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1、人力资源运运营管理理工作手手册曹县磐石医医院二0一二年年六月目 录第一章 人力资资源部职职责描述述5(一)人力力资源部部工作职职责5第二章 人力资资源规划划6（一）人力力资源规规划的内内容解析析表6（二）人力力资源部部的主要要工作内内容7（三）人力力资源管管理部门门费用构构成表7（四）人力力资源需需求预测测的工作作流程7（五）人力力资源供供给预测测的工作作流程8（六）人力力资源战战略规划划工作流流程9第三章 组织结结构与职职位说明明书设计计11（一）组织织结构设设计应遵遵循的原原则111（二）职位位设置需需要遵循循的原则则 111（三）企业业职位设置置表12（四）职位位调查表表14（五）部门门
2、职位设设置表14（六）组织织结构设设计工作作流程15（七）职位位分析工工作流程程16（八）岗位位评价工工作流程程17第四章人人才测评评管理18（一）个人人履历项项目核查查表 188（二）管理理人员素素质测评评评分表18（三）市场场人员素素质测评评评分表表19（四）销售售人员素素质测评评评分表表19（五）生产产人员素素质测评评评分表表20（六）技术术人员素素质测评评评分表表21（七）行政政人员素素质测评评评分表表21（八）财务务人员素素质测评评评分表表22（九）无领领导小组组讨论评评分表23（十）公文文筐测验验评分表表23（十一）人人才测评评工作流流程25（十二）测测评指标标体系建建立流程26第
3、五章招招聘、面面试与甄甄选管理理27（一）招聘聘方式 277（二）人员员需求申请表表27（三）招聘聘工作计计划表28（四）招聘聘费用估估算表29（五）应聘聘人员登登记表29（六）面试试通知单单30（七）面试试记录表表30（八）面试试成绩评评定表31（九）面试试评估报报告表32（十）招聘聘计划制制订工作流流程33（十一）内内部招聘聘工作流流程34（十二）外外部招聘聘工作流程程35第六章 员工录录用管理理36（一）新员员工报到到手续表表36（二）新员员工试用用表36（三）员工工试用期期鉴定表表37（四）员工工转正申申请表38（五）人事事档案目目录表39（六）员工工档案信信息表39（七）档案案调阅登
4、登记表40（八）档案案查阅登登记表40（九）员工工录用工工作流程程41（十）员工工试用期期考核工工作流程程42（十一）员员工档案案管理工工作流程程43（十二）员员工档案案调转工工作流程44第七章 培训与与人才开开发45（一）培训训计划的的内容 445（二）生产产作业人人员培训训内容设设置一览览表455（三）销售售人员培培训内容容设置一一览表466（四）技术术人员培培训课程程设置一一览表477（五）基层层管理人人员通用用课程设设置一览览表 477（六）培训训的主要要方法介介绍488（七）柯氏氏四级培培训评估估488（八）新员员工培训训实施计计划表499（九）培训训需求调查表50（十）培训训需求登
5、登记表51（十一）员员工培训训计划表表51（十二）员员工培训训申请表表52（十三）培培训意见见调查表表52（十四）新新员工培培训评定定表53（十五）职职业生涯涯规划调调查表54（十六）职职业生涯涯规划表表55（十七）培培训计划划制订流流程56（十八）培培训实施施管理流流程57第八章 绩效考考核58（一）目标标特征及及标准表表588（二）目标标制定注注意事项项表588（三）加班班申请单58（四）违纪纪处理单单58（五）月度度绩效考考核表59（六）绩效效反馈面面谈表60（七）绩效效考核申申诉表60（八）技术术总监绩绩效考核核表61（九）营销销总监绩绩效考核核表62（十）员工工绩效管管理工作作流程6
6、2（十一）月月度绩效效考核工作作流程64第九章 薪酬管管理65（一）薪酬酬调查问问卷表65（二）员工工调薪记记录表66（三）员工工奖金核核定表67（四）员工工津贴申申请单67（五）特别别休假申申请单67（六）员工工保险月月报表68（七）员工工福利金金申请表表68（八）员工工活动补补助申请请表69（九）薪酬酬调查工工作流程程69（十）薪酬酬体系管管理流程程71第十章 人员调调配与流流动管理72（一）员工工晋升申申请表72（二）人员员调动申申请表72（三）人员员调动审审批表73（四）员工工离职申申请表73（五）员工工离职面面谈表74（六）员工工离职交接表表75第十一章 员工工日常管管理76（一）员
