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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.远大集团“主管管理手册”关于“主管管理培训系列课程”身为主管管理理者，你你的绩效效是通过过他人而而达成的的。你需需要运用用有效的的管理技技能去带带领和管管理你的的团队，调调动每一一位部属属的积极极性，发发挥他们们的潜能能。管理理者要为为他所带带领的这这个团队队的绩效效好坏负负责任，而而这个团团队能否否有好的的绩效则则取决于于主管的的管理技技能高低低。 “主主管管理理培训系系列课程程”是专门门为集团团系统内内的中层层和基层层主管而而设计编编制的，系系列的管管理
2、培训训课程将将帮助主主管达到到以下的的目标： 符合合集团内内统一规规范的管管理机制制 掌握握主管的的管理职职责 学会会运用管管理技能能、工具具 解决决日常管管理中所所经常遇遇到的问问题 增加加管理者者的影响响力和自自信心 管理理发展，获获得提升升的机会会 增进进沟通和和了解人员管理主管管管理培培训课程程(一) 主管的工作作并不是是自己亲亲自去做做很多一一线的事事情，而而是通过过他人（主主要是部部属）完完成工作作，就象象指挥打打仗的指指挥官很很少到火火线亲自自参战，而而是适时时制定战战略、战战术计划划并付诸诸执行。企企业的中中、基层层管理者者要通过过有效的的计划、组组织、领领导、控控制，也也就是
3、通通过工作作计划、工工作分派派与跟进进辅导等等等管理理手段，达达成工作作目标。身为主管，无无论你的的具体部部门、具具体职责责是什么么，更多多的时候候是需要要和人“打交道道”，所以以人员管管理的技技能是必必须掌握握的基本本技能之之一。“人员管理理”这一培培训课程程的主要要内容包包括以下下七个部部分：第一、招聘聘与选人人第二、新员员工引导导第三、绩效效管理第四、薪资资管理第五、辅导导与培训训第六、员工工离职第七、劳动动法规与与人员管管理 招聘与与选人 包括身为主主管的你你在内，人人力资源源是公司司最重要要的财富富，是否否有合适适的人选选去担当当一定的的工作，是是能否达达成工作作目标的的前提。不不合
4、适或或不胜任任的人选选进入公公司到某某个岗位位，给公公司带来来的损失失是有时时几乎大大得无法法计算。尤尤其对于于主管而而言，这这种损失失绝不是是仅仅体体现在人人力费用用方面，因因为用人人不当而而影响了了业务的的发展进进而造成成损失的的事情屡屡见不鲜鲜。所以如何选选择合适适的人到到匹配的的岗位，担担当合适适的工作作，是主主管的首首要工作作。人员的选聘聘如此重重要，作作为主管管应如何何去做呢呢？人力计划划 作作为主管管，每年年年底都都要根据据本部门门年度发发展状况况，制定定下一年年度的工工作计划划，而人人力计划划是这其其中不可可缺少的的重要组组成部分分，年度度人力计计划主要要应包括括以下内内容：n
5、 部门的组织织结构图图n 新增或有变变化的岗岗位的岗岗位说明明书（可可事先与与人力资资源部门门共同商商定）n 现有人员调调整计划划n 新增人员计计划n 人力成本预预算n 培训计划由人力计划划开始，人人员的选选聘，一一般应遵遵循以下下程序： 根根据部门门年度人人力计划划 填填写招聘聘需求表表 人力力资源部部门（总总）经理理 审批批制定招招聘计划划 发发布招聘聘信息，应应聘资料料收集、筛筛选 面 试 用人部部门面试试及业务务技能测测试 人力资资源部门门拟来人人员登记记 心理理测评、技技能测试试 不 合 格 归归 档档用人部门主主管及招聘人员员填写招招聘情况况及聘用用建议 人力力资源部部门（总总）经
