效年年薪和基基本年薪薪构成，绩绩效年薪薪是指根根据绩效效考核情情况来计计发的标标准年薪薪的机动动部分。根根据天脉脉公司的的状况，顾顾问团队队将绩效效年薪占占标准年年薪的比比例定为为28%；基本本年薪是是高管层层与下属属公司经经营者的的基本收收入，占占标准年年薪的772%，按按月发放放。年薪薪制的超超额奖励励部分，是是高管层层超额完完成责任任目标时时获得的的超额物物质奖励励，总额额为“（年终终考核得得分/1100 1100%）个人标标准年薪薪”。第二种，以以岗位评评价为基基础的岗岗位工资资制。反反映岗位位对公司司业绩的的价值贡贡献，其其中一定定比例实实行浮动动，与绩绩效考核核结果挂
12、挂钩。浮浮动比例例因岗位位性质不不同分为为三类。具具体而言言，科室室干部及及以上级级别岗位位工资的的固定部部分与浮浮动部分分的比例例为5:5；普普通员工工（不包包括销售售人员）岗岗位工资资的固定定部分与与浮动部部分的比比例为77:3；销售及及销售管管理人员员的岗位位工资固固定部分分与浮动动部分的的比例为为4:66。奖励薪酬是是对员工工超额贡贡献的奖奖励，包包括年终终效益奖奖金、研研发奖金金、年度度优秀奖奖及其他他单项奖奖金。年年终奖是是指公司司在超额额完成年年度经济济指标的的前提下下，对员员工超额额贡献的的奖励。研研发奖金金根据研研发中心心项目考考核办法法进行行考核和和发放。奖奖金总额额由薪酬
13、酬委员会会讨论决决定。年年度优秀秀奖金由由各部门门和下属属公司员员工评选选奖金获获得者，并并报总裁裁审批。基础工资部部分强调调基本薪薪酬的稳稳定性和和延续性性。对新新员工，新人新办法，以当地政府发布的企业最低工资标准计算；对老员工，老人老办法，原档案工资加上一定比例的补贴。年功工资突出对老员工的重视和尊重，加强员工对天脉公司的忠诚度。顾问团队将天脉公司员工的年功分为5年期、10年期两档三段，采取不同的计算方式。资历工资突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力。从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差10倍有余。对于岗位工工资制的的确定，顾顾问团队队提出了了三套方方案，毕毕竟适合
14、合这种薪薪酬模式式的员工工是天脉脉公司的的支柱力力量，必必须找到到能够广广泛适应应中间层层的方法法，才能能保证有有力推行行。方案一：通通过海氏氏计点评评分法，以以岗位评评价为基基础，较较充分地地体现了了岗位贡贡献价值值和岗位位差异。这这样，较较容易被被总公司司职能部部门正副副职、下下属公司司副职以以及研发发、营销销等关键键岗位员员工所接接受。但但在实施施过程中中，可能能会对基基层员工工产生较较大冲击击，并遇遇到较大大的改革革阻力。因因为根据据天脉公公司现状状，目前前的基层层员工奖奖金系数数集中在在一个狭狭窄薪级级范围内内，而方方案建议议的基层层员工的的薪酬将将分布在在近二十十个职级级范围内内，
15、原薪薪酬水平平一致的的员工间间可能会会产生550元至至2000元的差差距。由由于低职职级员工工的薪酬酬绝对值值较低，因因此即便便是小幅幅差距，也也容易在在低职级级员工间间产生矛矛盾，并并对薪酬酬改革形形成较大大阻力。方案二：以以现行奖奖金系数数为基础础，对奖奖金级数数和适用用岗位进进行适当当调整，强调下属公司正职经理和研发、销售人员的岗位贡献。这种方式与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部门间所需知识技能的区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较小体现。方案二与方案一相比，较容易在天脉公司低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小。方案