7、工工手册框框架体系系表766（二）出差差申请单77（三）出差差报告表表77（四）奖惩惩申报表表78（五）会议议议程表表78（六）会议议记录表表78（七）会议议室使用用申请表表78（八）提案案实施成成果报告告表79（九）提案案改善成成果报告告表79（十）办公公用品领领用申请请表80（十一）员员工出差差管理流流程81（十二）员员工会议议管理流流程82（十三）办办公用品品管理流程83第十二章 劳动动关系管管理84（一）劳动动合同汇汇总登记记表84（二）解除除终止劳动合合同申请请表84（三）劳动动合同继继续履行行审批表表85（四）劳动动合同管管理流程程86（五）劳动动纠纷处处理流程程87第一章 人力资
8、资源部职职责描述述(一)人力力资源部部工作职职责人力资源部部部门职职责职责细分备注1人力资资源管理理制度建建设（1）制定定企业人人力资源源战略规规划（2）编制制员工手手册，建建立员工工日常管管理规范范（3）制定定企业人人事管理制制度与工工作流程程，组织织、协调调、监督督人事制制度和流流程的落落实2企业组组织结构构设计与与职位说说明书编编写（1）企业业组织结结构设计计（2）编制制各部门门职责与与各岗位位的职位位说明书书3人员招招聘管理理（1）根据据企业人人员编制制，制订订年度人人力资源源需求计计划、招招聘计划划（2）招聘聘渠道的的拓展与与维护（3）招聘聘过程中中的人才才测评与与人员甄甄选（4）人
9、员员招聘工工作的具具体实施施（5）建立立后备人人才选拔拔方案和和人才储储备机制制4员工培培训与开开发（1）制订订企业年年度培训训计划与与培训大大纲（2）外部部培训讲讲师的联联系与内内部讲师师的管理理（3）培训训课程的的开发与与管理（4）员工工培训的的组织与与过程管管理，进进行培训训效果的的评估（5）管理理员工因因公出国国培训、学学历教育育和继续续教育工工作5员工绩绩效管理理（1）员工工日常考考核（2）设计计企业绩绩效考核核方案并并组织实实施（3）企业业绩效成成果的评评估与管管理6员工薪薪酬管理理（1）企业业薪酬状状况的调调查分析析，提供供决策参参考依据据（2）制定定企业人人力成本本预算并并监督
10、其其执行情情况（3）企业业薪酬体体系的设设计（4）员工工薪资福福利的调调整与奖奖励实施施7劳动关关系管理理（1）定期期进行员员工满意意度调查查，建立立良好的的沟通渠渠道（2）协调调有关政政府部门门、保险险监管部部门及业业内企业业的关系系（3）企业业员工劳劳动合同同、人事事档案等等资料的的管理（4）员工工离职与与劳动纠纠纷处理理8人事管管理信息息系统管管理（1）人事事信息的的录入、更更新（2）提供供各类人人力资源源统计数数据与分分析表单单（3）人事事管理信信息系统统的使用用与日常常维护在人事管理理信息系系统建设设方面有有给予协协作的职职责第二章 人力资资源规划划（一）人力力资源规规划的内内容解析
11、析表规划层次具体项目主要内容预算内容总体规划总体规划计划期内人人力资源源开发利利用的总总体目标标、总的的配套政政策、实实施步骤骤等预算总额各项业务计计划配备计划中、长期内内不同职职务、部部门或工工作类型型的人员员的分布布状况人员总体规规模变化化而引起起的费用用变化离职计划因各种原因因离职的的人员情情况及其其所在岗岗位的情况安置费补充计划需要补充的的人员岗岗位、人人员数量量及要求求招募、选拔拔费用使用计划人员晋升政政策、晋晋升时间间；轮换换工作的的岗位情情况、人人员情况况、轮换换时间岗位变化引引起的薪薪酬福利利等支出出变化培训开发计计划培训对象、目目的、内内容、时时间、地地点、讲讲师等培训总投入
12、入、脱产产人员工工资及脱脱产引起起的损失失职业计划骨干人员的的使用和和培养方方案产生的各项项费用绩效与薪酬酬福利计划个人及部门门的绩效效标准、衡衡量方法法；薪酬酬结构、工工资总额额、工资资关系、福福利以及及绩效与与薪酬的的对应关关系等薪酬福利的的变动额额劳动关系计计划减少和预防防劳动争争议，改改进劳动动关系的的目标和和措施诉讼费用及及可赔偿偿额（二）人力力资源部部的主要要工作内内容 工工作内容容工作事项策略规划制度规范作业执行人员甄选确定企业长长期经营营所需的的人员编编制，完完善预测测工具体体系设计甄选工工具，确确认甄选选工具的的效果，拟拟订招聘计计划招聘工作管管理、组组织笔试试和面试试等绩效
