《企业危机管理咨询流程53081.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业危机管理咨询流程53081.docx（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业危机管理咨询流程一、流程图图一二、资料收收集清单单1.现场场实际调调查：企企业的历历史发展展情况，工工厂的基基本布局局，设备备的结构构，工艺艺技术水水平，生生产能力力，生产产方式，产产品的性性质和特特点，市市场销售售的途径径和状况况等。2.企业业外部资资料：国国家对该该类型企企业的方方针、政政策和计计划指标标；国家家、省、市市、地区区的有关关统计资资料；有有关该企企业的产产品市场场和原材材料市场场的情报报；同行行企业的的情报资资料以及及国家对对该类型型企
2、业的的法律等等等。3.企业业内部资资料：产产品目录录说明书书；组织织机构及及人员编编制表；工厂布布置以及及设备配配置图；各项经经济技术术指标和和实际完完成情况况（3到到5年）；有关标标准和规规章制度度；各种种财务报报表等。三、诊断重重点1经营管管理部门门（1）企业业的领导导班子l企业领导导班子由由哪些人人员组成成。l企业领导导班子成成员的专专业化、知知识化、年年青化的的水平如如何（包包括经历历、性格格、管理理能力、工工作作风风等）。l领导班子子成员对对待经营营管理的的态度如如何。l领导班子子平时有有哪些例例行会议议，占整整个工作作比重为为多少。l领导班子子成员与与有关竞竞争对手手及合作作者的关
3、关系如何何。l近期内有有无领导导成员的的调整。（2）基本本方针l经营活动动是否按按照年度度或长期期的经营营目标而而进行。l经营目标标是否具具体体现现在销售售、生产产等经营营方针上上。l企业的经经营方针针是否为为全体员员工所充充分理解解；l销售活动动是否反反映了销销售方针针；l生产活动动是否反反映了生生产方针针；l采购方针针是否确确实是依依据生产产计划和和仓库管管理的要要求而制制订的；l财务方针针是否以以获得利利润为前前提；l劳务方针针是否切切实反映映了劳务务管理上上的问题题。（3）整体体经营计计划l有没有制制订长期期经营计计划，该该计划是是不是经经营方针针的基础础。l有没有分分别制订订季度、半
4、半年和一一年的短短期计划划。l有没有制制订利润润计划。l有没有制制订资金金计划。l有没有制制订设备备计划。l有没有制制订生产产计划。l这些计划划在理论论上和实实际情况况有无矛矛盾。l有没有考考虑以适适当的管管理方式式，来保保证各计计划的实实行和实实现。（4）组织织机构l组织机构构的大小小是否符符合企业业的经营营规模的的需要。l人员的配配置是否否符合其其经营职职能的需需要（量量与质）。l管理人员员的能力力是否符符合其工工作的需需要。l各部门的的工作范范围、责责任、权权限是否否有明确确的规定定，有无无扯皮的的现象，其其原因何何在。l经营思想想是否在在各组织织机构中中扎下根根。（5）内部部监督制制度
5、l有没有建建立内部部监督制制度。l对各部门门的计划划和实行行结果是是否进行行定期的的检查、考考核和评评比活动动。2生产管管理部门门（1）生产产计划l生产计划划是否是是从长期期计划到到短期计计划分阶阶段制订订的。l有没有确确定月度度生产计计划。有有没有月月末仓促促地制订订而在实实际执行行中，临临时频繁繁地变更更生产计计划的现现象。l制订生产产计划时时所需要要的基础础资料是是否齐全全（尤其其是作业业时间，开开动率、标标准日程程等等）。l制订生产产计划时时，都有有哪些部部门的人人员参加加（生产产会议，车车间会议议的具体体情况）。l生产计划划与销售售（订货货）计划划是否协协调一致致，有没没有因为为销售
6、计计划不完完善、不不准确，而而导致生生产计划划落空的的现象。l生产计划划与采购购计划是是否协调调，是否否与资金金计划一一并考虑虑。l生产计划划与外协协计划是是否协调调。有无无本厂有有自加工工能力却却委托外外厂加工工，或者者由于外外协件交交货不及及时，而而使整个个进度推推迟的现现象。l生产计划划有无由由于设计计和采购购、外协协的日程程不妥当当而全部部落空的的现象。l制订计划划时有没没有具体体计算各各车间、各各道工序序的工时时，工时时不足时时（人员员、机器器设备等等），有有没有妥妥善的解解决方法法。l新产品的的计划或或扩充计计划是否否适当（机机械设备备和工装装的计划划，工时时计划与与人员计计划，降
