《第14章质量管理DOC41(1)ylo.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第14章质量管理DOC41(1)ylo.docx（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第14章 质量管理质量、价格和服务是顾客选择产品时考虑的几个基本问题。而质量更是居首位的要素，是企业参与市场竞争的必备条件。质量低劣的产品，价格再低也无人问津。而只有真正拥有了高质量，产品才能真正满足顾客要求。才能真正在市场上实现其价值，才可能有真正的高效率和高效益。因此，正确地理解产品质量，加强质量管理是企业提高竞争力的真正源泉。14.1 质量管理概述14.1.1 质量的概念质量是质量管理的对象，正确、全面地理解质量的概念，对开展质量管理工作是十分重要的。在生产发展的不同历史时期，人们对质量的理解随着科学技术的发展和社会经济的变化而有所变化。根据 IS09000(2000版)标准对质量的定义
2、是:“一组固有特性满足要求的程度。”该定义中，固有特性是指满足顾客和其它相关方的要求的特性，并由其满足要求的程度加以表征。固有特征是通过产品、过程或体系设计和开发及其后的实现过程形成的属性。如物质特性 (机械、电气、化学、生物特性)、感官特性 (嗅觉、触觉、味觉 、视觉等感觉控制的特性)、行为特性 (礼貌、诚实、正直)、时间特性 (准时性、可靠性、可用性)、人体工效特性 (语言、生理特性、人身安全特性)、功能特性 (飞机的航程、手表显示时间的准确性)等。这些固有特性的要求大多是可测量的。赋予的特性 (如某一产品的价格)，并非是产品、体系或过程的固有特性。满足要求就是应满足明示的 (如明确规定的
3、)、通常隐含的(如组织的惯例、一般习惯)或必须履行的 (如法律法规、行业规则)的需要和期望。只有全面满足这些要求才能评定为好的质量。顾客和其它相关方对产品、体系或过程的质量要求是动态的、发展的和相对的，是随着时间、地点、环境的变化而变化的。所以应定期对质量进行评审，按照变化的需要和期望，相应地改进产品体系或过程的质量，才能确保持续地满足顾客和其它相关方的要求。14.1.2 提高产品质量的意义产品质量是任何一个企业赖以生存的基础，提高产品质量对于提高企业竞争力、促进企业的发展有着直接而重要的意义。(1) 质量是企业的生命线，是实现企业兴旺发达的杠杆。一个企业有没有生命力，在经营上有没有活力，首先
4、是看它能否生产和及时向市场提供所需要的质量优良的产品。生产质量低劣的产品，必然要被淘汰，企业也就不能兴旺发达。(2) 质量是提高企业竞争能力的重要支柱。无论在国际和国内市场中，竞争都是一条普遍的规律。市场的竞争首先是质量的竞争，质量低劣的产品是无法进入市场的。可以说，质量是产品进入市场的通行证。企业也只能以质量开拓市场，以质量巩固市场。提高产品质量是企业管理中一项重要战略。(3) 质量是提高企业经济效益的重要条件。提高产品质量大多可以在不增加消耗的条件下，向用户提供使用价值更高的产品，以优质获得优价，走质量效益型道路，使企业经济效益提高。如果粗制滥造，质量低劣，就必然导致产品滞销，无人购买，这
5、就从根本上失去了提高经济效益的条件。经验也表明，只有高的质量，才可能有高的效益。(4) 产品质量保持国家竞争优势和促进人们生活水平提高的基石。优质产品能给人们生活带来方便与安乐，能给企业带来效益和发展，最终能使社会繁荣，国家富强；劣质则会给人们生活带来无数的烦恼以至灾难，造成企业的亏损以至倒闭，并由此给社会带来各种不良影响，直接阻碍社会的进步，乃至造成国家的衰败。因此，优质的产品可以被看成是保持国家竞争优势和促进人们生活水平提高的基石。美国著名质量管理专家朱兰博士曾形象地把“质量”比拟为人们在现代社会中赖以生存的大堤，要保证质量大堤的安全，就必须对质量问题常抓不懈。14.1.3 质量管理发展的