6、理理审阅后后 安排排体检人力资源部部门（总总）经理理审批总经理（总总裁）审审批 部门出现岗岗位空缺缺时，首首先要考考虑内部部是否有有合适的的人选可可以胜任任，进行行内部人人员调整整，因为为无论是是从员工工了解公公司还是是从公司司了解员员工的角角度来说说，都比比外界招招聘更有有效；同同时，也也是给予予内部员员工优先先的职业业发展机机会。在在内部无无合适人人选时，就就要考虑虑从外界界招聘。招聘新员工工有两种种情况：第一种情况况： 因因为业务务发展，新新增加的的全新岗岗位。由于在以前前的工作作中没有有这个岗岗位，所所以作为为主管，首首先要和和人力资资源部门门一起协协商制定定好这一一新增岗岗位的岗岗位
7、说明明书，并并调整部部门的组组织结构构图。岗位说明书书是招聘聘员工的的前提，因因为：有了岗岗位说明明书，才才能明确确该岗位位的职责责，不至至于和现现有的岗岗位有职责重叠，有有时还可可以通过过岗位分分析发现现这一职职位原可可以和别别的职 位合并而并并不需要要新设。有了岗岗位说明明书，才才能比较较合理地地确定这这一岗位位的薪资资水平。有了岗岗位说明明书，才才能确认认该岗位位对申请请人的的的任职资资格要求求。有了岗岗位说明明书，才才能有的的放矢，对对照任职职资格，选选聘合格格的申请请人。第二种情况况：因原有岗位位的任职职员工离离开需他他人接替替，或是是同一岗岗位业务量增大大，需要要更多的的人手。这种
8、情况相相对简单单，只需需重新审审视原岗岗位说明明书，如如果无需需调整或或改变，按按照原岗岗位执行行即可。一般说来，在在媒体、网网络或招招聘会等等发布招招聘广告告，收集集申请人人的资料料及初步步的筛选选工作都都会由人人力资源源部门负负责完成成。作为为主管选选聘人员员，从发发出人员员需求计计划后，往往往会从从面试应应聘者开开始。面试是能否否招聘到到合适人人选的关关键。事事实上，人人员面试试是需要要一定技技能的复复杂程序序。这个个程序分分为三个个阶段：计划主持后续行动第一阶段：计划 面面试前的的计划至至少应包包括以下下内容： 尽量多地收收集有关关被面试试人的材材料。 特别别要针对对该岗位位说明书书，
9、考察察申请人人的技能能、经验验、学历历、 年年龄等是是否适合合该岗位位的要求求，审查查申请人人的推荐荐信等。一一般来说说，人力力资源部部门会提提供这方方面较为为详细的的申请人人资料，问问题是作作为负责责面试的的主管，在在面试前前必须仔仔细阅读读这些材材料，并并努力寻寻找工作作背景和和经验都都基本符符合要求求的应聘聘者。 根据岗位要要求及申申请人具具体情况况，准备备一份书书面的面面试提纲纲。 准备面面试提纲纲的关键键是： 只只问与你你将补人人的岗位位直接相相关的问问题。 问问题要能能够帮助助你决定定被面试试人是否否具备该该岗位所所需的技技能、个个人素质质、经验验、 知识识等。 问问题宜简简短明了
10、了。 问问题应以以能够引引发讨论论的开放放式问题题为主，尽尽量少问问封闭式式问题。 不不要问有有关个人人隐私或或与工作作无关的的问题。 下列问问题是面面试者经经常会准准备的问问题： “请介介绍一下下你前一一个（或或目前）工工作的职职责？” “你认认为自己己能够从从事那份份工作所所依靠的的最主要要技能是是什么？” “你喜喜欢那份份工作的的哪些方方面？” “介绍绍一下令令你感到到最自豪豪的成就就？” “你觉觉得自己己工作中中哪部分分是令你你最困难难的？” “你在在以往的的工作中中，给你你的主管管和同事事的印象象如何？” 准备面试地地点。选选择一个个舒适又又正规的的房间，能能与被面面试人面面对面坐坐
