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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.质能力词典表1：成就导向的评量表等级行为描述A激励成就行行动的强强度与完完整性A-1不符合在工工作上的的标准。在在工作上上漫不经经心，只只符合基基本的要要求（却却很关心心工作以以外的事事如社交交生活、地地位、兴兴趣、家家庭、运运动和朋朋友关系系）。在在访谈过过程中，受受访者对对于自己己的工作作内容无无法生动动地描述述有关的的工作细细节，却却热切地地谈论一一些工作作以外的的活动A0只专注在任任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A1想要
2、把工作作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。A2工作符合其其他人标标准。工工作符合合管理上上的标准准（例如如预算的的管理，符符合销售售的业绩绩，品质质的要求求）A3设立自己衡衡量优异异的标准准。使用用自己特特定的方方法来衡衡量产出出，而不不是一套套来自上上面管理理要求的的优异的的标准。命命名如费费用、考考绩、时时间管理理、淘汰汰率（SCRRAP RATTES）、打打击竞争争者等，或或是设立立的目标标不及于于A5设立的的程度，都都归纳在在这个部部分A4持续不断地地改善绩绩效。改改变系
3、统统上或工工作的方方法，以以改善绩绩效，（例例如降低低成本、提提高效率率，改善善品质，顾顾客满意意，士气气提升，收收益增加加），而而没有设设定任何何特别的的目标A5设定挑战的的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。A6成本效益分分析。依依据投入入跟产出出的衡量量来做决决策，设设立优先先顺序或或选择目目标：明明确考量量潜在的的利润、投投资报酬酬率或成成本效益益的分析析A7评量企业的的风险。投投入组织织
4、重要的的资源和和时间来来进行绩绩效的改改善，浓浓度全新新而的挑挑战的目目标，例例如开发发新产品品与服务务，进行行革新的的操作方方式，同同时减低低风险性性，例如如利用市市场调查查，预先先分析顾顾客的需需求，或或鼓励及及支持部部属承担担创新的的风险。A8坚持创新努努力到底底的精神神。采取取充分的的行动面面对挫折折险阻，达达成创新新的目标标；或成成功的完完成创新新的结果果。B成就的影响响（成就就计分上上是3或更高高的）B1只管个人的的表现，经经由时间间管理技技术及良良好的工工作方式式，只为为改善个个人工作作的效率率，或只只影响单单一个人人如主要要部属及及秘书的的效率。B2影响1个或或2个人，影影响其
5、财财务上小小额的承承诺。B3影响一群人人（415）人，获获得中量量的销售售或财务务承诺。经经由工作作使系统统或其他他的人更更有效率率地去改改善群体体的绩效效。B4影响一个部部门的人人（超过过15人），获获得一项项大的业业绩或相相当程度度的财务务承诺。B5影响一个中中型组织织（或是是一个大大组织的的部门）。B6影响一个大大型组织织。B7影响整个产产业C创新的程度度（在成成就计分分3或更高高的分数数）C0没有任何的的创新C1单位工作的的创新，浓浓度自己己工作上上不曾经经历的创创新做法法，但或或许在组组织其他他部门有有此经验验。C2组织的创新新，尝试试一些新新颖和不不同的做做法来改改善绩效效。C3产
6、业的创新新，利用用独特的的创新来来改善绩绩效，对对于产业业是全新新C4整个改革，对对于产业业全新而而有效率率的改革革。例如如苹果电电脑对个个人电脑脑的变革革；修克克力发展展转换器器，引导导电器工工业。表2：关于于次序与与品质的的评量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用用，正式式的次序序不适用用，或是是虽然缺缺乏相关关次序，也也不会发发生问题题。1保持一个秩秩序良好好的工作作场所，把把工作桌桌椅、档档案、工工具及其其他物品品，井然然有序的的排列整整齐2呈现一个整整体的秩秩序与整整齐，明明确的工工作角色色扮演、期期待、任任务、资资料清楚楚地以文文字的形形式书写写下来。3