7、降低工时时的措施施、材料料准备等等）。l作业计划划表是否否详细地地作了指指令（包包括各车车间、各各种产品品、各零零件、各各道工序序等）。l材料与外外协件的的需求量量和入库库年月日日是否有有明确的的记载。（2）质量量管理l有无检查查标准，其其标准是是否实用用。l有没有规规定对完完成品、中中间工序序、零件件、材料料都进行行检查的的标准。包包括对重重要工序序的抽查查或全数数检查。l外观的检检查是否否受检查查人员的的主观意意志所影影响。l废次品率率是否过过高。l检查结果果的记录录和对废废次品的的控制是是否适当当、有效效。（3）原材材料、采采购管理理l采购的组组织机构构和业务务分担范范围是否否相适应应。
8、l采购计划划（原材材料计划划）与生生产计划划是否协协调一致致，交货货期的手手续如何何。l采购方式式如何（集集中采购购方式与与分散采采购方式式的结合合利用）。l原材料的的保管和和整理情情况如何何。l能否有效效地控制制库存量量（能否否掌握住住最大库库存量和和最小库库存量-安全全储备）。l有无积压压，能否否尽快进进行处理理。3市场销销售管理理部门（1）市场场销售计计划市场销售计计划是否否成为长长期经营营计划的的一环。l市场销售售计划是是否有客客观依据据。l是否经常常研究销销售额增增减的原原因。l制订市场场销售计计划时，是是否同其其他有关关部门进进行充分分的协商商和必要要的调整整。l是否经常常对销售售
9、计划和和实际销销售情况况进行比比较。（2）市场场调查、市市场预测测l为了开展展合理的的市场调调查、市市场预测测活动，是是否经常常收集和和运用企企业内、外外部的有有关情报报和资料料。l对过去的的实际销销售情况况是否进进行了分分析、总总结。l推销人员员和外驻驻机构能能否掌握握住市场场情报，并并经常汇汇报。l市场调查查的结果果是否真真正有助助于企业业的销售售活动。l员工是否否都了解解市场调调查的结结果。（3）产品品计划和和价格政政策l现在所生生产的各各种产品品在近33年到55年之内内，其销销售额是是否有所所增长。l各种产品品在同行行业中所所占的地地位，从从竞争的的角度上上看，预预测今后后有无潜潜在的
10、危危机。l现要在有有无研制制新产品品的计划划。该计计划的制制订是否否符合满满足用户户需要的的原则（质质量、设设计、产产品名称称、价格格、花色色、品种种、商标标、包装装等等）。l对研制中中的新产产品有没没有进行行产品分分析（成成本、工工时、质质量）。l本厂产品品、商标标的信誉誉如何。l销售价格格是否合合理，能能否维持持企业的的继续发发展。l是否经常常与同行行企业的的同类产产品的价价格进行行比较、分分析，从从而决定定本厂产产品价格格。（4）广告告与推销销l是否有计计划地开开展了广广告宣传传活动。l能否掌握握广告的的效果。l广告费的的支出与与效果情情况如何何。l广告的种种类、形形式是否否适当。l为了
11、促进进销售或或有效地地开展广广告活动动，是否否收集和和应用了了必要的的资料。（5）销售售人员的的管理l销售人员员的工作作是否有有组织、有有计划地地进行。l对销售人人员业务务内容的的要求是是否明确确具体。l对销售人人员有无无考核或或奖惩制制度，是是否有助助于发挥挥他们的的积极性性。（6）销售售渠道l目前的销销售渠道道是否妥妥当，能能否通过过销售渠渠道，掌掌握住同同行业的的有关动动向。l销售分配配标准在在制订时时，是否否分析了了当时的的实际销销售状况况并预测测了未来来市场的的需求量量。l平时有否否协助并并指导代代销单位位的工作作。l对有关单单位以及及用户是是否进行行考察以以及收集集必要的的资料。l