6、历程质量管理这一概产生于20世纪初，伴随着企业管理与实践的发展而不断完善、随着市场竞争的变化而发展。在不同时期，质量管理的理论、技术和方法都在不断地发展和变化，并且有不同的发展特点。从一些工业发达国家经过的历程来看，质量管理的发展大致经历了三个阶段。1. 产品质量的检验阶段（20世纪2030年代）20世纪初，美国企业出现了流水作业等先进生产方式，提高了对质量检验的要求，随之在企业管理队伍中出现了专职检验人员，组成了专职检验部门。从20世纪初到40年代前，美国的工业企业普遍设置了集中管理的技术检验机构。质量检验对于工业生产来说，无疑是一个很大进步，因为它有利于提高生产率，有利于分工的发展。但从质
7、量管理的角度看，质量检验的效能较差，因为这一阶段的特点就是按照标准规定，对成品进行检验，即从成品中挑出不合格品。这种质量管理方法的任务只是“把关”，即严禁不合格品出厂或流入下一工序，而不能预防废品产生。也就是说，质量检验可以防止废品流入下道工序，但是由废品造成的损失已经存在了，是无法消除的。1924年，美国贝尔电话研究所的统计学家休哈特博士提出了“预防缺陷”的概念。他认为，质量管理除了检验外，还应做到预防。解决的办法就是采用他所提出的统计质量控制方法。与此同时，同属贝尔研究所的道奇（H.F.Dodge）和罗米格（H.G.Romig）又共同提出，在破坏性检验的场合采用“抽样检验表”，并提出了第一
8、个抽样检验方案。此时，还有瓦尔德（A.Wald）的序贯抽样检验法等统计方法。但在当时，只有少数企业，如通用电器公司，福特汽车公司等采用他们的方法，并取得了明显的效果，而大多数企业却仍然搞事后检验。这是由于30年代前后，资本主义国家发生严重的经济危机，在当时生产力发展水平不太高的情况下，对产品质量的要求也不可能高。所以，用数理统计方法进行质量管理未被普遍接受。因此第一阶段，即质量检验阶段一直延续到40年代。2. 统计质量管理阶段（20世纪4050年代）第二次世界大战中，特别是军需品的大量生产，立刻显示了质量检验工作的弱点，检验部门成了生产中最薄弱的环节。由于事先无法控制质量，以及检验工作量大，军
9、火生产常常延误交货期，影响前线军需供应。这时，休哈特防患于未然的控制产品质量的方法及道奇、罗米格的抽样检查方法被重新重视起来。美国政府和国防部组织数理统计学家去解决实际问题，制定战时国防标准，即质量控制指南、数据分析用的控制图法、生产中质量管理用的控制图这三个标准是质量管理中最早的标准。在美国战时的质量管理方法的研究中，哥伦比亚大学的“统计研究组”作出了较大的贡献。该组是做为政府机关的应用数学咨询机构而成立的。在其许多的研究成果中，具有特殊意义的是瓦尔德提出的逐次抽检（序贯抽检）法。第二次世界大战后，美国的产业界顺利地从战时生产转入到和平生产，统计方法在国民工业生产中得到了广泛的应用。随后，在
10、欧美各国企业相继推广开来。这一阶段的手段是利用数理统计原理，预防产生废品并检验产品的质量。在方式上是由专职检验人员转过来的专业质量控制工程师和技术人员承担。这标志着将事后检验的观念转变为预防质量事故的发生并事先加以预防的概念，使质量管理工作前进了一大步。但是，这个阶段曾出现了一种偏见，就是过分强调数理统计方法，忽视了组织管理工作和生产者的能动作用。使人误认为“质量管理好象就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，因而对统计的质量管理产生了一种高不可攀、望而生畏的感觉。这种倾向阻碍了数理统计方法的推广。3. 全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）从60年代开始，进入全面质量管理
11、（Total Quality Management，TQM）阶段。50年代以来，由于科学技术的迅速发展，工业生产技术手段越来越现代化，工业产品更新换代也越来越频繁。特别是出现了许多大型产品和复杂的系统工程，质量要求大大提高了，特别是对安全性、可靠性的要求越来越高。此时，单纯靠统计质量控制，已无法满足要求。因为整个系统工程与试验研究、产品设计、试验鉴定、生产准备、辅助过程、使用过程等每个环节都有着密切关系，仅仅靠控制过程是无法保证质量的。这样就要求从系统的观点，全面控制产品质量形成的各个环节、各个阶段。其次，由于行为科学在质量管理中的应用，其中主要内容就是重视人的作用，认为人受心理因素、生理因素