11、下来谈谈话，要要保证在在面试期期间不受受电话或或他人干干扰。 要给面试留留出足够够的时间间。第二阶段：主持面面试 对任任何求职职者都应应考虑两两个最重重要因素素： 一是是求职者者的工作作技能和和经验 一是是求职者者的人品品 对求求职者的的工作技技能和经经验会因因不同的的岗位有有所不同同，而且且比较容容易通过过工作背背景、教教育培训训的经历历等，在在面试中中去了解解和掌握握。任何求职者者，无论论职位的的高低，对对人品的的要求却却是一样样的，合合格的员员工都应应具有这这样的品品质：积极的的态度。一个自信能完成某项工作的人通常能够完成它。勤勉刻刻苦。那那些有活活力且精精力充沛沛的人不不会被工工作压垮
12、垮。友善人人际。能能与他人人和睦相相处的人人工作才才会得心心应手。雄心勃勃勃。有有目标、有有梦想、敢敢于创新新的员工工总能为为目标的的实现找找到办法法。诚实。那那些对过过去的经经历撒谎谎或竭力力掩盖事事实的人人，在为为你工作作时也会会 那么么做。虽然主管知知道应该该了解求求职者什什么样的的个人素素质，而而且人力力资源部部门也会会提供人人格、个个性等方方面的测测试工具具，但主主管并不不是心理理学家，有有时判断断起来还还是很困困难的，在在这个问问题上，有有时不妨妨相信你你的直觉觉。 主持面试试时请按按照以下下步骤：面试开始始 介绍你你自己、对对面试人人表示欢欢迎。 用二分分钟时间间互相了了解、寒寒
13、喧，帮帮助对方方放松。 解释面面试的目目的及时时间。正式面试试 向被面面试人介介绍企业业及招聘聘岗位的的情况。 按照事事先拟定定的提纲纲问问题题。 聆听被被面试人人的回答答，在面面试过程程中，你你应该用用百分之之八十的的时间去去听。 如果你你没有确确定被面面试人是是否具有有某一能能力，可可以让他他举例具具体说明明。 做一些些必须的的记录。 观察你你面试的的对象，候候选人应应该表现现出职业业素养：利落、热热情、整整洁、目目 视对方方、举止止得体面试的结结束 询问被被面试人人是否还还有问题题或疑问问。 告诉被被面试人人何时能能作出决决定以及及是否由由你告诉诉他结果果。 感谢被被面试人人花时间间参加
14、面面试。第三阶段：后续工工作 检查笔笔记，回回顾面试试内容，添添加没有有当场记记下来的的情况。 填写公公司公司司结构化化面试的的表格、面面试评价价表等，并并翔实地地写下雇雇用或不不 雇用用的理由由。 向人力力资源部部门和你你的主管管反馈并并讨论面面试情况况。 新员工工引导 许许多主管管都认为为新员工工上班的的第一天天没什么么特别，无无须有什什么引导导或培训训，这是是个绝大大的错误误。权威威的统计计数字表表明，在在试用期期主动离离职的人人员中，224%和和新员工工引导不不当有密密切关系系。新员工开始始第一天天的工作作会感到到既兴奋奋又不安安。他们们对公司司或主管管的看法法也就从从新员工工入职培培
15、训开始始。用令令人激动动、计划划周到的的就职引引导迎接接这些新新员工，他他们会感感到受重重视和欢欢迎，这这也是宣宣传公司司文化、管管理体制制的一个个绝好机机会，千千万不要要错过。 新新员工引引导一般般分为二二个部分分： 公司司概况培培训 具体体岗位培培训 公公司概况况培训帮帮助新员员工了解解组织的的整体情情况，使使他对公公司的价价值观和和经营哲哲学建立立一个坚坚实的基基础。帮帮助新员员工理解解他的岗岗位对于于整个公公司的重重要性，消消除新员员工的紧紧张与不不安，从从而建立立自尊与与自信。同同时让新新员工初初步掌握握岗位工工作所应应了解的的情况，尽尽快进入入角色，投投入工作作。 公公司概况况的培
16、训训都由人人力资源源部门在在新员工工报到上上班的第第一天进进行，主主要内容容包括： 公公司概况况、产品品及服务务、部门门及人员员组成、员员工守则则、办公公区管理理、劳动动合同、公公司政策策与汇报报程序、员员工法律律承诺、考考勤、假假期规定定、薪酬酬福利等等等。具体岗位培培训应由由用人部部门主管管在新员员工报到到的第一一天进行行。在新新员工报报到前，作作为主管管，首先先要作下下列准备备： 为新新员工准准备办公公必须的的场所、办办公（工工作）用用品 通知知现有员员工，预预告新员员工上班班的日期期 具体的的岗位培培训内容容： 向新新员工介介绍部门门的人员员并导游游相关部部门 介绍绍新员工工的岗位位在