16、三：结结合以上上两个方方案的长长处，对对替代性性强的岗岗位进行行适当的的职级归归并，对对关键核核心岗位位体现出出政策倾倾斜和较较细致的的岗位价价值差异异。例如如保留方方案一中中，对中中层管理理岗位和和研发、营营销岗位位的职级级评价，客客观反映映岗位价价值和岗岗位差别别。又如如，以方方案二为为基础，对对替代性性强的低低职级岗岗位实行行较大范范围的归归并。在在对关键键岗位保保持一定定激励力力度的同同时，减减小低职职级岗位位间的薪薪酬差别别，降低低方案实实施时可可能遇到到的阻力力。为维维持低职职级岗位位的薪酬酬水平，关关键岗位位的薪酬酬水平可可能较方方案一低低，以避避免在相相邻职级级间出现现大的薪薪
17、点“落差”。根据以上三三种方案案进行薪薪资测算算，工资资部分总总增加幅幅度分别别为255%、115%、118%。可可见，方方案三结结合方案案一、二二的优点点，激励励力度也也介于两两者之间间。根据据顾问团团队的分分析，天天脉公司司人力资资源部最最终选择择了方案案三。事事实证明明，随后后的推行行非常顺顺利。第三种，计计量工资资制。基基本保持持以“工时定定额”为核心心的现行行计量工工资体系系，但做做一定调调整。比比如增加加年功工工资、资资历工资资两个部部分，突突出对技技术骨干干人才的的重视和和尊重；规范年年终奖金金总额的的分配方方法，保保证公司司对薪酬酬总额的的有效控控制。另另外，鉴鉴于天脉脉公司下
18、下属某公公司目前前未实行行计量制制工资，且且管理人人员与工工人采用用同一套套工资体体系。若若突然推推行两种种薪酬结结构，很很可能在在该公司司内产生生不稳定定因素。建建议暂时时保持其其薪酬体体系的独独立性，在在新的薪薪酬体制制在天脉脉公司其其他部门门推行成成功后，再再予以改改革。对于年终奖奖金的计计算与分分配，以以某生产产车间为为例：该车间的年年终奖总总额（该该车间上上年度计计量制工工人工资资奖金总总额本本年度工工资总额额）调节系系数；该车间的个个人年终终奖金总总额=所所在车间间年终奖奖金总额额。绩效考核体体系绩效考核体体系从战战略目标标出发，以以绩效提提升为目目的，将将天脉的的战略实实施方案案
19、转变成成可操作作、可衡衡量的绩绩效考核核框架，是是一种面面向客户户、股东东及员工工的综合合管理体体系。体系的设计计要能体体现公司司的发展展战略、经经营目标标与核心心价值理理念，通通过绩效效考核以以提高组组织整体体的工作作效能，最最终实现现组织战战略目标标。强调调考核体体系的实实效和可可操作性性，不过过于追求求精细化化，以“易于执执行”为基本本设计思思路，通通过对员员工进行行合理评评定，进进一步激激发员工工的工作作积极性性和创造造性，提提高工作作效率和和员工基基本素质质。不以以奖惩为为考核目目的，而而是使管管理者能能充分了了解本部部门的人人力资源源状况，有有针对性性地提出出改进措措施，提提高本部
20、部门的工工作效率率。顾问团队协协助天脉脉公司成成立了绩绩效考核核小组，由由总裁担担任组长长，负责责提出绩绩效考核核总体要要求；分分管副总总裁为副副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人力资源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。一般情形下下,企业可可能会存存在“绩效障障碍”。当公公司部门门和各分分支机构构的组织织架构尚尚未整合合，部门门职责不不明确的的时候，整整个公司司范围内内缺乏全全面有效效的预算算体系，导导致绩效效评估缺缺少参照照标准的的时候，各各部门、分分支机构构和员工工对绩效效管理的的概念、内内容和措措施无法法认同的的时候。只只有找准准具体的的“障
21、碍点点”，对症症下药，才才能保证证调整后后的绩效效考核体体系在企企业内推推行。针针对上面面产生绩绩效障碍碍的三种种情况，企企业可采采取三种种不同举举措克服服，理顺顺业务流流程，建建立可供供参照的的全面预预算体系系，加强强对不同同层级的的绩效管管理培训训，建立立各种正正式、非非正式的的沟通渠渠道等。天脉公司的的绩效考考评体系系推行不不力，根根本的原原因是基基层员工工对此没没有明确确的认识识，多年年来考评评工作流流于形式式，与员员工实际际薪酬的的增减始始终挂不不上钩。此此次天脉脉公司主主动求助助于外界界咨询力力量，可可见公司司高层的的决心。因因此，顾顾问团队队在设计计考评体体系之前前，首要要的任务