12、和社会环境等方面的影响。因而必须从社会学、心理学的角度去研究社会环境、人的相互关系以及个人利益对提高工效和产品质量的影响，发挥人的能动作用，调动人的积极性，去加强企业管理。同时，认识到不重视人的因素，质量管理是搞不好的。因而在质量管理中，也相应地出现了“依靠工人”、“自我控制”、“运动”和“QC小组活动”等。此外，由于“保护消费者利益”运动的发生和发展，迫使政府制定法律，制止企业生产和销售质量低劣、影响安全、危害健康等的劣质品，要求企业对提供产品的质量承担法律责任和经济责任。制造者提供的产品不仅要求性能符合质量标准规定，而且在保证产品售后的正常使用过程中，使用效果良好，安全、可靠、经济。于是，
13、在质量管理中提出了质量保证和质量责任问题，这就要求在企业建立全过程的质量保证系统，对企业的产品质量实行全面的管理。基于上述理由，美国通用电器公司的费根堡姆（A.V.Feigenbaum）首先提出了全面质量管理的思想，或称“综合质量管理”，并且在1961年出版了全面质量管理一书，他指出要真正搞好质量管理除了利用统计方法控制制造过程外，还需要组织管理工作，对生产全过程进行质量管理。他还指出执行质量职能是企业全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。费根堡姆还同朱兰等一些著名质量管理专家建议用全面质量管理代替统计质量管理。全面质量管理的提出符合生产发展和质量管理发展的客观要求，所
14、以，很快被人们普遍接受，并在世界各地逐渐普及和推行。经过多年实践，全面质量管理理论已比较完善，在实践上也取得了较大的成功。14.1.4 质量管理体系的涵义 根据IS09000-2000标准，对质量管理体系的定义是:：“在质量方面指挥和控制组织的管理体系。”体系是指相互关联或相互作用的一组要素。管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系包括四大过程，即 “管理职责”、“资源管理”、“产品实现”和 “测量分析改进”。 建立质量管理体系是为了有效地实现组织规定的质量方针和质量目标。所以组织应根据生产和提供产品的特点，识别构成质量管理体系的各个过程，识别并及时提供实现质量 目标所需的
15、资源，对质量管理体系运行的过程和结果进行测量、分析和改进，确保顾客和其它相关方满意，为了评价顾客和其它相关方的满意程度，质量管理体系还应确定测量和监视各个方面的满意与否的信息，采取改进措施，努力消除不满意因素，提高质量管理体系的有效性和效率。组织建立质量管理体系不仅要满足在经营中顾客对组织质量管理体系的要求，预防不合格发生和提供使顾客和其它相关方满意的产品，而且应该站在更高层次，追求组织优秀的业绩来保持和不断改进、完善质量管理体系。所以，除了组织应定期评价质量管理体系，开展内部质量管理体系审核和管理评审之外，还应该按质量管理体系或者优秀的管理模式进行 自我评定，以评价组织的业绩，识别需要改进的
16、领域，努力实施持续改进 ，使质量管理体系提高到一个新的水平。14.1.5 质量职能1. 质量形成过程 产品质量有一个产生、形成、实现 、使用和衰亡的过程。对于质量形成过程，质量专家朱兰称之为“质量螺旋”(见图14.1)，意思是指产品质量从市场调查研究开始，到形成、实现后交付使用，在使用中又产生新的想法，构成动力再开始新的质量过程，产品质量水平呈螺旋式上升。 图14.1 朱兰质量螺旋图质量形成过程的另一种表达方式是 “质量环”。国际标准ISO90001-1994质量管理和质量体系要素第一部分指南中就采取了这种表述。质量环包括12个环节 (见图14.2)。这种质量循环不是简单的重复循环，它与质量螺
17、旋有相同意义。图14.2 质量环 2. 质量职能 为了做到对质量形成过程进行有效的控制和管理，不仅要对产品的质量环列出它所包含的阶段，而且要落实各个阶段的质量职能。所谓质量职能是指为了使产品或服务具有满足顾客需要的质量而需要进行的全部活动的总和。质量有一个产生、形成和实现的过程，这一过程是由一系列的彼此联系、相互制约的活动所构成的。这些活动的大部分是由企业内部的各个部门所承担的，但还有许多活动涉及到企业外部的供应商、零售商、批发商、顾客等，所有这些活动都是保证和提高产品质量所不可少的。因此, 我们可以说，质量并非只是质量部门的事情，而是取决于企业内外的许多组织和部门的共同努力。质量职能便是对在