17、公司司组织结结构中的的位置。 给新新员工岗岗位说明明书，同同他一道道讨论一一遍。 强调调新员工工的岗位位对整个个公司的的重要作作用。 讨论论新员工工将接受受的培训训、岗位位的晋升升机会和和职业生生涯发展展。 讨论论新员工工近期的的工作安安排，并并表明你你期望他他达到的的绩效水水平。 交待待工作程程序。并并说明你你会帮助助他解决决工作中中的问题题。 第第一天的的新员工工引导结结束后，你你还可以以指定本本部门内内一位有有经验的的资深员员工作为为指导者者，在新新员工试试用期，就就一些具具体问题题给予帮帮助，并并让新员员工观察察指导者者的工作作技巧和和方法。但但是，你你是这个个部门的的主管，要要对这个
18、个部门的的绩效负负责。所所以，即即便如此此，你也也还要在在日常工工作中不不断地给给予新员员工适当当的引导导。好的开始是是成功的的一半，从从新员工工开始，日日后能否否成为你你得力的的属下或或得到提提升发展展，新员员工引导导非常重重要。如何处理理试用期期间不符符合录用用条件的的新员工工作为主管，都都希望来来到本部部门的新新员工在在试用期期间绩效效优良，符符合任职职岗位的的要求，但但事实并并非如此此，尽管管我们在在招聘过过程中经经过面试试、测评评等很多多程序，还还是会有有员工在在试用期期间被发发现不符符合录用用条件。部部门主管管在处理理这一问问题时应应遵循以以下原则则： 要有意识在在工作安安排上全全
19、面考核核试用员员工的工工作能力力、工作作品质、职职业精神神等，并并做好考考核记录录。 试用期间发发现员工工不胜任任工作或或不符合合录用条条件，要要及时和和上一级级主管和和人力资资源部门门沟通，取取得共识识。 提供不胜任任或不符符合录用用条件的的书面资资料。 和员工本人人沟通，明明确终止止试用的的日期及及原因。 最后一条，也也是最重重要的一一条。在在谨慎考考核的基基础上，不不要拖延延，及时时处理不不胜任或或不符合合录用条条件的员员工，不不必等到到试用期期将满才才来处理理，那样样会很被被动。 绩效效管理 员员工正式式进入工工作以后后，你就就要开始始依据岗岗位说明明书和和本部门门工作计计划，实实行绩
20、效效管理。 绩绩效管理理，是一一种比较较科学的的管理方方法，在在西方发发达国家家的现代代企业中中广泛运运用。对对主管来来说，它它不是一一套强加加于你的的复杂的的表格，它它是一种种管理方方式、一一种工具具、一种种流程，可可以让你你和你的的部属有有效地达达成部门门计划目目标。绩效管理，是把企业整体目标逐层分解，得到部门目标直到每个具体岗位的目标；主管根据本部门实际，依据每个岗位的职责，与员工商讨，制定一定时期内（一般为一个年度）该员工的工作目标，拟定目标计划书；在日常管理中，主管与员工共同跟踪、修正、落实、考核，在全过程沟通互动中达成绩效目标。通过绩效管管理，能能够帮助助主管和和员工达达成这样样的
21、目标标： 利用企业组组织系统统，逐层层分解，设设定目标标，形成成目标体体系，使使各部门门直至每每位员工工均有明明确的工工作目标标和衡量量标准。 绩效管理强强调各级级员工的的参与，可可以激发发员工的的工作热热情，开开发员工工潜能。通通过绩效效的日常常管理，不不断进行行跟进、沟沟通、反反馈、表表扬，使使员工积积极主动动地寻找找差距，改改进工作作，从而而提高组组织的整整体绩效效。 为奖惩晋级级，薪资资调整提提供重要要依据 为确定员工工个人发发展计划划和培训训发展计计划提供供重要依依据。绩效管理不不同于以以往的人人事考核核，不能能凭印象象，更不不是秋后后算帐。作作为主管管，要真真正发挥挥绩效管管理的作