12、有关单位位以及用用户是否否有欠帐帐现象，对对此采取取什么措措施。4财务管管理部门门（1）组织织机构、帐帐簿系统统、事务务处理l会计的组组织机构构与企业业的规模模是否相相适应。l该机构的的组成是是否符合合会计原原则。l帐簿系统统是否适适应企业业生产活活动的实实际需要要。l做不做月月度试算算表，如如果迟了了，还有有无实用用价值。（2）财务务机构l企业的资资金结构构如何（经经营资金金的比率率）。l从流动资资金的角角度上看看，短期期负债是是否过多多。l从销售额额的关系系上看，目目前的销销售债权权是不是是多了。l销售债权权、库存存品（原原材料、在在制品、成成品）等等对资金金的周转转有何影影响。（3）资金
13、金的运用用l有没有规规定销售售债权的的限度和和最佳的的库存量量，从而而有效地地运用资资金。l销售债权权的回收收管理是是否妥当当。l固定资产产的投资资是否过过大。l经营资金金的内部部使用效效率如何何（固定定资产周周转率、材材料周转转率、在在制品周周转率、产产品周转转率等）。l库存管理理的基本本要素情情况如何何。l材料、在在制品、产产品的各各自周转转率能否否保持平平衡。（4）利润润以及费费用的收收益管理理l能不能满满足资金金利润率率。l销售利润润率现在在保持何何种水平平。l销售利润润率是否否年年增增长。l营业费用用率有无无增长的的趋势，管管理费用用与销售售费用的的构成是是否协调调。l预算与实实况是
14、否否进行比比较。l有没有采采用标准准成本。l是否进行行成本核核算。l有没有采采取按部部门的收收支核算算方式。（5）会计计资料的的利用l有没有利利用固定定费和变变动费进进行损益益平衡点点的分析析。l搞不搞财财务分析析。四问卷设设计调查项目被调查人所所占比例例你是否了解解本厂今今年的经经营目标标 了解解 不大大了解 不了解解 你是否了解解本厂的的经营方方针 了了解 不不大了解解 不了了解 你担负的工工作量如如何 大大 适当当 小你的工作职职责明确确吗 明明确 不不大明确确 不明明确你的工作职职责和职职权相当当吗 相相当 没没有明确确的职权权 极不不相当你的业务专专长发挥挥得怎样样 全部部发挥 只发
15、挥挥一部分分 根本本用不上上你急需学习习什么 文化 科学知知识 管管理知识识影响你工作作劲头的的主要原原因是什什么 分分配工作作不当 要求过过高 相相处关系系不好 奖金少少 生活活困难 业务水水平低 领导关关心不够够最使你头痛痛和烦恼恼的是什什么问题题 会议议太多 工作担担子重 工作目目标不明明确 分分配奖金金 职责责不清你认为本厂厂管理中中最薄弱弱的环节节是什么么 生产产过程组组织 管管理组织织 设备备维修 物资供供应 资资金运用用 成本本核算 市场经经营 劳劳动人事事你认为提高高本厂经经营管理理水平应应从哪里里入手 严格管管理制度度 培训训干部 推行现现代化管管理方法法 明确确职责，责责权
16、对等等 推行行现代化化管理手手段 经经营组织织机构合合理化你对改进现现职工作作有无办办法 已已有方案案 正在在考虑 没信心心也无办办法五病症及及临床表表现形式式（一）企业业危机的的定义危机是指能能够潜在在地给企企业的声声誉或信信用造成成负面影影响的事事件或活活动。其其可以分分为两种种情况：失去控控制和即即将失去去控制。（二）危机机分类企业的危机机大体可可以分为为以下几几种：经经营危机机、制度度危机、管管理危机机、安全全危机和和竞争危危机。1、经营危危机。对对企业来来讲，经经营是企企业内向向性活动动与外向向性活动动的统一一，以营营利为目目的、以以智力、经经验、财财产手段段进行的的行为。企企业经营
17、营环境包包括两个个层次：微观经经济环境境和宏观观经济环环境。微微观经济济环境包包括产品品定价、产产品受益益、生产产成本、企企业雇员员等因素素。这些些微观因因素影响响着单个个企业在在市场上上的经营营活动。宏宏观环境境不仅包包括社会会条件、社社会总供供求矛盾盾运动，还还包括政政府宏观观财政、货货币、产产业、区区域政策策的制定定和实施施，同时时，国内内、国际际政治、法法律、文文化因素素也是宏宏观环境境的重要要构成部部分。在现代社会会，政治治、经济济、文化化、社会会环境都都发生了了前所未未有的变变化，企企业经营营时刻面面临着危危机。企企业经营营必须适适应微观观环境与与宏观环环境的双双重变化化，才能能在