18、产品质量产生、形成和实现过程中各个环节的活动所发挥的作用或承担的任务的一种概括。从某种意义上来说，质量管理就是要将这些广泛分散的活动有机地结合起来 ，从而确保质量 目标的实现。 企业内的质量职能应由各职能部门分别承担，但质量职能不等于部门职能。根据不同企业的规模大小和机构设置的情况的不同，质量职能及其活动的分配就不相同。有些职能部门对产品质量虽无直接关系，但有间接关系，同样承担着一定的质量职能。企业内部的主要质量职能活动一般包括市场调研、产品设计、规范的编制和产品研制、采购、工艺准备、生产制造，检验和试验、包装和贮存、销售和发运、安装和运行 、技术服务和维护、用后处置等环节。为了使这些活动互相
19、配合、协调一致 ，必须做到:(1)明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给企业的相应部门；(2)向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施；(3)确保这些活动在各部门、各环节的实施；(4)协调各部门之间的活动使之相互配合，指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决质量问题，使企业的活动以及活动的成果达到最佳的水平。总之，质量管理是一门学问。从根本上说，这是一门如何发现质量问题、定义质量问题、寻找问题原因和制定整改方案的方法论。质量管理还是一种思想，它实际对企业的宗旨，即企业是干什幺的，应该是干什幺的这一基本使命的一种深刻的理解和不断升华的认识。质量管理更是一种实践，一
20、种从企业最高领导到每位员工主动参与的永无止境的改进活动。14.2 全面质量管理全面质量管理（Total Quality Management,简称为TQM），是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。简言之就是全社会推动下的、企业全体人员参加的，用全面质量去保证生产全过程的质量活动，其核心就在“全面”二字上。14.2.1 全面质量管理的特点全面质量管理的特点就在“全面”上，所谓“全
21、面”有以下四方面的含义。1. TQM是全面质量的管理所谓全面质量就是指产品质量、过程质量和工作质量。全面质量管理不同于以前质量管理的一个特征，就是其工作对象是全面质量，而不仅仅局限于产品质量。全面质量管理认为应从抓好产品质量的保证入手，用优质的工作质量来保证产品质量，这样能有效地改善影响产品质量的因素，达到事半功倍的效果。2. TQM是全过程质量的管理所谓的全过程是相对制造过程而言的，就是要求把质量管理活动贯穿于产品质量生产、形成和实现的全过程，全面落实预防为主的方针。逐步形成一个包括市场调研，开发设计直至销售服务全过程所有环节的质量保证体系，把不合格品消灭在质量形成过程之中，做到防患于未然。
22、3. TQM是全员参加的质量管理产品质量的优劣，取决于企业全体员工的工作质量水平，提高产品质量必须依靠企业全体人员的努力。企业中任何人的工作都会在一定范围和一定程度上影响产品的质量。显然，过去那种依靠少数人进行质量管理是很不得力的。因此，全面质量管理要求不论是哪个部门的人员，也不论是厂长还是普通职员，都要具备质量意识，都要承担具体的质量职能，积极关心产品质量。4. TQM是全社会推动的质量管理所谓全社会推动的质量管理指的是要使全面质量管理深入持久地开展下去，并取得好的效果，就不能把工作局限于企业内部，而需要全社会的重视。需要质量立法、认证、监督等工作，进行宏观上的控制引导，即需要全社会的推动。
23、全面质量管理的开展要求全社会推动。这一点之所以必要，一方面是因为一个完整的产品，往往是由许多企业共同协作来完成的，例如，机器产品的制造企业要从其它企业获得原材料、各种专业化工厂生产的零部件等。因此，仅靠企业内部的质量管理无法完全保证产品质量。另一方面，来自于全社会宏观质量活动所创造的社会环境可以激发企业提高产品质量的积极性和认识到它的必要性。例如，通用优质优价等质量政策的制定和贯彻，以及实行质量认证、质量立法、质量监督等活动以取缔低劣产品的生产，使企业认识到，生产优质产品无论对社会和对企业都有利，而质量不过关则企业无法生存发展，从而认真对待产品质量和质量管理问题，使全面质量管理得以深入持久地开