22、作用，以以下是你你要遵循循以下原原则： 客观观具体原原则。不不能主观观、武断断。绩效效管理要要“对事不不对人”， 公公允求 实，不不感情用用事，不不笼统抽抽象，注注重事 实材料料和具体体例证。 沟通通激励原原则。不不能动不不动就横横加指责责，把员员工搞得得灰溜溜溜的。绩绩效管 理全过过程中，主主管应与与员工形形成相互互尊重、信信任的绩绩效伙伴伴关系，及及时 沟通，在在反馈中中主管应应激励员员工，激激发员工工自身的的热情和和潜能。 公开开原则。绩绩效管理理中，应应使员工工随时明明白主管管对自己己的评价价和期望望， 绩效评评估的结结果应让让员工本本人阅知知，并使使其有申申辩和解解释的机机会。绩绩效
23、 评估重重在发现现和确认认员工可可以改进进和提高高之处并并在日后后的工作作中改进进。 与奖奖惩联系系原则。绩绩效评估估的结果果，应作作为薪资资调整、晋晋级、奖奖惩、培培 训发展展的重要要依据。其其中工作作业绩评评估是奖奖金发放放、薪资资调整和和晋级及及 工作改改善的主主要依据据，能力力评估是是培训发发展和晋晋级的主主要依据据 。 绩效管管理的内内容 集集团公司司制定了了一整套套绩效管管理程序序，为各各级主管管提供了了有效的的人员管管理工具具。一、 订年度目标标计划 根根据集团团公司年年度工作作计划和和本部门门工作职职责，分分解、确确定本部部门的年年度目标标计划及及你的每每一个部部属的目目标计划
24、划。填写“绩效效管理表表1”，根据据本部门门目标计计划，依依据每位位员工的的岗位说说明书确确定的工工作职责责，与员员工共同同商讨确确定他的的目标计计划（含含权重、内内容、品品质标准准、时效效要求等等），作作为本年年度对他他进行绩绩效管理理的依据据。 员员工的目目标计划划是他本本年度的的主要工工作的约约定，制制定得好好就可以以充分让让他发挥挥潜力。目目标高不不可及，员员工就会会失望而而放弃努努力；目目标太低低就会失失去挑战战性，员员工也会会丧失工工作意愿愿。好的的目标应应该是：超过员员工本人人的能力力，但使使使劲蹦蹦一下还还能够得得着，所所谓“跳起来来摘桃子子”。这样样，就既既有挑战战性、激激励
25、性，又又有现实实可能性性。 员员工的目目标计划划商定后后，主管管与员工工共同签签字，各各保留一一份。 你你还要和和员工一一起分解解年度目目标计划划：制定定出季度度、月目目标计划划，更为为重要的的是要同同时制定定出完成成计划的的具体措措施，保保证目标标计划能能够执行行。二、 日常绩效管管理 目标标计划只只为绩效效管理提提供了一一个基础础。但它它毕竟只只是一个个开头，大大量细致致、具体体的工作作也要随随之跟上上并要持持之以恒恒。日常常的绩效效管理，主主要是工工作反馈馈、辅导导。这样样，员工工就能及及时了解解自己工工作的情情况和你你的期望望，迅速速进行调调整，绩绩效管理理才会能能够体现现在实处处，你
26、和和部属才才能形成成良好的的绩效伙伙伴关系系，才会会建立有有机的绩绩效管理理团队。 作作为主管管，你应应全过程程及时与与员工保保持沟通通，对其其积极的的绩效表表现予以以肯定，对对其不足足之处提提出改进进的期望望和意见见，要避避免秋后后算帐；随时将将重要的的反馈、辅辅导、表表扬等在在“绩效管管理登录录表”上进行行登录，必必要时附附上材料料附件。 在在目标计计划实施施过程中中，如出出现客观观情况发发生重大大变化等等因素，主主管和员员工本人人都可依依据实际际情况提提出修正正目标计计划的意意见，经经上一级级主管签签批后，将将变更内内容附于于原目标标计划后后。 员员工亦可可根据岗岗位职责责和工作作实际，