18、激烈烈的市场场竞争中中化解危危机，立立于不败败之地。2、制度危危机。企企业制度度是指企企业的产产权构成成、组织织方式和和管理方方式的体体系和组组合方式式，使企企业文化化的主要要内容之之一。企企业制度度是实现现企业目目标的有有力措施施和手段段。合理理的企业业制度能能够保证证企业活活动的正正常运转转，协调调领导、管管理层和和员工之之间以及及本企业业与其他他企业之之间的关关系，调调动各方方的积极极性和创创造性，从从而实现现企业目目标。相相反，如如果企业业制度不不合理，将将会破化化企业的的正常运运转，甚甚至严重重削弱企企业的市市场竞争争能力，导导致企业业经营失失败。传统的企业业制度面面临着越越来越多多
19、的挑战战，企业业面临的的危机加加深。主主要危机机表现有有：（11）传统统企业制制度的产产权结构构和治理理结构难难于适应应知识经经济时代代的需求求。（22）社会会分工更更加细化化，经济济体系各各部门、产产业之间间的联系系更为紧紧密，交交易行为为的外部部化更加加明显，使使传统的的企业成成本-收益关关系遇到到了挑战战。成本本与收益益关系的的严重不不对称和和分裂使使结构相相对稳定定、统一一、制度度化的企企业制度度不能完完全适应应这一变变化的需需求。（33）要素素流动加加快，资资源配置置的有效效时间缩缩短，资资本集聚聚、流动动、转移移更加频频繁，传传统的企企业制度度已不能能适应这这一变化化的需求求。一些
20、些柔性企企业组织织、虚拟拟企业、利利益联盟盟、灵巧巧企业组组织形式式的出现现不可避避免地给给传统的的制度化化企业组组织提出出了挑战战。（44）知识识的资本本化、资资本来源源与所属属的多元元化使企企业活动动跨越国国家、民民族界限限，进一一步全球球化、国国际化。很很多企业业行为的的法律管管辖和规规范不再再属于一一国主权权范围内内的事，这这也给企企业制度度带来挑挑战。（55）资本本权益在在空间、时时间上进进一步分分离，企企业内部部交易费费用上升升。委托托代理问问题突出出，代理理成本有有上涨之之势。传传统的企企业制度度已经很很难解决决代理成成本上升升的问题题，因此此，必须须进行企企业制度度创新。3、管
21、理危危机。现现代经济济中的企企业管理理活动，不不再是单单纯的微微观企业业行为，还还涉及到到社会伦伦理道德德以及生生态环境境保护问问题。在在人道主主义、民民本主义义、自由由主义思思潮日益益盛行的的社会经经济体系系中，企企业管理理面临着着前所未未有的压压力与危危机。（11）企业业管理的的伦理危危机。企企业伦理理准则是是指企业业经济活活动过程程中，应应遵循的的伦理标标准、社社会正义义和行为为规范的的总和，包包括公平平与效率率、社会会期望、平平等竞争争、广告告、公共共关系、社社会责任任、消费费者主权权、企业业行为方方式等多多方面价价值规范范。（22）企业业管理的的绿色环环境危机机。人类类面临的的生态危
22、危机，包包括人口口危机、资资源危机机、环境境危机、资资金技术术危机。企企业管理理者必须须面对如如上危机机所带来来的挑战战，如人人口压力力增大、资资源不足足、环境境受到破破坏、资资金不足足、技术术落后、物物资短缺缺。生态态危机越越严重，管管理危机机越大。4、安全危危机。企企业安全全主要涉涉及到企企业生产产安全，经经营安全全、技术术安全、资资金安全全、市场场安全等等多个方方面。（11）企业业市场安安全危机机，所谓谓市场安安全是指指企业能能够在市市场进行行有效的的经营活活动，企企业所需需的要素素和信息息能便利利地从市市场获得得，企业业的产品品和服务务能方便便地在市市场上售售出，能能够获得得丰富的的市
23、场利利润。（22）企业业技术安安全危机机，表现现在以下下方面：第一，技技术市场场垄断引引起的技技术转让让困难，使使企业不不能获得得先进的的技术，限限制了其其在市场场上竞争争能力的的发挥。第第二，企企业用于于技术开开发的费费用，想想对于企企业的长长远发展展而言，始始终处于于短缺不不足地位位，使企企业面临临的技术术稀缺难难题，限限制了企企业发展展，也是是企业技技术安全全得不到到保障。第第三，技技术资源源储备不不足与技技术装备备率不高高是制约约企业发发展的又又一技术术安全隐隐患。（33）企业业面对金金融危机机的压力力。金融融已经成成为现代代经济运运行的核核心，银银行利率率、股市市、债券券市场、外外汇