22、务是开展展一系列列各种形形式的培培训，即即使那些些“顽固不不化”的员工工，也能能够感觉觉到这一一次公司司是要动动真格的的了。根据天脉公公司员工工的不同同工作性性质，将将考核频频率分成成月度、季季度和年年度三种种，以激激发基层层员工，见见图6-1。图6-1 天脉公公司员工工考核框框架根据天脉公公司不同同岗位的的特点，顾顾问团队队将关键键业绩指指标（KKey Perrforrmannce Inddicaatioon,简简称KPPI）的的评分标标准分为为硬指标标和软指指标两类类，前者者多是量量化指标标，后者者以非量量化指标标为主。在在非量化化类软指指标中，又又分为描描述类、报报告类、扣扣分类、投投诉
23、或满满意度类类、完成成率类五五种。对对于可以以量化的的KPII指标，顾顾问团队队建议以以“目标完完成率1000”计算，其其中：目标完成率率实际际值/目标值值（目标标要求不不低于某某数的，如如收入）或或目标完完成率目标值值/实际值值（目标要要求不高高于某数数的，如如费用）。对于非量化化的KPPI软指指标，顾顾问团队队根据岗岗位区别别选择相相应的评评估标准准。以描描述类软软指标为为例，将将员工所所得分值值分为优优、良、中中、差四四等。若若得中等等评价，则则意味着着员工此此项指标标的分值值介于660至774之间间，该项项工作绩绩效基本本达到常常规要求求。通常常具有下下列表现现：偶有有小的疏疏漏，有有
24、时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准；偶有有客户的的投诉，但但并未给给公司造造成较大大的不良良影响。这这可能是是新员工工或新转转岗的员员工被允允许的低低绩效水水平，存存在提高高的空间间。应注意的是是，KPPI指标标分为业业绩指标标、能力力指标和和态度指指标三大大内容，其中工作业绩始终是考评的重点。但是，对于处在不同发展阶段的企业,绩效评估的侧重点也存在细微差异。比如创业期和衰退期的企业，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。表6-1说明了企业在不同发展阶段对工作业绩、态度和能力考核的权重比例。表6-1 企业在在不同阶阶段对
25、KKPI评评估内容容的不同同侧重说明：上述述百分比比是经验验数值，是是指在不不同评估估目的实实现过程程中，各各项评估估内容的的贡献比比例态度考评担担负着业业绩考评评与能力力考评的的桥梁作作用，是是指对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度。工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的媒介，在在很大程程度上决决定了能能力向业业绩的转转化。对对于态度度指标而而言，根根据不同同职级的的员工，态态度指标标要求亦亦有区别别。例如如管理者者态度包包含是否否勇于承承担责任任、公平平公正意意识、团团队建设设意识、员员工培养养意识和和学习意意识五个个方面，而而员工态态度则包包含工作作责任心心、工
26、作作积极性性、团队队意识、学学习意识识和工作作勤勉度度五点要要求。为了保证不不同考评评人评分分标准的的一致性性，需要要对各岗岗位的考考评得分分进行调调整，就就是要针针对不同同部门测测定该部部门的调调整系数数。具体体做法是是：各岗位考考核得分分部门人人数，得得到部门门平均得得分；部门平均均得分部门数数量，得得到公司司平均得得分；公司平均得得分各部门门平均得得分，得得到部门门调整系系数；最后，用岗岗位初始始得分部门调调整系数数，得到到各岗位位调整后后得分，也也就是最最终可以以用来与与天脉公公司全体体员工进进行比较较的得分分。计算结果中中，部门门年度业业绩考核核结果用用于年终终奖分配配，同时时与年薪