7、检查自己的的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人人的工作作，查看看其他人人的工作作品质，确确定符合合工作的的程序，或或保存关关于自己己及他人人清楚而而详细的的活动记记录。5监控资料及及专案，依依照计划划表监控控专案进进度，检检视资料料，发现现缺点或或漏掉的的资料，以以及整体体地增进进现有系系统的秩秩序性6开发系统，开开发及使使用系统统来重组组及追踪踪资讯7发展复杂的的系统，使使用全新新或详细细而复杂杂的系统统来增进进资料的的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。表3：主动动性评量量等级行为描述A时间构面A-1只会回想过过去，错错失良机机A0一点也不主主动A1展现坚持，采采
8、取两个个或更多多以上的的步骤，来来克服障障碍及困困难，虽虽然事情情进展未未必顺利利，但也也不轻言言放弃。A2只面对目前前的机会会及问题题，辨识识和应对对目前的的机会或或问题。A3危机的决策策，在危危机时快快速采取取行动及及决策A4提早两个月月采取行行动，透透过特别别的努力力来开创创机会或或减低潜潜在问题题。A5提早3112个月采取取行动，在在问题尚尚未浮现现的时候候，采取取措施避避免未来来危机的的发生或或创造良良机。A6提早122年采取行行动，避避免问题题的发生生及创造造良机。A7提早255年采取行行动，避避免问题题的发生生及创造造良机。A8提早5110年采取行行动，避避免问题题的发生生及创造
9、造良机。A9提早10年年以上采采取行动动，避免免问题的的发生及及创造良良机。B自我激励，自自我努力力成果B1逃避必要的的工作，想想办法逃逃避自己己的工作作。B2只做一般性性必要的的工作B3完成工作B4付出额外的的心力去去达成工工作，即即使没有有受到要要求。B5完成超过工工作说明明书内容容的要求求B6承担远超过过要求的的新专案案的任务务B7表现对工作作的狂热热，不需需任何正正式的授授权形式式，负担担个人的的风险，勉勉力完成成工作。B8加入他人的的力量，付付出额外外的努力力去从事事工作。表3：资讯讯收集评评量层级行为描述0除了已经给给的资料料，完全全没有收收寻任何何有关情情境额外外的讯息息1对有利
10、的人人立刻直直接询问问一些相相关的问问题（这这些人有有可能不不是曾出出现过但但相关的的人），咨咨询有用用的来源源，甚至至不怕险险阻。表表现优异异的人通通常会在在行动之之前，花花一点时时间汇集集有利的的资料2个人的调查查，直接接去观察察现场，如如工作，机机舱，顾顾客装置置情况，申申贷人的的业务，教教室内学学生的作作业，或或其他工工作相关关的情况况，现场场的观察察会比较较接近于于问题的的察觉。3挖掘真象，借借由一连连串的深深入询问问可以探探知情况况及问题题的核心心4接触其他的的渠道或或对象，获获得他们们的观点点，背景景资料及及经验5研究，在一一特定期期间，经经过一项项有系统统的方法法获得资资料或回
11、回馈，或或经由正正式研究究渠道。6使用自己的的持续不不间断的的机制来来收集资资讯，可可能基于于对某项项资料的的兴趣与与偏好。7与其他的人人加入一一起非正正式探访访资讯。表4：人际际了解沟沟通评量量层级行为特征A对他人了解解之深度度A-1缺乏了解，误误解或对对他人的的知觉及及行动觉觉得意外外，其他他也包含含主要以以种族、文文化或性性别的刻刻板印象象看待他他人。A0不适切，未未显现对对他人明明确的洞洞察力，但但又无证证据显示示产生严严重的误误解，此此一等级级经常与与直接说说服力相相结合（影影响力A2）A1了解情绪或或内容，了了解当下下的情绪绪或陈述述清楚的的内容A2情绪与内容容两者了了解，了了解当