24、市场场等金融融活动的的波动都都会对企企业经济济活动产产生影响响，威胁胁企业安安全运行行。5、竞争危危机。竞竞争危机机主要表表现在知知识技术术的竞争争、人才才的竞争争、信息息占用与与处理能能力的竞竞争、企企业预测测与决策策能力的的竞争和和应付危危机能力力的竞争争。总之，企业业面临的的危机可可以简单单表现如如下图：（三）企业业危机的的症状及及典型临临床表现现形式症状引发的危机机典型临床表表现1员工有有不满情情绪工作地点发发生暴力力近年发生的的法国公公共汽车车司机罢罢工事件件，航空空公司罢罢工事件件2令人失失望的财财务结果果消极的媒体体报道：员工流流失； 士气问问题银广夏事件件 美国国安然公公司3顾
25、客抱抱怨产品回收；失去业业务；产产品 可可靠性诉诉讼清华紫光笔笔记本换换芯事件件4年龄过过大的CCEO或或高级决决策者突然或严重重的伤害害青岛啤酒集集团总裁裁彭作义义猝死事事件5忽视代代理人、会会计师或或税务顾顾问的建建议罚款或处罚罚；消极极的媒体体报道；丧失信信用/信信任6不健全全的环保保过程罚款或处罚罚；昂贵贵的诉讼讼；丧失失信用/信任桶装矿泉水水的信任任危机 关停停小煤矿矿和小造造纸厂 7研究和和投资的的减少丢失市场份份额；糟糟糕的财财务表现现；声誉誉受损三菱帕杰罗罗事件，奔奔驰MBB1000设计缺缺陷8没有充充分考虑虑员工的的工 作作计划严重的质量量问题；事故；失去业业务新华航空公公司
26、飞行行员疲劳劳驾驶9没有持持续的计计划工作业绩不不佳，过过多集中中于组织织内部和和责任10没有有经营计计划由于缺乏战战略/战战术和长长期计划划，使得得工作业业绩不佳佳11没有有危机管管理计划划危机管理不不当；消消极的媒媒体报道道；声誉誉受损康泰克PPPA事件件以下用表格格描述企企业危机机的几点点主要症症状，如如果任其其情况发发展，则则会引发发危机（四）典型型临床表表现形式式康泰克PPPA事件件企业应对即即将发生生的危机机事件提提前予以以报警，使使企业能能有充足足的时间间来拟定定应对方方案，做做到防患患于未然然。这要要求企业业必须建建立长期期的危机机预警机机制，随随时关注注相关信信息资料料，并及
27、及时地进进行汇总总分析以以预防危危机发生生的可能能性。在在PPAA事件上上中美史史克正是是由于没没有危机机管理意意识，结结果导致致禁令发发布的当当天，库库房里还还有1亿亿粒康泰泰克存货货，PPPA风波波实际上上早已在在美国闹闹得沸沸沸扬扬，而而公司并并没对此此作出关关注。不不注意新新产品的的研发和和投资的的更新，被被康泰克克一时的的红火销销售蒙蔽蔽了眼睛睛，拱手手让出了了相关药药品市场场80的市场场份额。清华紫光笔笔记本电电脑换芯芯事件事件缘由于于一位上上海的顾顾客使用用紫光笔笔记本频频繁出现现死机现现象，而而后发现现其使用用的是台台式机的的CPUU，与紫紫光数度度交涉仍仍然得不不到满意意的解
28、决决。极度度失望之之下，致致函相关关媒体，称称清华紫紫光恶意意欺诈消消费者。此此事经媒媒体炒作作，对清清华紫光光的声誉誉产生了了极坏的的影响。清清华紫光光产品的的形象在在顾客心心目中一一落千丈丈，面临临严重的的信誉危危机。清清华紫光光在随后后的说明明中向媒媒体解释释，使用用台式CCPU是是笔记本本制造技技术的发发展趋势势。如果果清华紫紫光及早早取得消消费者协协会的谅谅解，预预先与IINTEEL公司司协调，强强调笔记记本电脑脑使用台台式CPPU是技技术发展展的未来来方向，就就不会在在面对消消费者的的指责时时疲于应应付，面面对恶意意欺骗指指责时处处于被动动地位。青啤老总猝猝死案2001年年，青啤啤
29、老总彭彭作义游游泳时猝猝死，此此时正当当青岛啤啤酒处于于高速扩扩张战略略的关键键时期。青岛啤酒将将何去何何从，是是否继续续执行彭彭作义时时代的战战略，外外界产生生了极大大的怀疑疑，内部部也有一一定的分分歧。青青啤花了了一定的的精力向向外界传传递青啤啤战略不不变的思思想。我我国国有有企业领领导人高高龄化现现象很普普遍，注注意避免免企业在在领导人人转接过过程中战战略的摇摇摆，避避免战略略危机，是是迫在眉眉睫的问问题。六典型案案例麦肯锡方案案：带来来的和留留下的从19988年年底底到19999年年底上半半年，实实达在引引进麦肯肯锡咨询询的过程程中，由由于最后后执行的的结果不不成功，以以至于草草草收兵