24、展下去。14.2.2 全面质量管理的内容全面质量管理是生产经营活动全过程的质量管理，要将影响产品质量的一切因素都控制起来，其中主要抓好以下几个环节的工作。1. 市场调查。市场调查过程红要了解用户对产品质量的要求，以及对本企业产品质量的反应，为下一步工作指出方向。2. 产品设计。产品设计是产品质量形成的起点，是影响产品质量的重要环节，设计阶段要制定产品的生产技术标准。为使产品质量水平确定得先进合理，可利用经济分析方法，根据质量与成本及质量与售价之间的关系来确定最佳质量水平。3. 采购。原材料、协作件、外购标准件的质量对产品质量的影响是很显然的，因此，要从供应单位的产品质量、价格和遵守合同的能力等
25、方面来选择供应厂家。4. 制造。制造过程是产品实体形成过程，制造过程的质量管理主要通过控制影响产品质量的各种因素，即操作者的技术熟练水平、设备、原材料、操作方法、检测手段和生产环境来保证产品质量。5. 检验。制造过程中同时存在着检验过程。检验在生产过程中起把关、预防和预报的作用。把关就是及时挑出不合格品，防止其流入下道工序或出厂；预防是防止不合格品的产生；预报是产品质量状况反馈到有关部门，作为质量决策的依据。为了更好地起到把关和预防等作用，同时要考虑减少检验费用，缩短检验时间，要正确选择检验方式和方法。6. 销售。销售是产品质量实现的重要环节。销售过程中要实事求是地向用户介绍产品的性能、用途、
26、优点等，防止不合实际地夸大产品的质量，影响企业的信誉。7. 服务。抓好对用户的服务工作，如提供技术培训、编制好产品说明书、开展咨询活动、解决用户的疑难问题、及时处理出现的质量事故。为用户服务的质量影响着产品的使用质量。14.2.3 全面质量管理的工作方法在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法进行，这就是质量管理的基本工作方法，实际上也是企业管理各项工作的一般规律。这一工作方法简称为PDCA循环。P（Plan）是计划阶段，D（Do）是执行阶段，C（Check）是检查阶段，A（Action）是处理阶段。PDC
27、A循环是美国质量管理专家戴明博士最先总结出来的，所以又称戴明环。PDCA工作方法的四个阶段， 第一阶段为 P阶段。就是要适应顾客的要求，并以取得经济效果为目标 ，通过调查 、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标 ，以及达到这些目标的具体措施和方法。这就是计划阶段。 第二阶段为D阶段。就是要按照所制订的计划和措施去实施。这是执行阶段。 第三阶段为C阶段。就是对照计划，检查执行的情况和效果及时发现和总结计划实施过程中的经验和问题。这是检查阶段。 第四阶段为 A阶段。就是根据检查的结果采取措施，巩固成绩，吸取教训 ，以利再干。这是总结处理阶段。 在具体工作中, PDCA工作方法的四个阶段又进一步化
28、为八个步骤，可以具体分为以下八个步骤:第 1步，调查研究，分析现状，找出存在的质量问题。 第 2步，根据存在问题，分析产生质量问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。 第 3步，找出影响质量的主要因素，并从主要影响因素中着手解决质量问题。 第4步，针对影响质量的主要因素，制订计划和活动措施。计划和措施应尽量做到明确具体。 以上四个步骤就是 P阶段的具体化。 第 5步，按照既定计划执行。即 D阶段。 第 6步，根据计划的要求，检查实际执行结果。即C阶段。 第 7步，根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度、标准进行修正，巩固已取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。 第 8步，