27、薪制人员员的绩效效年薪发发放挂钩钩。当考考核分数数高于1100分分时，发发放绩效效年薪。其其中，超超额奖励励=（年终终考核得得分/11001000%）个人标标准年薪薪。月度考核结结果直接接决定使使用该考考核体系系的员工工当月工工资数额额：销售岗位绩绩效工资资发放比比例为考考核分数数/1000，其其余岗位位部门内内考核成成绩排序序分布为为4个等级级，考核核等级与与当月绩绩效工资资发放比比例对应应。比如如非常优优秀的员员工，当当月绩效效工资发发放比例例为1220%。季季度考核核结果的的适用于于此相似似，只是是考核等等级与下下季度每每月绩效效工资发发放比例例对应，而而每年第第一季度度绩效工工资发放放
28、由前一一年年度度考核等等级决定定。年度度考核结结果则与与考核等等级、年年终奖发发放比例例、员工工职级调调整等因因素挂钩钩。图66-2表表示了优优、良、中中、差四四等员工工奖金发发放系数数及升迁迁比例。图6-2 天脉公公司人员员考核结结果绩效考核体体系中，申申诉环节节尤为重重要。员员工如果果对绩效效评价不不满，应应以何种种方式向向上反映映？向谁谁反映？谁来受受理？如如何解决决？这一一系列的的问题如如果不能能给员工工一个满满意的说说法，整整个绩效效体系在在企业内内是无法法运作的的，正是是前功尽尽弃，功功亏一篑篑。在天天脉公司司的申诉诉程序中中，员工工如果对对绩效考考核结果果有重大大异议，需需在五日
29、日内向人人力资源源部以书书面形式式提出，人人力资源源部要在在十日内内对申诉诉材料进进行审核核，如确确有不公公，需上上交分管管领导复复审、仲仲裁，并并组织重重新评定定。若人人力资源源部逾期期未处理理，员工工可直接接向分管管领导上上报。申申诉流程程要求，一一份申诉诉从员工工提交到到最终定定案，全全程不能能超过二二十天。员工职业发发展体系系顾问团队在在问卷调调查中，向向天脉公公司基层层员工提提出了这这样一组组问题：“你是谁谁？”、“你的努努力方向向是什么么？”、“路在何何方？”。在这这三个问问题的背背后，实实际上顾顾问团队队希望了了解的是是员工是是否清晰晰客观地地认识自自己、员员工是否否准确定定位了
30、个个人的发发展前景景、员工工是否找找到了实实现其目目标的最最佳途径径。这就就是在梳梳理天脉脉公司员员工的职职业发展展规划。图图6-33展示了了员工职职业发展展的流程程。图6-3 员工职职业发展展流程图图作为一项有有计划的的职业活活动，职职业发展展就是员员工个人人在工作作环境中中不断认认识自己己和发展展自己的的过程。员工职业生生涯=职职业能力力+职业业兴趣+组织需需求。如如果这三三个方面面能够在在一个方方向上取取得一致致，自然然是最理理想的结结果。个个人兴趣趣和能力力完全符符合组织织的需求求，个人人职业生生涯状况况达到最最佳。但但是，实实际情况况却较为为复杂，在在这一个个简单的的加法方方程式后后
31、，还有有一系列列加减法法，比如如：员工热情+组织需需求-员员工能力力=？员工能力+组织需需求-员员工热情情=?员工能力+员工热热情-组组织需求求=?对于这些问问题的回回答将直直接影响响着第一一个加法法方程式式的结果果，也就就直接影影响着员员工的职职业生涯涯规划。职业发展是是一个动动态过程程，强调调员工与与上级主主管之间间的互动动。对于于员工而而言，职职业发展展是一个个从入职职到有所所成就的的历程。其核心内容是建立起职业发展序列，明确职业发展路径，并进一步找到合适员工实现职业发展的方式。对于企业而言，是如何将员工的发展与企业的发展有机结合的问题。个人职业发展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于