12、下下的情绪绪和陈述述清楚的的内容A3了解含意，了了解现有有尚未说说明的想想法，担担心或感感觉；或或敦促他他人自动动自发的的采取行行动。A4了解根本议议题，了了解根本本的问题题所在；某人对对持续感感受、行行为或担担心的原原因，或或持平看看待某人人特定的的优缺点点。A5了解复杂的的根本问问题，了了解他人人的基本本态度、行行为模式式或问题题的复杂杂原因B倾听与回应应他人B-1缺乏同情心心，冒犯犯他人，让让他们“吃闭门门羹”。B0不适切或未未显示倾倾听之意意B1倾听。听出出他人的的感受或或含意，或或他人前前来倾诉诉时洗耳耳恭听，可可能提出出问题，以以确定说说话者的的分析判判断，以以了解他他人的心心情来
13、解解释他过过去的行行为。B2表现出愿意意倾听，敞敞开“一扇打打开的门门”，刻意意营造谈谈话机会会，或是是积极设设法去了了解。B3预测他人的的回应，利利用倾听听与观察察获得的的了解，预预测他人人的反应应并预作作准备。B4有回应的倾倾听，回回应人们们关心之之事，是是轻而易易举的沟沟通；或或是以助助人的态态度来表表达对人人们的关关心B5采取行动提提供协助助，对经经由主动动提出或或观察得得知的问问题提出出协助评分注注意事项项：帮助助他人发发展，客客户服务务导向，专专业知识识也要考考虑在内内。或属属意图属属发展性性质，则则利用顾顾客服务务此一才才能；若若该问题题为技术术性则以以IU等级表A来评定定，而在
14、在另一项项能力等等级表上上评估该该行动。若若意图与与背景未未清楚及及其他能能力当中中的一项项，则在在此处评评估该行行动。有有回应的的行动以以及冲击击与影响响之间的的差异在在于，未未对该情情况预设设时间表表，而是是对他人人的需要要随时做做出（弹弹性）回回应。表5：顾客客服务导导向层级行为描述A以客户需求求为重点点A-3表现出对客客户的负负面看法法。对一一些客户户的评价价，发出出全球的的负责评评价，指指责客户户。包括括对客户户的种族族或性别别的歧视视。（评评价注意意事项：对于客客观属实实的负面面评论不不予计分分）A-2缺乏清楚了了解的程程度。不不清楚客客户的需需求和自自己参与与的细节节，并且且未逐
15、步步让情况况明朗化化A-1专注于自身身能力。渴渴望让客客户看到到的事实实，是以以自身或或公司的的能力而而非客户户的需要要为重点点。A0提供最低程程度的必必要服务务。对客客户的问问题给予予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。A1跟催。对客客户提出出的询问问，要求求、抱怨怨进行跟跟催，让让客户了了解计划划进展的的最新状状况。（但但不探究究客户根根本的议议题或问问题所在在）。A2与客户在共共同的期期望上保保持清晰晰的沟通通。留意意客户的的满意度度，提供供有助益益的资讯讯给客户户，并且且提供亲亲切愉快快的服务务A3承担个人责责任。卸卸下自我我防卫的的面
16、具，迅迅速处理理顾客服服务的问问题A4让顾客随时时找得到到自己。当当顾客正正处于危危机时期期，这一一点特别别有助益益。把家家里的电电话号码码或其他他容易联联络的方方式告诉诉顾客，或或是拜访访顾客时时停留多多一点时时间。A5采取某此行行动让事事情更完完美。具具体的为为客户提提供价值值，为客客户设想想，让事事情做得得更完美美，表达达对客户户的正面面期待。A6满足基本要要求。收收集有关关客户的的真正需需求，即即使远超超过原先先所表达达，并找找出符合合其需求求的产品品或服务务A7重视长期的的效益，以以长远的的眼光解解决客户户的问题题。为了了维持长长久的关关系，可可能会付付出短期期而立即即的成本本作为交
17、交换，为为客户寻寻找长期期的利益益，或采采取行动动为顾客客创造可可以预见见的成果果，然后后把成果果归功给给该客户户。A8担任足以信信赖的顾顾问角色色。依照照客户的的需要，问问题/机会及及机率的的执行方方案，提提出独特特见解的的意见。遵遵循此意意见，越越来越深深入参与与客户的的决策过过程，可可能会督督促客户户如何面面对艰难难的问题题。A9担任客户的的辩护角角色。站站在客户户与自己己组织的的立场，思思考自己己组织的的长期利利益为着着眼，例例如，建建立客户户不要过过度采购购或监督督自己的的管理阶阶层解决决顾客相相关问题题，面对对有事实实根据的的客户抱抱怨申诉诉时，站站在客户户的立场场处理。B主动（无