29、提出这一次循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一次 PDCA循环中去。 以上第7, 8步是A阶段的具体化。 PDCA循环有以下三个特点: （1）大环套小环，互相促进。PDCA循环不仅适用于整个企业，而且也适用于各个车间、科室和班组以至个人。根据企业总的方针目标，各级各部门都要有自己的目标和自己的PDCA循环。这样就形成了大环套小环，小环里边又套有更小的环的情况。整个企业就是一个大的PDCA循环，各部门又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，具体落实到每一个人。上一级的 PDCA循环是下一级 PDCA循环的依据，下一级 PDCA循环又是上一级DCA循环的贯彻落实和具体化。通过循环把
30、企业各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进 (见图14.3)。 图14.3 PDCA循环特点图（2）不断循环上升。四个阶段要周而复始地循环，而每一次循环都有新的内容和目标，因而就会前进一步，解决一批问题，质量水平就会有新的提高。就如上楼梯一样，每经过一次就登上一级新台阶，这样一步一步地不断上升提高。（3）推动 PDCA循环关键在于 A阶段。所谓总结，就是总结经验，肯定成绩，纠正错误 ，提出新的问题以利再干。这是PDCA循环之所以能上升、前进的关键。如果只有前三个阶段，没有将成功经验和失败教训纳人有关标准、制度和规定中，就不能巩固成绩，吸取教训 ，也就不能防止同类问题的再度发生。因此，推动P
31、DCA循环，一定要始终抓好总结这个阶段。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。14.3 统计质量管理14.3.1 统计质量控制方法统计质量控制方法以1924年美国的休哈特提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在包括很多种方法。这些方法可大致分为以下三类：1. 常用的统计管理方法 又称为初级管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、直方图等。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理
32、、加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活动QC七种工具得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握。2. 中级统计管理方法。包括抽样调查方法、抽样检验方法、官能检查方法、实验计划法等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。3. 高级统计管理方法。包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。由于中级和
33、高级统计管理方法涉及到大量的数理统计知识，而且这些数理统计只是在概率论与数理统计学、运筹学等相关学科中都已经有详细叙述，故本书叙述范围仅限于常用的质量管理统计方法。14.3.2 常用的统计质量控制方法常用的统计质量控制方法主要包括所谓的“QC七种工具”，即排列图、因果分析图、直方图、数据分层法、控制图、散布图、统计分析表。七种方法简介如下。1. 排列图法（1）排列图的概念 排列图是为寻找主要问题或影响质量的主要因素所使用的图。它是由两个纵坐标、一个横坐标、几个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分比曲线所组成的图。它的基本图形见图14.4 图14.4 排列图排列图又叫帕累托图。它是由意大利经
34、济学家帕累托( Pareto)提出的，他在分析社会财富分布状况时，发现少数人占有绝大多数财富，而绝大多数人却只有少量财富。在资本主义社会这种少数人占有着绝大多数财富左右着社会经济发展的现象即所谓 “关键的少数，次要的多数”的关系。后来由美国质量管理专家朱兰 (J.M.Juran)引人质量管理中，成为一种简单可行，一目了然的质量管理重要工具。（2）排列图的作图方法步骤: 将用于排列图所记录的数据进行分类。分类的方法有多种，可以按工艺过程分、按缺陷项目分、按品种分、按尺寸分、按事故灾害种类分等。 确定数据记录的时间。汇总成排列图的日期，没有必要规定期限，只要能够汇总成作业排列图所必须的足够的数据即