32、组织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。图6-4 利用职业锚判断员工的能力特征利用职业锚锚，顾问问团队可可以很有有效地掌掌握员工工的能力力特征，见见图6-4。如图所示，员员工A的的领导能能力非常常突出，而而员工BB能力均均衡，是是一个优优秀的执执行人员员。通过过职业锚锚将员工工的不同同能力作作量化评评估，改改变原有有对员工工能力模模糊的定定性评价价，同时时，也可可以清晰晰地了解解员工个个人能力力与发展展目标间间的差距距。例如如，员工工A的个个人职业业发展目目标是成成为某部部门经理理，通过过将此职职位分解解成职务务目标、能能力目标标、成果果目标和和经济目目标四个个分项，这这四分项项要求员员工A
33、具具备较强强的领导导能力、决决策能力力、沟通通能力和和财务分分析能力力。结合合职业锚锚分析，我我们可以以清晰地地判定AA需要在在财务分分析能力力和沟通通能力上上加强。职业发展涉涉及人力力资源管管理全过过程，它它有效运运用绩效效考评结结果并最最终达到到激励员员工的目目的。顾顾问团队队将天脉脉公司的的员工分分为管理理、营销销、生产产、技术术、通用用五大序序列，根根据不同同序列，确定员员工职业业发展的的纵向、横横向路径径，变单单通道发发展为多多通道发发展，其其中纵向向发展主主要指职职级的晋晋升，而而横向发发展则包包括轮岗岗、换岗岗，使员员工工作作内容扩扩大，保保持岗位位新鲜度度。例如如传统行行政管理
34、理级别的的晋升机机会毕竟竟有限，而而横向发发展则为为员工提提供了更更多的可可能。项目成果相对于其他他类型的的咨询项项目而言言，人力力资源是是“即时成成果”较丰厚厚的咨询询项目。当当顾问团团队撤离离时，提提交了从从总部到到分公司司近二百百个职位位的绩效效考评表表和业绩绩奖金发发放管理理办法。特特别是四四种薪酬酬管理模模式的创创新，包包括高管管层激励励约束机机制的设设计，均均极贴切切地解决决了天脉脉各层级级职工的的薪酬问问题。同同时，顾顾问团队队编制了了天脉公公司绩效效管理制制度、各各岗位绩绩效考评评手册和和员工职职业发展展手册，梳梳理并明明确了天天脉公司司人力资资源管理理流程，举举行项目目中各类
35、类培训三三十余次次。实践是检验验真理的的唯一标标准。对对一个咨咨询项目目也是如如此，顾顾问团队队完成第第一阶段段的薪酬酬管理体体系设计计后，新新年将至至，值此此新旧交交替之际际，天脉脉公司以以迅雷不不及掩耳耳之势，全全面执行行新的薪薪酬管理理办法。经经过调整整，755%的员员工薪资资稳中有有升，225%升升幅明显显，仅有有5%的的极个别别员工薪薪资微幅幅下调。又又是一年年春来到到，公司司上下一一派万象象更新，新新版的天天脉传奇奇就要开开演。第二节 非非利润部部门的绩绩效考核核长期以来，由由于那些些非利润润部门的的工作主主要以服服务方式式体现，工工作价值值很难用用企业的的效益来来直接衡衡量，也也
36、就没有有一个有有效的考考核体系系和量化化指标。为为此，逢逢年过节节领导发发点过节节费，或或者年底底给个双双薪就算算草草了了事。而像业务部部、销售售部、产产品部等等利润部部门的员员工，用用签单数数目、合合同金额额、研发发的新产产品等硬硬性指标标一算，年年终红包包数目一一清二楚楚。其结果不言言而喻：相比业业务部、销销售部的的员工们们意气风风发、志志得意满满，终日日为这些些利润部部门服务务的支持持部门员员工就容容易产生生消极情情绪。非非利润部部门就如如人身上上的器官官，平常常人们不不会特别别留意身身上的这这些零件件，只有有当哪个个部位不不舒服了了，才会会意识到到它的存存在。非利润部门门就像企企业缺一
37、一不可的的“零件”，哪个个部位不不协调企企业都无无法正常常运转。因因此，越越来越多多的人力力资源从从业者以以及企业业领导开开始高度度重视考考核利润润部门的的业绩，并并寻求有有效的解解决方案案。那么么，如何何量化这这些非利利润部门门的“软性”工作呢呢？一般而言，企企业的非非利润部部门主要要包括人人事部、财财务部、市市场部、培培训部、采采购部等等支持部部门。不不同企业业根据主主营业务务不同，非非利润部部门会有有变化。对对支持部部门的绩绩效考核核，可行行的解决决方案是是：以每每个支持持岗位为为单位，将将定性的的软指标标按照不不同的权权重转化化成可以以量化的的硬指标标，同时时制定出出向上浮浮动的充充裕