18、条条件付出出心力）帮帮助或服服务他人人B-1阻挠的行动动。可能能发表有有关顾客客的负面面评论或或厌恶麻麻烦的顾顾客B0不采取行动动。故意意找借口口，“我没办办法处理理那件事事，因为为”B1采取例行或或基于要要求去做做的行动动。只有有些许着着眼于满满足客户户的需要要。B2特意提供协协助。主主动采取取例行公公事以外外的行动动（最高高付出比比一般多多出两倍倍的时间间和心力力）。B3付出很多额额外的心心办，满满足他人人的需求求。付出出比一般般多出大大约二到到六倍的的时间和和心力。B4召集他人一一起采取取非例行行公事的的行动以以满足需需求。B5付出极多心心力。利利用自己己的时间间帮助他他人连续续数周，承
19、承担或付付出远超超过正常常工作要要求的艰艰困程度度或心力力表6：冲击击与影响响评量表表层级行为描述A为了影响他他人而采采取的行行动A-1私人化的权权力。组组织内拼拼得你死死我活的的竞争，无无视于组组织的伤伤害，只只关心个个人的地地位A0不适合。或或未展现现任何影影响或劝劝诱他人人的意图图A1陈述意图但但未采取取特定行行动。意意图拥有有特定的的影响或或冲击；表现对对声誉，地地位和外外表的关关心A2采取单一行行动劝诱诱。未做做出配合合观众层层级和利利益的任任何尝试试。只在在讨论或或简报会会议中，使使用直接接劝诱的的方式。A3采取一个两两步骤的的行动劝劝诱。未未做出配配合观众众层级和和利益的的任何明
20、明显尝试试，包括括仔细准准备资料料形式的的简报，或或在简报报或讨论论会议中中提出两两上或两两上以上上的论据据。A4推算一个行行动或言言语的冲冲击。调调整一个个简报或或讨论会会议，配配合他人人的利益益和层级级。预先先考虑到到一个行行动或其其他细节节，在人人们对说说话者的的印象上上所造成成的影响响A5设计一个戏戏剧性的的行动。以以身作则则，展示示想要他他人做出出的行为为，或采采取一个个经过彻彻底考虑虑的不寻寻常或戏戏剧性的的行动，以以便制造造一个特特定的冲冲击。（评评分注意意：怒气气的威胁胁或展现现，不算算为影响响而采取取的戏剧剧性的行行动：见见指令等等级A-8）A6采取两个步步骤以造造成影响响。
21、每个个步骤都都配合特特定观众众，或为为一个特特定的效效果而策策划，或或是预先先考虑到到他人的的反应并并预作准准备。A7三个行动或或间接影影响。利利用专家家或其他他第三者者造成影影响；或或采取三三个不同同的行动动或提出出复杂，经经过策划划的论据据。组成成政治联联盟，为为想成立立“幕后”支援从从容而谨谨慎地提提供或保保留资讯讯，以获获得特定定效果。利利用“团队历历程技巧巧”领导或或管理一一个团体体。A8复杂性的影影响策略略。使用用专为个个别情况况设计的的复杂影影响策略略。B影响、了解解或网络络的幅度度B1另一个人B2工作单位或或计划小小组B3部门B4分公司或整整个中型型的公司司B5整个大型的的组织
22、B6市政府的、政政治的或或专业的的组织B7州政府的、政政治的或或专业的的组织B8国家政府的的、政治治的或专专业的组组织B9国际政治的的或专业业的组织织表7：组织织知觉力力评量表表层级行为描述A对组织的了了解深度度A-1误解组织的的架构。犯犯了大错错。A0非政治的。回回应明确确的要求求，焦点点放在做做自己的的工作上上，忽视视或鄙视视组织的的“政治”。A1了解正式的的架构。认认出或叙叙述（使使用）一一个组织织的正式式架构或或阶级组组织，“统御链”，职权权，规定定，标准准操作程程序等A2了解非正式式的架构构。了解解并可能能使用非非正式的的架构。A3了解普遍情情形和文文化。认认出未言言明的组组织约束束
23、力在特定定时间或或特定位位置上，什什么可能能性以及及什么不不可能。认认出并使使用效果果最好的的公司文文化和语语言等。A4了解组织的的政治。了了解、描描述（和和提出）进进行中之之组织行行为或根根本问题题的原因因，影响响组织的的机会或或政治力力。或者者，描述述组织的的根本职职务架构构。A5了解长期的的根本议议题。了了解（和和提出）影影响组织织与外界界关系的的长期根根本问题题，机会会或政治治力。（A） 分级表见影影响力（B）分级级表。表8：关系系建立评评量表层级行为描述A0建立关系的的亲密度度A1避免联络。遁遁世的，避避免社交交互动。A2接受邀请。接接受他人人的邀请请或其他他友善的的提议，但但不扩大