13、考核决定企业应应重点采采用何种种绩效考考核指标标设计与薪资资、员工工发展相相结合的的考核制制度，设设计开展展未来组组织工作作所需的的考核工工具绩效考核的的组织实实施、数数据的收收集、汇汇总、分分析、反反馈员工发展规划企业未未来主要要骨干的的发展计计划，确确认组织织发展所所需的人人才类别别 设计企业发发展系统统，评估估企业培培训要求求，设计计培训课课程及有有关制度度，配合合组织发发展提供培训课课程，执执行工作作教导，规规划个人人职业生生涯薪资福利薪资与企业业长期战战略结合合设计薪资福福利制度度调薪、核薪薪、发薪薪及日常常福利等等（三）人力力资源管管理费用用构成表表活动项目费用项目招聘招聘广告费费
14、、招聘聘会会务务费、高高校奖学学金、材材料费薪酬水平市市场调查查调研费、专专题研究究会议费费人才测评测评费培训教材费、讲讲师劳务务费、培培训费、差差旅费公务出国护照费、签签证费劳动合同认证费辞退补偿金残疾人安置置残疾人就业业保证金金劳动纠纷法律咨询费费办公业务办公用品与与设备费费（四）人力力资源需需求预测测的工作作流程目前人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 未来流失人力资源需求预测 企业人力资源需求预测确定目前人力资源需求依据讨论结果调整统计结果将统计结果与部门管理者讨论人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情况人力资源部组织进行职务分析，根据分析结果确定职务编制、人员配置将各
15、部门需增加岗位、人员数汇总统计依工作量确定各部门需增加的岗位和人员数人力资源部根据企业发展规划，确定各部门的工作量确定未来人力资源需求人力资源部解读企业发展规划，了解战略发展目标开始人力资源部对预测期内离职情况进行预测人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计确定未来流失人力资源需求对统计结果进行确认和调整将上述统计、预测结果进行统计结束确定企业整体人力资源需求将上述3项预测结果统计、汇总（五）人力力资源供供给预测测的工作作流程内部供给预测 外部供给预测 企业人力资源供给预测内部人力资源供给预测内部人事调整结果统计统计各部门员工调整比例，了解人事调整情况分析影响人力资源供给的内部因素人力资
16、源部组织了解企业人力资源现状开始外部人力资源供给预测将分析结果汇总主要从地域、全国人力资源状况等方面进行分析人力资源部组织分析影响外部人力资源供给的因素结束形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘计划、企业人力资源战略规划等的依据内、外部人力资源供给预测结果汇总（六）人力力资源战战略规划划工作流流程人力资源现状分析 人力资源规划 规划结果执行与反馈组织进行企业现有人力资源核查、现状分析人力资源部分析企业战略规划及发展目标开始编制人力资源策略规划书确定目标、制订各项工作计划及匹配的人事政策确定企业人力资源净需求企业人力资源供给预测企业人力资源需求预测修订企业人力资源战略规划计划执行情况反馈
17、，描述企业劳动力短缺、过剩等情况人力资源部执行计划结束第三章 组织结结构与职职位说明明书设计计（一）组织织结构设设计应遵遵循的原原则原则简单描述目的性原则则即各职能部部门的设设立要围围绕组织织目标和和任务进进行，要要确保完完成组织织的经营营活动，实实现组织织的战略略目标适应性原则则即在进行组组织结构构设计时时，考虑虑内、外外部环境境对组织织运行的的影响与与制约，应应使组织织结构与与内、外外部环境境处于“最佳适适应状态态”明确性原则则即在进行组组织结构构设计时时要清晰晰界定组组织内各各层级的的报告关关系，明明确各岗岗位的具具体职责责，以避避免重复复管辖和和多头领领导的情情况，以以利于经经营活动动
18、的开展展和提高高组织的的运作效效率分工协作原原则即按不同的的方式进进行组合合，如职职能型组组合、事事业部组组合等。组组织应根根据自身身特点和和条件，选选择适合合自己的的组合方方式，通过分分工协作作提高工工作效率率协调配合原原则即将组织结结构设计计为一个个有机整整体，保保证组织织内各部部门之间间的有机机联系及及相互协协调配合合适度分权原原则即在组织结结构设计计时，应应考虑权权力的分分配模式式，要将将集权与与分权控控制在合合适的基基准上，既既不影响响组织的的运作效效率，也也不影响响管理层层和基层层员工的的工作积积极性，使使组织具具有高度度的开放放性和协协作性精简性原则则即在保证企企业战略略目标的的