30、兵，甚至至由此造造成数千千万的间间接损失失。时隔两年，在在实达集集团因为为连续出出现亏损损，吸引引了各方方关注的的目光时时，麦肯肯锡兵败败实达的的话题也也被重新新挖掘出出来，并并带着洋洋管理水水土不服服与否的的疑问倍倍受中国国企业家家的关注注。而实实达集团团内部在在反思造造成亏损损的方方方面面原原因的过过程中，也也对执行行麦肯锡锡方案过过程中的的得失也也进行了了一些回回顾和分分析。一、管理问问题提出出叶龙总裁在在回顾麦麦肯锡咨咨询时说说道：实实达引入入麦肯锡锡管理咨咨询，从从某种意意义上说说是一种种自救行行为，也也是实达达真正认认识自身身管理的的薄弱和和驾驭多多业务运运作的力力不从心心，我们们
31、希望能能通过引引进先进进的管理理体制遏遏制亏损损的漫延延，并以以此建立立新的发发展平台台。1996年年实达电电脑股票票上市以以后，实实达集团团跃上了了一个更更广阔的的平台，投投资项目目骤然增增多，据据说当时时每一次次董事会会议上都都有几个个投资议议案需要要审议。随随着投资资战线的的拉长，各各个子公公司各自自为政，管管理几乎乎失控，资资源和管管理跟不不上企业业发展步步伐的弊弊端已经经显露无无遗。从从企业内内部来看看，随着着产业重重组的顺顺利实施施，实达达已拥有有涵盖从从主流到到非主流流、从硬硬件到软软件的产产品群，不不断增多多的产品品种类对对管理的的要求也也越来越越高，原原有的管管理方式式的缺陷
32、陷日益显显现出来来，如企企业的资资源（尤尤其是市市场资源源）不能能共享，以以产品为为中心的的管理体体系直接接削弱了了实达产产品对客客户的影影响力，忽忽视市场场营销造造成了企企业运行行（从产产品战略略到销售售各环节节）的低低效率和和随意性性等等，这这些都极极大地阻阻碍了实实达向更更高层面面发展。时任电脑科科技公司司常务副副总经理理，现为为该公司司副董事事长的陈陈文立先先生曾经经说过：经过110年的的快速发发展，实实达集团团巨大的的成绩背背后也沉沉积了不不少问题题，失败败造成的的损失是是巨大的的。19998年年4月份份，陈文文立代表表监事会会参加质质量万里里行活动动，主要要任务是是调查不不良资产产
33、和维修修服务方方面存在在的问题题，虽然然只去了了三个地地方，为为时一周周，但却却发现不不少问题题：不良良资产规规模宏大大，且仍仍在不断断增加；服务体体系中各各产品公公司条块块分割，造造成资源源浪费，服服务成本本无法控控制，难难以树立立服务品品牌。而而这些问问题的主主要根源源都在于于架构不不合理、管管理不善善，集团团内有一一种重经经营，轻轻管理的的倾向，许许多精英英都把力力量放在在抓单子子、占市市场、做做形象上上，很少少人认真真研究管管理问题题。殊不不知企业业发展到到今天这这样的规规模，市市场规模模扩大带带来的管管理难度度在成倍倍增加，管管理不善善造成的的损失也也在成倍倍增加！实达要快速速发展为
34、为国内信信息产业业的主流流供应商商，就必必须突破破管理上上的瓶颈颈。从当时的外外部环境境看，中中国ITT业的竞竞争已进进入白热热化阶段段，尤其其在ITT业的主主流领域域表现得得更为明明显。竞竞争的加加剧导致致IT业业进入微微利时代代。在这这一背景景下，企企业间的的竞争更更多地表表现为管管理水平平的竞争争以及建建立在管管理基础础上的包包括品牌牌、质量量、附加加值、成成本、核核心技术术能力、市市场能力力等方面面的全方方位竞争争。有人说实达达现在（指指连续亏亏损之后后）请麦麦肯锡的的时机就就对了。此此言差矣矣，稍有有常识的的人都知知道，大大病之后后方延医医并非智智举，实实达在体体质尚强强壮的时时候寻
35、求求良医正正体现了了实达人人的远见见和胆略略。19998年年实达请请麦肯锡锡诊断咨咨询的时时候，企企业仍处处在一片片叫好声声中，但但各种管管理问题题已经显显露，并并且是属属于按照照实达思思路已无无力解决决的问题题。客观观地说，中中国企业业20年年来摸索索出的管管理经验验和实达达创业110年时时间对管管理的探探索还不不足以设设计出能能适应IIT企业业未来发发展的组组织架构构和运行行程序，于于是，吸吸收和借借鉴国际际先进的的管理经经验，通通过管理理体制的的变革而而形成竞竞争优势势，就成成为实达达必然的的选择。二、导入麦麦肯锡1998年年5月份份，叶总总在北京京与康柏柏谈合作作事宜，康康柏中国国区总