24、大邀请或或是刻意意建立工工作关系系。A3与工作相关关的接触触。维持持正式的的工作关关系。A4偶尔非正式式接触。偶偶尔在工工作中开开始非正正式的关关系。闲闲聊小孩孩，运动动新闻等等。A5建立融洽的的关系。经经常在工工作中开开始与同同事或顾顾客进行行非正式式的接触触，刻意意努力建建立融洽洽的关系系。A6偶尔的社交交接触。偶偶尔在工工作之外外的俱乐乐部，餐餐厅等地地，开始始或继续续跟同事事或顾客客的友善善关系。A7家庭与家人人的接触触。偶尔尔带同事事或顾客客回家或或去他们们家。A8亲密的私人人友谊。经经常在家家招待同同事或顾顾客。跟跟他们变变成亲密密的私人人朋友；或利用用私人友友谊扩展展业务网网络。
25、表9：培养养他人评评量表层级行为特征A培养他人的的强度与与培养行行动的完完成度A-1让人气馁。表表达出刻刻板或个个人的负负面期待待，讨厌厌下属、学学生、客客户，具具有“带步人”的管理理风格。A0不适当。或或未做出出培养他他人的明明确努力力。焦点点放在做做好自己己的工作作上，成成为良好好典范。A1表达对他人人的正面面期待。对对他人的的能力或或潜力提提出正面面的看法法。即便便在“困难的”情况下下也是如如此。相相信他人人想要学学习也有有能力学学习。A2给予详细的的指导，或或勤务上上的示范范说明。说说明如何何达成任任务，提提出明确确有用的的建议。A3给予理由或或其他支支援。给给予包含含道理或或理论基基
26、础在内内，如同同训练策策略的指指导或示示范说明明；或给给予实际际的支援援或协助助，让工工作进行行更顺利利。提出出问题，给给予测验验，或利利用其他他方法，确确认他人人了解说说明或指指示。A4基于培养的的目的。给给予明确确下面或或混合的的回应。A5安慰与鼓励励。挫折折之后安安慰他人人。针对对行为而而非个人人给予负负面回应应，并对对未来绩绩效表达达正面期期待或给给予个别别化的改改进建议议；或将将困难的的任务分分成较小小的部分分，或利利用其他他策略。A6进行长期的的指导或或训练方方式。安安排适当当有用的的任务，正正式训练练或其他他体验，促促成他人人学习和和发展。包包括让人人们自己己设法找找出问题题的答
27、案案，如此此一来他他们才真真正知道道怎么做做，而不不是把答答案丢给给他们就就算了，纯纯粹为了了政府或或企业要要求而做做的正式式训练则则不包含含在内。A7创造新的教教导/训练方方式。明明辨训练练或开发发需求所所在，并并设计新新计划或或备妥资资料以满满足此一一需求；设计传传授传统统材料的的新方法法；或安安排他人人体验成成功，以以建立他他们的技技巧和自自信心。A8充分授权。评评估部属属的能力力之后，据据此充分分授与权权力和责责任，让让他们按按照自己己的方法法达成任任务，包包括在无无关紧要要的条件件背景下下犯错，以以及从错错误中学学习的机机会。A9奖励良好的的发展。晋晋升特别别有能力力的部属属，或安安
28、排为其其升迁，作作为奖励励或发展展经验，或或针对良良好绩效效给予其其他奖励励。此一一行为属属于最高高层级，因因为主管管通常必必须先充充分培育育部属，才才能够给给予奖励励，以激激励对方方。A8已培养或指指导的人人员数量量和阶级级一名属下几名（26）属下下很多（超过过6个）属属下一名同侪（供供应商，同同事等）几名（26）同侪侪很多同侪一名主管或或顾客一名以上的的主管或或顾客评分要点：每一个个等级，都都含有适适当程度度的需求求分析之之意，如如果是不不恰当或或误导的的培养他他人的方方式，在在本评量量中则不不予评分分，然而而并非培培养他人人成功才才算数，但但绝不能能是明显显不恰当当的培养养方式。如遵从法