27、自自主提出出一些计计划外工工作目标标，经你你批准后后实施。三、 绩效回顾 除除了及时时的沟通通、反馈馈外，你你应该有有意识地地与员工工一起进进行一些些阶段性性的绩效效回顾。 你你应定期期（最好好每季度度一次）与与部属进进行绩效效回顾。绩绩效年度度中期，必必须进行行一次比比较全面面的绩效效回顾。 下下列情况况下，作作为主管管也应对对员工进进行专项项绩效回回顾： 试工工人员在在试用期期满前115日，由由其直接接主管或或部门主主管对其其做试工工期 绩效评评估，并并将评估估意见报报人力资资源部门门审核，作作为是否否转正的的依据。 员工工岗位调调整或晋晋升，由由其部门门主管对对该员工工进行绩绩效评估估，
28、（晋晋升评 估还应应有人力力资源部部门参与与）。 参与与专项工工作的员员工在该该项工作作结束后后，主管管应对员员工进行行专项工工作评 估，作作为年终终绩效评评估的组组成部分分。四、 年终绩效评评估 这这是最为为正式的的评估，与与员工的的薪资和和培训发发展等均均有较大大的关系系，员工工非常看看重，因因此你必必须认真真对待。每年年终，人人力资源源部门都都会就本本年度的的绩效评评估做出出整体的的安排，确确定一些些具体事事项，虽虽然每年年度都会会有一些些调整，但但基本会会包括以以下内容容： 自我评评估 每每年111月底，组组织员工工对照本本人的目目标计划划填写自自我评估估，回顾顾自己一一年来各各项目标
29、标达成情情况，准准备有关关材料，说说明遇到到的一些些特殊情情况，表表明个人人的发展展期望，为为你了解解员工遇遇到的特特殊情况况和个人人期望提提供参考考。 绩效面面谈内容容这是绩效管管理过程程中的高高潮，是是重头戏戏。绩效面谈应应包括的的内容：业绩。包包括计划划目标达达成情况况，主管管追加项项目、员员工自发发提出项项 目和专专项工作作能力。包包括本岗岗位能力力、潜在在能力等等培训发发展计划划。 绩效面面谈的原原则 绩效面谈旨旨在肯定定成绩、寻寻找不足足及改进进方向、开开发员工工潜力，因因此，你你一定要要在温和和轻松的的气氛中中与员工工进行平平等客观观的建设设性沟通通。 你要根据日日常积累累的员工
30、工绩效材材料和员员工自我我评估，事事先认真真进行绩绩效面谈谈准备。 要阅看该员员工的岗岗位说明明书、年年初计划划目标、“绩效管理登录表”、员工自我评估、计划外任务达成情况、客户等相关人员意见、考勤记录等其它可能用得着的材料。 确定面谈内内容要点点，必要要时要有有书面的的面谈提提纲。 确定面谈时时间和地地点，并并提前（22-4天天）通知知该员工工。时间间安排上上要宽裕裕，不可可给人以以挤时间间、抽空空赶时间间的感觉觉；地点点选择上上要注意意安静、不不受打扰扰。 面谈对沟通通技巧有有较高要要求，你你必须完完全听懂懂员工的的意思、恰恰当地表表达自己己的看法法、主导导面谈的的节奏、内内容和气气氛。 首
31、先要营造造一种和和谐、轻轻松、建建设性的的气氛，在在座位摆摆放上不不要居高高临下，正正式开谈谈之前最最好有点点“小菜”式的几几句闲谈谈以舒缓缓员工的的紧张情情绪。 在面谈中你你要少说说多听。认认真地聆聆听，适适当地给给以点头头等回应应，重要要之处你你应作记记录。让让员工充充分地畅畅谈，不不要横加加指责，不不要造成成对立、争争执、冲冲突，不不要强迫迫对方认认同，适适时地对对双方达达成共识识的地方方进行归归纳、总总结。 对员工的成成绩要不不吝表扬扬，明示示你的欣欣赏；对对不足之之处和存存在的问问题，要要客观、具具体、恰恰当地指指出，让让员工有有机会解解释、申申述，要要用换位位思考的的方式体体谅对方