36、裁裁谢克人人告诉叶叶总，119977年他们们花费巨巨资请某某国际咨咨询公司司做了中中国区的的诊断。谢谢先生是是实达的的老朋友友，说话话直来直直去，他他认为实实达的市市场策划划不够，而而且在国国际合作作上也需需要提高高层面。因因此，建建议实达达与咨询询公司联联系进行行一次企企业诊断断。叶总回来与与班子商商量了这这件事之之后，决决定请麦麦肯锡咨咨询公司司对实达达集团进进行诊断断。19998年年8月初初开始，咨咨询项目目小组用用了三周周时间评评价集团团现有的的市场营营销和销销售体系系，得出出以下结结论：一一、实达达自成立立以来，在在业务上上取得了了飞速的的发展，并并建立了了在国内内终端市市场的领领先
37、地位位，又在在较短时时间内建建立了一一个具有有相当规规模的PPC业务务。现有有的销售售体系为为实达今今天的成成功作出出了巨大大贡献。二二、随着着新产品品线的引引入和逐逐步成长长，现有有的销售售体系在在结构、程程序和能能力上的的缺陷将将变得越越来越明明显，并并将直接接影响实实达充分分挖掘销销售潜力力和效率率的能力力，阻碍碍实达建建立真正正的竞争争优势，取取得各产产品线的的长期获获利和增增长。三三、在考考虑调整整销售组组织结构构的同时时，实达达应更注注重建立立系统化化的营销销和销售售工作程程序，建建立一套套有效的的业绩管管理系统统，并加加强对销销售人员员的培训训。四、为为建立起起一个面面向未来来发
38、展的的一流市市场销售售体系，实实达应树树立起坚坚定的领领导决心心，克服服阻力，并并采用有有重点、分分步骤的的改革方方式，逐逐步完成成向一流流营销和和销售体体系的过过渡。这次初步合合作给实实达留下下了很深深的印象象，从而而为进一一步合作作奠定了了基础。当当然，当当时也有有人表示示担心，认认为麦肯肯锡太洋洋化了，虽虽然把问问题判断断出来了了，但如如何针对对实达多多产品销销售的现现状进行行市场营营销和销销售组织织机构的的设计毕毕竟还没没有提出出来。时为总裁秘秘书的陈陈承平作作为项目目小组的的全陪，跟跟踪了整整个咨询询过程，他他说：麦麦肯锡咨咨询诊断断的题目目是建建立高绩绩效的市市场营销销及销售售组织
39、体体系，项项目启动动的时候候，集团团在决策策上是很很慎重的的。当时时一方面面是看到到集团在在营销管管理方面面比较资资源比较较分散，客客户资源源无法共共享，另另一方面面，公司司规模大大了之后后也存在在整合的的必要性性。我们们对于麦麦肯锡能能够提供供的普遍遍性原则则没有怀怀疑，但但出于对对企业特特殊性的的考虑，我我们必须须慎重，要要考虑到到麦肯锡锡对国内内情况及及对国内内企业实实际运作作情况的的了解程程度，因因此首先先请麦肯肯锡公司司做了一一个关于于公司核核心竞争争力优劣劣评估，评评估结果果令集团团核心领领导层十十分满意意，项目目顺理成成章地进进入下一一个阶段段。 从从19998年110月116日
40、开开始，实实达集团团开始导导入新的的组织架架构和管管理体系系。一场场被媒体体称为千千人换岗岗的大变变革开始始了。在在拆散了了原有的的各产品品事业部部的基础础上进行行资源整整合和管管理重组组，成立立了以纵纵横交叉叉为特征征的矩阵阵型组织织体系。这这次管理理重组与与之前进进行的产产权重组组、产业业重组一一起，被被称为实实达的战战略重组组。重组是从实实达最强强的环节节-销销售体系系开始的的，尤其其突出的的是把营营销和销销售分开开。集团团高级副副总裁黄黄奕豪当当时也说说：这一一次的产产业重组组，我感感触最深深的有两两点，一一是从以以产品为为中心转转变为以以客户为为中心。二二是管理理上，以以权力为为中心