29、令令或企业业的要求求而派遣遣人员参参加例行行训练计计划，或或主要为为因业务务需求所所做的升升迁。表10：命命令评量量表层级行为特征A命令的强度度A-1顺从。听从从他人的的要求，即即使这么么一来会会干扰主主要工作作的完成成也一样样。比较较在乎被被人喜爱爱（或不不让他人人失望或或生气），而而不是恰恰当地完完成工作作。可能能害怕打打扰或阻阻碍他人人。A0不发号施令令。或者者在被要要求（或或不是该该职位所所需）时时，不给给予指示示。当经经理人表表现此一一等级时时，即使使他人直直接提出出要求，他他们可能能还是不不清楚要要求的内内容。典典型的征征状是部部属抱怨怨说，他他们不知知道某某某想要他他们做什什么。
30、A1给予基本例例行的指指示。给给予适当当的指示示。相当当清楚表表明需要要和要求求。A2给予详细的的指示。将将例行任任务授权权分派给给他人，以以便自己己有时间间思索更更有价值值或长远远的事务务，或者者给予细细节非常常明确的的指示。（如如果授权权分派是是为了增增进他人人的能力力或知识识，则列列入培养养他人组组群当中中予以评评分。如如果授权权分派的的目的是是让自己己成为领领袖，则则参见团团队领导导组群。此此处的企企图通常常只是为为了完成成工作而而已）。当当优秀实实行者没没有正式式职权，却却又无人人当家作作主时，他他们 有时会会有此一一等级的的表现。A3说话果断。对对于不合合理的要要求，坚坚定地说说“
31、不”，或是是对他人人的行为为设定限限制。可可能会操操纵情势势以限制制他人的的选择，或或强迫他他人提供供想要的的资源。A4要求高度绩绩效。单单方面设设定标准准；要求求高度绩绩效，品品质或资资源；“以一丝丝不苟”或“坚持立立场”的态度度，坚持持他人遵遵守自己己的命令令或要求求。A5明显地监督督绩效。干干涉地（或或公开地地）依照照清楚的的标准监监督绩效效（例如如把用红红笔圈出出不足数数额的销销售成果果张贴在在个人目目标旁边边）。A6面对面质问问他人。坦坦率直接接与他人人面对面面讨论绩绩效问题题。（如如果讨论论包括安安慰、对对未来绩绩效的正正面期待待或明确确有用的的改进建建议，则则评定为为第五级级）。
32、A7陈述行为的的后果。利利用惩罚罚或奖励励管制行行为（例例如“如果你你表现好好的话，我我会奖励励你，要要不然）A8利用操控的的愤怒表表现或威威胁激发发服从。大大叫或威威胁“再这么么做，我我就炒你你鱿鱼。”（如果果不是操操控的怒怒气，或或说话者者表现出出后悔或或提出负负面后果果，则不不予计分分）A9在使他们改改进的适适当努力力已失败败，或在在依循适适当法律律程序处处理之后后必要时时，解雇雇或摆脱脱绩效不不佳者，不不会过分分犹豫。表11：团团队合作作（TW）评量量表层级行为特征A促成团队合合作的强强度A-1不合作。造造成分裂裂，导致致问题产产生。A0中立。中立立、被动动、不参参与，或或不属于于任何
33、团团队。A1合作。自愿愿参与、支支持团队队的决定定，是个个“好的团团队成员员”，善尽尽本分。A2分享资讯。不不断提供供人们有有关群体体进展的的最新信信息，分分享所有有相关或或有用的的资讯。A3表达出正面面的期待待。表达达出对他他人的正正面期待待。用正正面的字字眼谈论论团队成成员。借借着诉诸诸理性展展现对他他人才智智的尊重重A4恳求人们提提供意见见。真的的重视他他人的意意见和专专业知识识，愿意意跟他人人学习（尤尤其是下下属）。恳恳求他人人提供意意见和看看法，协协助做成成特定的的决策或或计划。邀邀请团队队的所有有成员一一起为过过程奉献献心力。A5给予他人动动力。公公开表现现他人表表现良好好。鼓励励
34、并给予予他人动动力，让让他们感感觉坚强强或重要要。A6团队结构。采采取行动动增进友友善的气气氛，良良好的士士气以及及合作。保保护并提提升群体体在外的的声音。A7化解冲突。公公开团队队里的冲冲突，并并鼓励或或促成有有利的冲冲突解决决方案。B涉及之团队队规模B138人的的小型、非非正式群群体。可可能包括括社交或或友谊性性质的群群体。B2任务小组或或暂时性性的团队队。B3进行中的工工作群体体或小型型部门。如如果领导导阶层的的活动并并未直接接影响其其员工的的话，则则可能包包括一群群本身是是部门负负责人的的部属。B4整个大型的的部门（大大约1650人）B5大公司的部部门。或或是整个个中型公公司。B6整个