32、方的实际际困难程程度。 对问题要客客观理性性地面对对，作为为主管，首首先应该该承担责责任。要要当教练练，别当当审判长长；要从从建设性性的角度度出发，向向前看改改善工作作的可能能和方法法，不要要让员工工感到头头顶老悬悬着惩罚罚的利剑剑。 结结束前要要进行面面向未来来的总结结，要在在愉快的的气氛中中结束面面谈。五、填写绩绩效管理理表主管根据绩绩效面谈谈情况填填写绩效效评估和和培训发发展计划划，由你你和员工工签署意意见后报报审核主主管阅。汇汇总后统统一交人人力资源源部门。(参见绩效管理表1&2&3)六、 申诉程序在绩效管理理中，员员工如有有问题不不便向你你反映或或向你反反映后你你不能解解决，员员工可
33、越越级向上上反映或或到人力力资源部部门反映映。 绩效管管理与员员工培训训发展绩效评估的的主要目目的是：找出工工作中需需改善之之处，并并确认下下期工作作目标。指明员员工知识识或技能能等的不不足，制制定员工工培训发发展方案案。员工有有晋升的的潜能，以以更高岗岗位的水水准制定定他的发发展计划划。公司年度目标计划附： 绩效管管理流程程图 部门工作职责 部门年度目标计划职务说明书员工目标计划 跟踪管理反馈/辅导/表扬定期回顾/专项回顾 年终绩效评估自我评估、主管评估面谈签字/汇总多角度测评专项工作绩效考核3、年度绩效考核修正/新增 下期工作目标计划薪资/晋升/培训等参考依据 薪资资管理 薪资管理是是人员
34、管管理中的的重要内内容，从从公司的的角度来来看，薪薪资制度度是为配配合公司司经营发发展方向向而制定定的，保保持企业业在人才才市场上上具有竞竞争能力力，能够够获得适适合企业业发展的的劳动力力；同时时能够激激发员工工潜能，创创造高效效、和谐谐的劳资资关系。大部分主管管可能认认为，员员工薪资资管理的的所有工工作都是是由人力力资源（人人事）部部门来完完成的，而而在现代代企业的的运作中中，人力力资源部部门所要要做的只只是要根根据企业业发展状状况，确确定整体体薪资水水准、内内部薪资资结构及及具体的的管理办办法。而而对于主主管来说说，薪资资是激励励、奖惩惩你的部部下手段段之一，可可用来协协助主管管进行人人员
35、管理理。新进员工工薪资的的确定在“招聘与与选人”，我们们已经知知道作为为主管如如何去选选聘新员员工，根根据新进进人员的的岗位说说明书及及职位级级别，就就可以确确定新员员工的工工资级别别。员工工试用期期满，主主管需要要根据试试用期间间的绩效效考核结结果，建建议员工工转正后后的薪资资级别，并并和员工工本人沟沟通说明明。确定员工的的薪资级级别，在在考虑绩绩效的基基础上，主主管还要要考虑为为员工日日后再加加薪留有有余地，“一步到位”的做法对于员工激励并没有太大的好处。员工薪资资调整员工的薪资资调整就就象一把把双刃剑剑，运用用得当，能能够起到到很好的的激励作作用，如如果运用用不当或或显失公公平，则则会给
36、工工作带来来很大的的困扰。薪薪资调整整当然就就有加薪薪和减薪薪何时调调整、给给谁调整整、调整整的幅度度如何，这这些都是是作为主主管的你你必须掌掌握的。一、定期的的薪资调调整公司每年一一度的整整体薪资资调整考考虑的因因素很多多，诸如如公司整整体经营营状况、通通涨水平、人才才市场竞竞争状况况等等，但但具体到到每一位位员工的的薪资调调整，则则主要会会与绩效效水平和和服务年年限有关关。也有有的只和和绩效有有关，而而服务年年限则体体现在员员工的福福利方面面。作为主管，要要在绩效效评估的的基础上上，公正正地提出出部门内内员工的的薪资调调整建议议，并说说明每位位员工的的薪资调调整原因因和依据据，提供供上一级
37、级主管审审定。这这一工作作对主管管来说并并不轻松松，要保保证真正正努力工工作且绩绩效优秀秀的员工工能够加加薪，未未完成目目标计划划的员工工不加薪薪或减薪薪，最终终的目的的是要激激励所有有员工都都更加投投入工作作，提高高绩效。二、非定期期的薪资资调整非定期的员员工薪资资调整一一般都是是由主管管来提出出的，这这种调整整正是作作为主管管的权力力与责任任，在以以下的情情况下主主管可提提出员工工的薪资资调整建建议。 员工阶段性性绩效考考核以后后，或是是结束某某一专项项工作，在在此工作作中你的的部属绩绩效很出出色或者者很差，这这时你需需要将绩绩效考核核结果和和薪资调调整的建建议一起起报人力力资源部部门和你