35、可。 按分类项目进行统计。统计按确定数据记录的时间来作汇总成表，以全部项目为100%来计算各个项目的百分比，得出频率。计算累计频率C 准备坐标纸，画出纵横坐标。注意纵横坐标要均衡匀称。 按频数大小顺序作直方图。 按累计比率作排列曲线。 记载排列图标题及数据简历。 填写标题后还应在空白处写清产品名称、工作项 目、工序号、统计期间、各种数据的来源、生产数量 、记录者及制图者等项。 例:某厂铸造车间生产某一铸件，质量不良项目有气孔、未充满、偏心、形状不佳、裂纹、其它等项。记录一周内某班所生产的产品不良情况数据，并分别将不良项目归结为表14.1,项 。表14.1 缺陷频率表计算频率和累计频率见表14.
36、1,项。作排列图如图14.5所示图14.5 排列图（3）排列图分析 绘制的排列图的目的在于从诸多的问题中寻找主要问题，并以图形的方法直观地表示出来。通常把问题分成三类。A类属于主要或关键间题，在累计百分比80%左右。B类属于次要问题，在累计百分比 80%一95%左右。C属更是次要，在累计百分比95%一100%左右。但在实际应用中切不可机械地按 8O%来确定主要问题，它主要是针对 “关键的少数、次要的多数”的原则，给以一定的划分范围而言。ABC三类应结合具体情况来选定。 排列图把影响产品质量的主要问题直观地表现出来，使我们明确应该从哪里着手来改进产品质量。集中力量解决主要问题，可以收效显着。上例
37、中主要问题是气孔和未充满，若将气孔问题解决了，就解决了问题的一半;再将第二项未充满的问题解决，那幺，80%的问题都得到了解决。排列图不仅解决产品质量问题，其它工作如节约能源、减少消耗、安全生产等都可以用排列图改进工作，提高工作质量。2. 因果分析图法（1）因果图质量管理的目的是在于减少不合格品，保证和提高产品质量，降低成本和提高效率，控制产品质量和工作质量的波动以提高经济效益。但是在实际设计、生产和各项工作中，常常出现质量问题，为了解决这些问题，就需要查找原因，考虑对策，采取措施，解决问题。然而影响产品质量的因素是多种多样的。若能真正找到质量问题的主要原因，便可针对这种原因采取措施，使质量问题
38、得到迅速解决，因果图就是用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法，对影响产品质量的一些较为重要的因素加以分析和分类，并在同一张图上把它们的关系用箭头表示出来，以对因果作明确系统的整理。因果图又称鱼刺图或叫特性要因图。（2）因果图的构成及画法 因果图由质量问题和影响因素两部分组成。图中主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝、细枝表示原因的依次展开。 因果图的画法: 确定待分析的质量问题，将其写在右侧的方框内，画出干，箭头指向右端。见下图14.6所示。 图14.6 因果图 确定该间题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素 人、设备、原材料、方法、环
39、境等分类;也有按加工工序分类。作图时，依次画出大枝，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。见下图14-7所示。图14.7 五因素因果图 将各分类项目分别展开，每个中枝表示各项目中造成质量问题的一个原因。作图时，中枝平行于主干，箭头指向大枝，将原因记在中枝上下方。 将原因再展开，分别画小枝，小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止。 分析图上标出的原因是否有遗漏，找出主要原因，画上方框，作为质量改进的重点。 注明因果 图的名称、绘 图者、绘图时间，参加分析人员等。例如，图14.8所示，是一个制造企业的流程中存在的某一问题的因果图。这个企业加工 出的某种活塞杆出现弯