35、较大型型的公司司C促成团队合合作努力力或主动动积极的的程度C1不做任何额额外的努努力。C2采取多过例例行公事事的行动动（多达达四次额额外的电电话、对对话或行行动）。C3付出多过平平常的努努力（利利用自己己的时间间或长达达数月）。C4督促他人采采取非例例行公事事的行动动，举行行额外的的会议等等。（对对于同侪侪，上司司或其他他组织的的人员可可评定此此级。但但是分派派一些个个人的行行动给部部属，则则不可评评定此级级，除非非部属的的行动确确实不在在其正常常工作范范围内。涉涉及部属属之一般般性协助助的主动动性，则则评定为为第3、4级或5级。）C5让他人也一一起付出出多过平平常的努努力。评定直接受受该人员
36、员之合作作或协助助影响的的群体规规模。至至于担任任组织较较高职位位的人员员。唯有有整个组组织或部部门的大大部分人人员都受受影响或或被提及及时，才才评估整整个组织织的规模模。如果果主角与与一群经经理人一一起工作作，则把把经理人人算在内内。而不不是他们们所有的的部属。有有疑问或或资料不不清楚时时，则评评为第三三级。表12：团团队领导导层级行为特征A领导角色的的强度A-1放弃和退让让。拒绝绝或无法法领导，例例如在部部属有需需要时，不不提供指指示或陈陈述任务务。A0不适用。工工作不需需要领导导。A1掌控会议。掌掌控会议议陈述计计划和目目标，控控制时间间，分配配工作等等。A2通知人们。让让受到决决策影响
37、响的人们们知道发发生什么么事。确确保群体体拥有所所有必需需的资讯讯。可能能为决定定说明原原因。A3公平运用权权威。以以公平和和平等的的态度运运用正式式职权和和权力。A4提升团队绩绩效。运运用复杂杂的策略略提升团团队的士士气和生生产力（评评分注意意事项：应该在在人与人人之间的的了解和和冲击与与影响上上半部分分得分的的真正复复杂案例例，在那那些分级级表当中中也应该该得分。A5照顾群体。保保护群体体及其与与较大组组织相比比的声誉誉，或是是整个社社区；取取得群体体所需的的人员、资资源、资资讯。确确保群体体的实际际需要求求得到满满足。此此一等级级经常出出现在军军队或工工厂的情情况中，但但也适用用于为专专
38、业或管管理部属属取得比比较不具具体之资资源的情情况。A6将自己定位位为领导导者。确确保他人人接受领领导的任任务，目目标，计计划，趋趋势，语语调，政政策。“建立典典范”。确保保群体任任务的完完成。A7提出令人折折服的远远见。拥拥有真实实的号召召力，提提出令人人折服的的远见，激激发人们们对团队队使命的的兴奋，热热情和承承诺。表13：分分析性思思考（AT）评量量表层级行为特征A分析的复杂杂度A0不适用或无无。每件件事一来来就应付付，回应应立即的的需要或或要求；或是由由他人安安排的工工作。A1化解问题。将将问题化化为简单单的任务务或活动动清单。A2看出基本关关系。分分析一个个问题或或情况当当中几个个部
39、分之之间的关关系。得得出简单单因果关关系（A导致B）或赞赞成与反反对的决决定。按按照重要要程度设设定先后后次序。A3看出多重关关系。分分析一个个问题或或情况当当中几个个部分之之间的关关系。把把复杂的的任务有有系统地地分解成成几个可可处理的的部分。找找出几个个相似的的事件原原因或几几个行为为后果。多多半预料料到障碍碍为何，并并事先设设想接下下来的步步骤。A4做复杂的计计划或分分析。有有系统地地将复杂杂的问题题或处理理过程分分解成小小部分。利利用几个个技巧分分解复杂杂的问题题，并加加以解决决；或得得出长串串的因果果关系。A5做非常复杂杂的计划划或分析析。有系系统地将将多面向向的问题题或处理理过程分
40、分解成小小部分；利用几几个分析析技巧找找出几个个解决方方案并衡衡量每个个方案的的价值。A6做极度复杂杂的计划划或分析析。组织织、依序序排列和和分析极极度复杂杂、互相相依赖的的系统。B被提出之问问题的大大小B1关系到一或或两上人人的绩效效B2关系到小型型工作单单位，或或关系到到中型的的销售，或或较大单单位绩效效的一个个面向。B3关系到一个个进行中中的问题题。可能能涉及中中型的工工作单位位、几个个交易或或一个非非常大的的交易。B4关系到整体体的绩效效。涉及及大型公公司的主主要部门门或一整整个小型型公司的的绩效。B5关系到长期期的绩效效。涉及及到复杂杂环境中中的主要要部门或或整家公公司。虽然本分级级