19、前提下下，力求求部门数数量最少少，以避避免组织织庞大和和冗繁，有有利于节节省沟通通成本和和缩短企企业各项项业务的的流程，从从而大大大提高运运营效率率（二）职位位设置需需要遵循循的原则则职位设置原原则说明责权相符原原则岗位设置除除了要明明确各岗岗位的职职责外，还还需赋予予其履行行职责需需要的权权限，保保证职责责、权力力相统一一有效管理幅幅度在设置岗位位时，要要确定一个个合适的的管理幅幅度的比比例，保保证组织织的有序序运行协调原则职位设置的的目的是是为了实实现企业业的发展展目标，因因此，上上下级职职位、同同级职位位必须相相互协调调，形成成系统，共共同完成成企业的的整体目目标因事择人原原则企业是为了
20、了实现特特定工作作目标、成成果来设设置职位位并选择择担任该该职位的的人，而而不是因因人设岗岗，因此此进行职职位设置置时要遵遵循“因事择择人”原则最低数量原原则即岗位数量量最小化化，就是是设置岗岗位时数数量要尽尽可能地地少，使使所有工工作尽可可能集中中，保证证每一个个岗位的的工作负荷荷（三）企业业职位设设置表部门岗 位现有人数拟增人数拟增人员须须到位时段描描述说明项目事业部现有岗位项目事业部部副经理理高级项目经经理项目代表拟增岗位售前支持经经理小计数据加工部现有岗位数据加工部部副经理理数据加工作作业主管管项目经理技术服务工工程师作业员拟增岗位小计产品营销部现有岗位副经理经理助理市场推广经经理市场
21、策划经经理市场宣传经经理统计员拟增岗位销售经理文案策划编编辑小计北京分公司现有岗位经理业务经理技术支持工工程师文秘（兼出出纳）会计（兼职职）拟增岗位小计上海办事处现有岗位办事处副主主任销售经理销售代表技术支持工程师文员拟增岗位产品培训工工程师小计技术开发部现有岗位部门副经理理高级项目经经理软件工程师师美工资料管理员员拟增岗位小计技术支持部现有岗位技术支持部部副经理理测试经理测试/技术术支持系统集成/网管/采购拟增岗位产品培训经经理产品培训工工程师小计财务部现有岗位财务部副经经理主办会计出纳仓管小计总经办现有岗位总经理技术总监销售副总市场总监财务总监总经办主任任人力资源经经理总经理秘书书企管经理
22、行政主管前台/文秘秘司机小计（四）职位位调查表表调查岗位名名称调查方式调查项目具体内容1工作内内容等基基本信息息工作性质工作内容工作程序工作地点工作时间2教育背背景、任任职条件件学历经验年龄其他3工作关关系内部外部4工作中中应掌握握的技能能5本岗位位的责任任6工作环环境条件件备注结合实际调调查，根根据表格格中内容容的提示示，填写写相应内内容（五）部门门职位设设置表部门名称部门内职位位设置总总数部门目前总总人数职位名称（按按自高至至低填写写）职位人数主要职责123456备 注结合企业内内部各部部门的职职位设置置情况填填写相应应内容（六）组织织结构设设计工作作流程规划企业战略目标组织结构设计组织结
23、构调整确定企业主导业务及具体业务内容企业经营层规划企业发展战略目标开始设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定从管理流程上确定各部门之间的协作关系设置辅助职能部门以主导流程为基础，划分职能部门确定管理层次、管理幅度，并与领导层沟通、确认人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图结束根据企业的发展变化对组织结构进行调整、变革使用、验证（七）职位位分析工工作流程程准备工作 职位分析实施 分析结果及运用职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法职位分析小组制定职位分析工作规范组建职位分析小组，着手进行工作分析工作人力资源部根据实际需要选择需要分析的职位人力资源部确定职位分析目的及工作计划开始分析
24、工作因素各项信息条理化，并据此编制职位说明书通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息培训使用者根据工作分析的结果制作应用文件结束根据实际情况，人力资源部调整修订应用文件（八）岗位位评价工工作流程程前期准备岗位评价总结调整小组学习，系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法组建专门岗位评价小组，小组成员要能代表企业各部门、各层次组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位分类等开始根据评价结果，将各岗位要素及等级说明等汇编成册岗位评价小组选择适当的方法，根据评价标准实施评价根据岗位类别的不同确定其岗位评价因素和评价标准岗位评价小组整理分析岗位信息，找出与岗位有直