38、空间间，以激激励该岗岗位员工工。人力资源部部是比较较典型的的支持部部门。我我们以人人力资源源部为例例，具体体剖析一一下非利利润部门门的量化化考核方方法。对对于一个个较规范范的大中中型企业业来说，人人力资源源部门一一般会设设有以下下五个岗岗位：人人力资源源经理、薪薪酬福利利专员、考考核专员员、招聘聘专员和和培训专专员。其其实只要要了解每每个岗位位的具体体工作内内容，就就能找出出量化指指标。首先是人力力资源经经理的考考核指标标。针对对任何部部门主管管的考察察，其重重点都应应该放在在工作过过程而非非工作成成果上。原原因很简简单：成成果的实实现是体体现在每每个专员员身上，而而主管的的作用就就是帮助助部
39、门内内的专员员排除各各自工作作中遇到到的各种种问题，以以保证整整个部门门的各项项任务顺顺利完成成。另外，为保保证主管管的日常常工作能能够站在在公司战战略的高高度，其其绩效考考核应该该直接和和公司总总绩效挂挂钩。因因此，可可以将人人力资源源经理KKPI分分数的770%划划归入公公司总业业绩；而而对剩余余的300%进行行考核，重重点放在在部门业业绩、工工作态度度、工作作能力三三项软指指标，其其权重比比例均为为10%，见表表6-22。表6-2 人力资资源部经经理KPPI构成成及奖金金激励额额度KPI考核周期考核标准KPI说明明权重计算方式信息来源部门业绩年报告质量软指标10%优秀：100分；良好：8
40、分分；一般：6分分；差：0分。由直接上级级/平级级经理/下属三三方联合合评价，取取评价分分数的平平均值。1 力资源年终终总结报报告2 次年人力资资源战略略规划报报告3 管理制度结结构设计计报告4 培训工作报报告工作态度年积极、细致致、亲和和、原则则性软指标10%同上直接上级/平级经经理/下下属考核核意见工作能力年攻坚能力、协协调能力力、沟通通能力、开开拓能力力、规划划能力、领领导能力力软指标10%三方按以上上评分标标准为每每项能力力打分，单单项能力力平均分分加和后后取平均均值同上公司业绩年-70%同利润部门门同级管管理人员员财务部出示示公司年年度整体体业绩奖金计算标标准：如总分值达达到855分
41、以上上，年终终奖金为为月工资资的1.5倍,即高出出普通年年底双薪薪0.55倍；在在职务上上可升任任副总裁裁;如总分值达达到700-855分,年年终奖金金为月工工资的11倍,即即普通年年底双薪薪;如总分值达达到600-700分,年年终奖金金为月工工资的00.5倍倍;直接接上级可可考虑内内部人事事调整,任命新新人力经经理;如总分值低低于600分,没没有奖金金,直接接上级可可考虑解解聘。和人力资源源经理的的绩效考考评制定定难度比比较起来来，人力力部其他他职务的的KPII都要相相对容易易些，因因为每个个专员各各挑一摊摊儿，他他们的工工作更具具体，相相对而言言也就更更好衡量量。以薪酬福利利专员的的考核指
42、指标为例例。其绩绩效的硬硬指标就就可以表表现为：工资发发放差错错次数、员员工福利利差错次次数、劳劳动合同同差错次次数、人人员档案案管理完完整程度度等。通通过相应应的扣分分比例将将本来无无法量化化的工作作转化成成可以量量化的分分值。为为了激励励该岗位位员工，还还需要为为薪酬福福利专员员制定软软指标。比比如将撰撰写人员员状况分分析报告告的工作作交给他他。软指指标的工工作往往往是对员员工能力力较高的的要求，如如果通过过KPII使之量量化、并并做加权权处理，会会让员工工感到一一种正向向的挑战战，从而而更积极极主动的的完成。另另外，值值得注意意的是，对对于该岗岗位的员员工，考考核的周周期应为为季度，这这