41、转转变为以以程序为为中心。现现在的产产业大整整合形成成了矩阵阵式管理理，我们们要站在在用户的的立场上上，考虑虑以什么么样的投投入给用用户，让让用户能能够得到到最大的的实惠，而而我们可可以获得得最大的的回报。这这一切都都要在高高度的信信息共享享的基础础上得以以展开。然而在执行行过程中中，麦肯肯锡没有有提供明明确的帮帮助，集集团在运运作过程程中很多多环节凭凭感觉和和想象，业业务流程程做下去去后出现现很多事事情职责责不清，业业务流程程不明确确，造成成效益低低、扯皮皮、推诿诿的事情情很多。由由于相关关管理制制度没跟跟上，出出现物流流混乱、帐帐物不符符、信息息流不通通畅等等等弊病，业业务量急急剧萎缩缩，
42、由此此导致了了调整最最后的失失败。三、对困难难的预计计以及遇遇到的困困难组织架构调调整都是是要付出出代价的的，短期期内甚至至可能在在经营上上造成倒倒退，对对这一点点实际上上集团在在实施方方案之前前也有充充分的准准备，但但执行的的过程发发生了由由量变到到质变的的结果，给给合作双双方都留留下了遗遗憾。 新的组组织体系系共设计计了七个个程序，包包括新产产品开发发程序、定定价程序序、广告告促销程程序、品品牌管理理程序、关关键客户户管理程程序、渠渠道战略略管理程程序和业业务计划划程序。从从某种意意义上说说，麦肯肯锡给出出了一个个学术上上的理想想模式。然然而并不不是说有有了程序序就万事事大吉了了，就如如曾
43、在麦麦肯锡公公司纽约约办事处处工作过过的埃森森拉塞尔尔在其著著述麦麦肯锡方方法一一书中提提到，要要确保你你的解决决办法适适合你的的客户，要要了解这这个组织织的优势势、弱势势和能力力。麦肯肯锡也曾曾提醒实实达，程程序要成成功运作作必须具具备几个个关键因因素：集集团高层层领导的的坚定决决心，在在监督的的保证下下进行放放权，总总裁以及及高层领领导的抽抽查，以以确保程程序得到到严格执执行；集集团逐步步形成制制度化、程程序化管管理的文文化，树树立人人人尊重程程序的观观念；容容忍过程程中的一一些失败败，不因因这些失失败而放放弃实践践，并将将成功的的经验迅迅速推广广；在实实践过程程中修正正程序，使使其不断断
44、更新，促促进市场场和销售售运作，程程序是动动态的而而不是静静态的。 麦肯锡当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。麦肯锡也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。 时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理
45、做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。 公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。 在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新
46、开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。 可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就
47、要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。四、退回原原因1998年年年底开开始进行行重组，既既要保证证当年的的销售业业绩不受受影响，又又要保证证翌年11月1日日能够全全面运作作新体系系，因此此在计划划安排、组组织机构构的调整整、人员员的培训训上都显显得比较较仓促。叶叶总后来来在回忆忆麦肯锡锡咨询时时谈到：从导入入的时机机看，119988年下半半年正是是实达全全面扩张张战略受受挫折、处处于全线线紧张的的时候，在在这种情情况下，引引入全新新管理体体制，打打乱了原原有的运运作流程程，而新新的运作作体系又又不能很很快发挥挥效能，从从而导致致了业务务的急剧剧萎缩，并并派生出出各种问问题；集集团在导导入过程程的推进进和控制制上也出出现了较较大失误误，对新新体制建建立的难难度估计计不足，对对两种体体制引发发的冲撞撞、原有有运作习习惯的改改变缺乏乏必要的的应对，对对于各种种复杂的的人事纠纠纷和利利益冲突突束手无无策，推推进中