25、接联系的、密切相关的各种因素结束将岗位评价指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的基本依据人力资源部进行岗位评价工作总结，找出经验、教训第四章 人才测评管管理（一）个人人履历项项目核查查表核查的项目目问题备选答案家庭状况目前您的婚婚姻状况况如何未婚 已婚、无无子女 已婚、有有子女 分居或或离婚健康状况您曾患过的的病过敏 哮喘、咳咳嗽 高血压压 胃病 头痛 无兴趣爱好您常远足旅旅游吗经常 偶尔 很少 根本不不社会关系您对您邻居居的感觉觉没兴趣 很喜欢欢，但不不常见面面 经常互互相访问问工作态度工作时间您您说笑话话的频率率经常 偶尔 很少说说 根本不不说（二）管理理人员素素质测评评评分
26、表表测评要素权重单项评分测评维度测评内容组织管理能能力统筹规划能能力判断决策能能力组织指挥能能力团队建设能能力危机处理能能力财务敏感性性管理风格人际沟通能能力用人授权能能力教练能力沟通表达能能力影响力沟通风格个人内在能能力生理素质专业知识与与技能相关经验心理素质创新能力合 计100%备注：三大大维度的的权重因因管理人人员的级级别而异异，总体体上来说说，对高高层管理理人员进进行测评评时，三三大维度度的权重重由大到到小依次次为组织织管理能能力、人人际沟通通能力、个个人内在在能力；而对基基层管理理人员进进行测评评时，三三大维度度的权重重由大到到小则依次为为个人内内在能力力、人际际沟通能能力、组组织管
27、理理能力。（三）市场场人员素素质测评评评分表表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质精力外在形象知识技能生活、专业业知识专业知识人际沟通能能力市场洞察力力方案创作能能力判断推理能能力综合分析能能力心理素质个人能力倾倾向性格特征成就动机职业兴趣与与价值观观意志力合 计100%（四）销售售人员素素质测评评评分表表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体能仪表知识与技能能销售专业知知识产品知识销售技能专业能力人际交往能能力沟通能力分析判断能能力说服表达能能力心理素质职业兴趣与与价值观观自信心意志力成就动机人际敏感性性情绪稳定性性诚信倾向合 计100%（五）生产产人员素素质测评评评分表
28、表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质体力专业知识与与技能生产专业知知识专业技能操作技能心理素质智力水平职业适应性性职业能力倾倾向人格特质合 计100%（六）技术术人员素素质测评评评分表表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质身体健康状状况知识经验专业技术知知识水平平工作经验外语水平专业能力理解能力计划能力思维能力科研创新能能力性格特性人际交往倾倾向信息敏感性性进取心自信心职业兴趣与与价值观观合 计100%（七）行政政人员素素质测评评评分表表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质身体条件（身身高、听听力、视视力）知识技能行政专业知知识相关专业技技能沟通协调能能力自我
29、管理技技能人格特质智力水平一般能力倾倾向特殊能力倾倾向（文文书能力力倾向、创创造力倾倾向、人人际交往往倾向）职业兴趣与与价值观观责任倾向合 计100%（八）财务务人员素素质测评评评分表表测评要素权重单项评分测评维度测评内容生理素质体质精力知识技能财务专业知知识会计实务操操作技能能财务管理知知识专业能力智力数字敏感性性数字反应能能力财务专业能能力创造力人格特质职业兴趣诚信倾向责任心情绪稳定性性内外向性压力承受能能力合 计100%（九）无领领导小组组讨论评评分表测评要素总分胜任素质定定义被测人员AA被测人员BB观察记录一次评分二次评分观察记录一次评分二次评分分析能力301善于提提出新见见解和方方案