40、曲，其原因可能有四大类：操作方法，所用材料，操作者和机器。每一类原因可能又是由若干个因素造成的。与每一因素有关的更深入的考虑因素还可以做为下一级分支。当所有可能的原因都找出来以后，就完成了第一步工作，下一步就是要从其中找出主要原因。图14.8 因果分析图(3) 注意事项 分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、原材料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理、计算机软件等因素。 发扬民主，集思广益，畅所欲言，结合别人的见解改进 自己的想法 。 主要原因可用排列图、投票或试验验证等方法确定，然后加以标记。 画出因果图后，就要针对主要原因列出对策表。包括原因、改进目标、措施
41、、负责人、进度要求、效果检查和存在问题等。 排列图、因果图和对策表，人们称为两图一表，在质量管理中用得最普遍。3. 直方图直方图的形式如图14.9所示，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直图14.9 直方图的形式方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态，可以判断工序是否处于受控状态，还可以对总体进行推断，判断其总体质量分布情况。（1）直方图的画法下面结合一个例子说明直方图的作法。例： 某厂测量钢板厚度，尺寸按标准要求为6mm，现从生产批量中抽取100个样本进行测量，测出的尺寸如表14.2所示，试画出直方图。表14.2 钢板厚度测量值组号 尺寸组号 尺寸1 5.77 6.27 5.93
42、6.08 6.032 6.01 6.04 5.88 5.92 6.153 5.71 5.75 5.96 6.19 5.704 6.19 6.11 5.74 5.96 6.175 6.42 6.13 5.71 5.96 5.786 5.92 5.92 5.75 6.05 5.947 5.87 5.63 5.80 6.12 6.328 5.89 5.91 6.00 6.21 6.089 5.96 6.06 6.25 5.89 5.8310 5.95 5.94 6.07 6.02 5.7511 6.12 6.18 6.10 5.95 5.9512 5.95 5.94 6.07 6.00 5.7513
43、 5.86 5.84 6.08 6.24 5.6114 6.13 5.80 5.90 5.93 5.7815 5.80 6.14 5.56 6.17 5.9716 6.13 5.80 5.90 5.93 5.7817 5.86 5.84 6.08 6.24 5.9718 5.95 5.94 6.07 6.00 5.8519 6.12 6.18 6.10 5.95 5.9520 6.03 5.89 5.97 6.05 6.45解：1)收集数据。至少收集100个以上的数据，一般以100个样本为宜。2)找出数据的最大值与最小值，计算极差R。本例中， 最大值xmax=6.45 最小值xmin=5.56
44、 极差R=xmax-xmin=6.45-5.56=0.893)确定组数K与组距h。组数K的确定可根据表14-3选择。本例中，K=10，组距 h=（R/K）=（0.89/10）0.09表14.3 分组数K参考值数据个数N 分组数K 一般使用K50100 610 100250 712 10250以上 10204)确定组的界限值。分组的组界值要比抽取的数据多一位小数，以使边界值不致落入两个组内。因此，先取测定单位的1/2，作为第一组的下界值；再加上组距，作为第一组的上界值，依此加到最大一组的上界值。本例中测量单位为0.01，所以第一组的下界值为：5.56-0.005=5.555第一组上界值为：5.555+0.09=5.645第二组上界值为：5.645+0.09=5.7355)记录各组中的数据，计算各组的中心值，整理成频数表，见表14.4。表14.4 频数表组号 组界值 组中值Xi 频数核对 频数fi 变换后组中值ui fi ui fi ui 1 5.5555.645 5.60 2 -4 -8 322 5.6455.735 5.69 3 -3 -9 273 5.7355.825 5.78 13 -2 -26 524 5.8255.915 5.87 15 -1 -15 155 5