43、样也能能及时的的帮助他他纠正工工作中的的不足，尽尽早争取取从软指指标中争争取加分分。薪酬酬福利专专员KPPI具体体构成见见表6-3。表6-3 人力资资源部薪薪酬福利利专员KKPI组组成及奖奖金激励励额度KPI考核周期考核标准KPI说明明权重计算方式信息来源工资差错次次数季度0以公司财务务部、人人力资源源部经理理认定为为准30%出现一次差差错，减减少100分出现3次差差错，为为0由公司财务务部、人人力资源源经理提提供帐目目表单员工福利差差错次数数季度=3次以公司人力力资源部部经理收收集的差差错次数数为准25%差错次数每每增加11次，减减少5分分差错次数达达到5次次，分数数为0人力资源部部经理工工
44、作记录录劳动合同季度完整以人力资源源部经理理收集到到的差错错次数为为准20%差错次数每每增加11次，减减少100分差错次数达达到5次次，分数数为0人力资源部部经理工工作记录录人员档案管管理季度完整部门经理和和其他人人员抽查查10%抽查结果完完整，1100分分每出现1份份，扣55分 人力资源部部经理工工作记录录人员状况分分析报告告季度有建设性软指标15%软指标，见见表5-4人力资源部部经理奖金计算标标准：如总分值达达到855分以上上，年终终奖金为为月工资资的1.5倍,即高出出普通年年底双薪薪0.55倍;在在职务上上可考虑虑升职;如总分值达达到700-855分,年年终奖金金为月工工资的11倍,即即
45、普通年年底双薪薪;如总分值达达到600-700分,年年终奖金金为月工工资的00.5倍倍;直接接上级应应给予警警示、教教育;如总分值低低于600分,没没有奖金金,直接接上级可可考虑解解聘.表6-4 薪资福福利专员员软指标标评分表表（人力力资源部部经理填填写）软指标评分分项目人员员状况分分析报告告权重得分加权得分报告上交的的及时性性（下季季度3日日前）3%注：如报告告撰写十十分优秀秀，达到到了高于于该岗位位员工应应有的水水平，上上级经理理可根据据情况予予以加分分，以此此来补平平该员工工其他硬硬指标上上扣掉的的部分分分数。人员基本状状况、流流动情况况统计（数数字、图图表）3%人员情况分分析5%提出建
46、设性性意见4%同理，人力力资源部部的其他他职位也也可以根根据岗位位的具体体工作内内容提炼炼出相应应的硬指指标，见见表6-5。表6-5 人力资资源部其其他职位位KPII指标职位硬指标软指标招聘专员1 试用期转正正通过人人数2 面试流程组组织3 投递简历档档案库1招聘定定期总结结报告2职位说说明书修修改的及及时性3面试考考题的更更新与研研发考核专员1 KPI考核核的组织织2 KPI考核核的流程程设计1KPII模式的的修改建建议报告告2人员配配置的合合理性报报告培训专员1 培训计划书书2 培训实施报报告3 培训档案的的整理1培训制制度制定定与完善善2培训内内外部资资源建立立非利润部门门的本职职工作就
47、就是支持持别人，为为此，支支持岗位位员工的的工作目目标制定定和考核核要注意意与企业业内部其其他部门门之间的的协调与与衔接。对于人力资资源部门门来说，员员工（内内部）和和求职者者（外部部）是主主要客户户，为此此关键在在于要得得到他们们的满意意。简言言之，人人力资源源部门对对于公司司的影响响主要体体现在招招聘的速速度和质质量、培培训的相相关性和和效果、人人力成本本相对于于总成本本的比例例、公司司员工的的生产效效率、员员工的离离职率等等方面。同同时人力力资源部部承担着着建立公公司可持持续发展展所需队队伍的职职责，制制定培训训、评估估、招聘聘标准等等。为此，人力力资源部部可以和和高层经经理、各各职能部部门经理理一起讨讨论确定定各方面面的具体体目标和和衡量指指标，再再制定执执行计划划，以保保证目标标的实现现。其他他支持部部门亦如如此。此此外，考考核时也也可以从从其他利利润部门门的业绩绩来间接接反映“客户满满意度”这项指指标（对对于非利利润部门门而言，他他们的客客户就是是利润部部门）；奖励也也可与其其挂钩。总之，非利利润部门门的KPPI考评评是可以以量化的的，关键键就在于于制定者者是否真真正的理理解了这这些岗位位的具体体工作，是是否能够够合情合合理的将将看似笼笼统的工工作