30、，能能抓住问问题实质质，从不不同立场场和角度度分析问问题，提提出有价价值的解解决办法法2发言次次数、质质量均高高，善于于引导讨讨论并进进行阶段段性总结结计划决策能能力10目标选择适适当，价价值判断断准确，能能分清主主次，从从已有信信息中得出较较好的、结结论充分分的判断断责任心10勇于承担责责任，而而不是逃逃避，对对职位所所承担的的责任有有充分的的思想准准备说服能力20倾听各种不不同的意意见，用用具有说说服力的的证据清清晰阐述述自己的的观点，力力求让别别人接受受，以便便达成共共识协调组织能能力20争取他人合合作，加加强团结结，尊重重不同的的意见和和看法，以容忍的态度与人和睦相处，达成一致意见风险
31、精神10相信自己的的能力，对对问题采采取乐观观态度，有有勇气面面对各种种风险合计100（十）公文文筐测验验评分表表被测人员编号姓 名性别现任或竞聘聘岗位文化程度年龄测评要素胜任素质定定义满分一次评分二次评分得分统筹计划能能力1能够有有条不紊紊地处理理各种公公文和信信息材料料，并根根据信息息的性质质和轻重重缓急，对对信息进进行分类类处理2在处理理问题时时，能提提出及时时、可行行的解决决方案，能能系统地地安排和和分配工工作，注注意到不不同信息息之间的的关系，有有效地利利用人、财财、物和和信息资资源3能确定定正确的的目标安安排和实实现目标标的有效效举措和和行动步步骤，制制定有效效的行动动时间表表15
32、洞察问题能能力能觉察问题题的起因因，把握握相关问问题的联联系，归归纳综合合，形成成正确判判断，预预见问题题的可能能后果10解决问题能能力能提出解决决问题的的有效措措施并付付诸实施施，即使使在情况况不明朗朗时也能能及时果果断地做做出决策策10任用授权能能力1给下属属分派与与其职责责、专长长相适应应的任务务2给下属属提供完完成任务务所必需需的人、财财、物的的支持3调动下下属的力力量，发发挥下属属的特长长和潜能能20指导控制能能力给下属指明明行动和和努力的的方向，适适时地发发起、促促进或终终止有关关工作，维维护组织织机构的的正常运运转，监监督、控控制经费费开支及及其他资源15组织协调能能力协调各项工
33、工作和下下属的行行动，使使之成为为有机的的整体，按按一定的的原则要要求，调调节不同同利益方方向的矛矛盾冲突突15团结合作能能力理解、尊重重下属，倾倾听下属属意见，激激发下属属的积极极性，帮帮助下属属适应新新的工作作要求，重重视并在在可能条条件下促促进下属属的个人人发展15合 计100测评人员评评语 签签字： 日期期： 年年 月月 日日（十一）人人才测评评工作流流程前期准备 实施测评 统计分析、出报告 测评结果检验反馈人力资源部经理、测评专家拟订测评实施方案人力资源部经理、测评专家建立测评指标体系人力资源部及相关部门负责人组建测评小组人力资源部经理明确测评目标和被测评人员开始测评专家指导被测评人
34、员人力资源部经理动员被测评人员测评人员收集测评数据测评人员控制测评过程结束人力资源部调查测评结果应用情况，完善指标测评负责人出具测评报告、提出决策建议测评人员进行素质分析测评工作人员统计数据（十二）测测评指标标体系建建立流程程确定、分析、分解测评要素 确定测评标准 确定指标权重 试用、反馈、调整人力资源部经理、测评专家进行工作分析测评工作人员收集素质条件、绩效指标要素测评工作人员统计分析、初步确定测评要素测评专家确定并完善测评要素开始测评专家将测评要素分解成测评维度及内容测评专家针对每项要素确定测评标志和标度否测评专家针对每项要素确定指标权重是人力资源部经理选择试用对象测评专家控制试用情景测评
35、专家根据试用结果修改不合格指标结束测评工作人员记录试用情况及其结果合格测评专家构建指标体系第五章 招聘、面试试与甄选选管理（一）招聘聘方式 特特点方式优 点缺 点广告招聘信息量大，影影响广；能吸引引较多的的应聘者者；可以以减少应应聘的盲盲目性；优秀的的招聘广广告对企企业形象象宣传有有好处广告费昂贵贵；保留留时间短短；应聘聘者数量量多造成成招聘费费用增加加人员招聘双方在招聘聘前就有有所了解解；简化化招聘程程序，减减少招聘聘费用；适合关关键位的的招聘人情广泛存存在，会会影响招招聘的公公正性；易在企企业内部部形成裙裙带关系系内部晋升选拔招聘风险小小；招聘聘成本低低；有利利于调动动内部员员工的积积极性，有有利于增增加企业业凝聚力力选择范围小小；不利利于吸引引社会的的优秀人人才从应届毕业业生中招招聘给企业注入入活力；他们犹犹如一张张白纸，可