38、你的上一一级主管管，经过过审核确确认后执执行。当当然，这这种情况况下，一一次性奖奖励的方方式也是是可取的的，你可可以根据据实际情情况选择择并建议议如何操操作。 员工岗位调调整。尽管主管建建议了员员工的薪薪资调整整，但在在获得最最后的批批准之前前，不应应对员工工有所承承诺，但但是你要要让绩效效优秀的的员工感感到你会会尽量考考虑他们们的加薪薪，让绩绩效较差差的员工工感到减减薪也在在情理之之中。 辅导与与培训 培训能使员员工工作作更富有有在效，企企业也因因此得到到发展。作作为主管管，无论论是你在在工作岗岗位辅导导属下，还还是派他他去参加加其它的的培训课课程，发发现员工工的培训训需求并并向员工工提供适
39、适当的培培训是你你的最重重要职责责之一。部属的工作作绩效好好坏和主主管对他他的培训训有着密密切的关关系，同同时，培培训与辅辅导部属属也是主主管个人人成功的的关键。因为训练有素的员工队伍会让你的部门工作得心应手，部属出色的工作绩效实际上也是对主管的莫大赞誉。所以，主管首先应该是合格“培训师”，是“教练”。作为员工的的直接主主管，和和人力资资源部门门在员工工培训上上各自承承担不同同的责任任，人力力资源部部门主要要负责拟拟定各项项人力资资源政策策及发展展战略，为为各业务务部门提提供人力力资源方方面的专专业服务务，而各各业务部部门主管管是真正正的人力力资源管管理者与与开发者者。部属属应该参参加什么么样
40、的培培训，在在工作中中应该得得到什么么样的指指导，都都是在人人力资源源部门的的支持下下由直接接主管来来负责的的。 培培训要针针对员工工工作本本身，讲讲求实际际，下列列情况可可能通过过其它的的途径能能更好地地解决，而而不一定定能通过过培训来来解决： 员工工不适合合他的工工作岗位位 工作作环境或或设备、材材料达不不到要求求 员工工的工作作积极问问题 不正正确或不不合适、不不明确的的岗位任任务 员工工的才能能未能充充分发挥挥 员工工工作意意愿不高高 每每一位员员工都希希望能做做好工作作并在工工作中得得到发展展，身为为主管，要要做好培培训工作作，首先先能够发发现员工工真正的的培训需需求，就就是员工工需
41、要什什么样的的培训。 真真正的培培训需求求是可通通过培训训解决的的绩效差差距的存存在，这这是培训训的前提提。一方方面，员员工未能能达到工工作目标标，可能能是因为为工作技技能的缺缺乏，可可以通过过培训来来解决，另另一方面面，员工工需要承承担更多多的责任任或工作作，到更更高的岗岗位，需需要新岗岗位的技技能而产产生的培培训需求求。 员员工的培培训一般般都要经经过五个个步骤： 获取培训需需求 制定培训计计划 进行培训或或辅导 辅导实习 后续指导与与跟进 获取培培训需求求主管可以从从以下几几个方面面获得员员工培训训需求：员工绩绩效评估估中表现现出的工工作目标标与绩效效的差距距，可以以通过培培训解决决的 部分。职务说说明书对对任职者者的要求求是否达达到员工个个人职业业发展所所缺乏的的技能工作规规范、程程序中对对员工的的要求产品知知识、业业务方面面技能新的工工作项目目中需要要培训人人员的部部分制定培训训计划写出培培训目标标培训目标指指出学员员在培训训期满后后应掌握握什么知知识和能能够完成成哪些任任务。明确的岗位位描述和和目标计计划是培培训前必必须确认认的。制定分分步计划划 员工的现现有知识识或技能能水准如如何？他他必须再再学习哪哪些知识识和技能能，对如如 何帮助员员工获得得完成任任务所需需的知识识和技能能作出详详细的计计划。此此计划将将 分步骤逐逐项写下下你将