41、表与工工作规模模密切相相关，但但位置安安排的考考虑也很很重要，因因为问题题大小的的幅度差差异太大大的话，可可能会超超过一个个人的分分析或概概念思考考的负荷荷能力。表14：概概念式思思考（CT）评量量表A概念的复杂杂度和原原创性A1不使用抽象象概念。非非常具体体地思考考。A2使用基本定定理。使使用“经验法法则”、常识识和过去去的经验验，分辨辨问题和和情况。看看到现在在和过去去情况之之间基本本的相似似处。A3辨别模式。观观察到资资料中的的不一致致之处、趋趋势和相相互关系系，或看看到现在在的情况况和过去去发生的的事情之之间的重重大差异异。A4应用复杂的的概念。可可应用过过去有关关不一致致之处，趋趋势
42、和相相互关系系的知识识，检视视不同的的情况。适适当地应应用并修修改复杂杂的已知知概念和和方法。A5简化复杂度度。把想想法、议议题和观观察所见见归纳为为单一要要领或清清楚的陈陈述。找找出复杂杂情况当当中的关关键议题题。A6创造新的概概念。明明辨问题题所在对对他人而而言并不不明显，而而且不是是从先前前的教育育或经验验学到的的问题和和情况。A7为复杂的议议题创造造新的概概念。为为复杂的的问题、情情况或机机会设计计出有用用的解释释。形成成和测试试一个假假设情况况的多重重概念、推推理或解解释；或或从不相相干的领领域当中中找出复复杂资料料内的有有用关系系。A8创造新的模模式。创创造解释释复杂情情况或问问题
43、的新新模式或或理论，并并让不一一致的资资料变成成一致。表14：技技术/专业/管理的的专业知知识层级行为特征A知识的深度度A-1原始的。从从事通常常几小时时到几天天时间即即可学会会的简单单、重复复性工作作。如：不需要要技能的的粗工，清清洁工。A0初级职业性性质。从从事通常常遵循一一定顺序序，需要要几周到到几个月月时间才才能做完完全上手手的各种种工作。如如：半技技能的工工匠，初初级行政政职务A1职业性质。从从事需要要些许计计划和组组织，才才能有效效率完成成的各种种工作；通常需需要中学学教育程程度或同同等学历历，以及及半年到到两年的的经验。如如：存货货控管、技技术支援援，秘书书工作，放放款和收收款活
44、动动，后勤勤协调，电电脑操作作。A2高等职业性性质。以以高等技技能从事事多重，复复杂的工工作，需需要仔细细计划和和组织才才能得到到最后结结果。通通常需要要特殊课课程训练练或大约约24年的工工作经验验。如：技术人人员，行行政主管管，领班班。A3基本专业性性质。提提供专业业或管理理服务（如如设计和和执行正正式计划划或政策策，提供供领导和和专家建建议给其其他经理理人和专专业人士士）。通通常需要要大学或或初级专专业学位位之类的的正式教教育或同同等学历历；或是是几年实实际工作作经验得得到的高高等职业业技能。如如；会计计师，工工程师，化化学家，律律师，小小主管，销销售主管管。A4适用的专业业性质。提提供高
45、度度先进或或专门化化的专业业或管理理服务。通通常需要要很长时时间的训训练（如如毕业学学位；硕硕士、博博士、JD），之之后经过过几年在在专门或或技术领领域的实实际工作作经验。如如外科敬敬重，总总经理，部部门负责责人，资资深营运运经理。A5专业/专门门能力。基基本的工工作成果果是：被被视为组组织内一一个技术术或专业业领域的的权威，具具有专门门知识或或技术的的领导地地位。如如资深科科学家，总总经理 ，人事事总监，执执行长。A6超群权威。在在异常复复杂专业业或科学学领域当当中，全全国/国际公公认的权权威。B管理专门知知识的幅幅度B1无。无须担担负协调调或监督督他人工工作之责责任的个个别贡献献者。B2同性质的工工作单位位/功能路路线。一一个员工工从事类类似活动动之工作作单位的的第一线线主管（如如一个生生产，行行政或专专业工作作群体的的主管；区域销销售经理理；零售售商店部部门）工工作人员员；整合合相关工工作人员员的服务务团队；在同性性质单位位内的领领导人B3部门/不同同性质/交叉职职务。路线：管理理几个由由下属于于管负责责的工作作单位工作人员：负责对对一个业业务单位位有影响响的职务务，