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1、企业战略管理复习题一、名词解释1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质
2、和发展方向。4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能
3、激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。12、六种力量模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的况争、替代品
4、的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。13、转向战略：指当企业现有经营领域市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。14、集中化战略：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。15、财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。16、纵向一体化：是指
5、生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又划分为前向一体化和后一体化。17、市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。18、战略实施：主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。19、成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。20、紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。21、战略控制：是指涉及企业同外部环境关系的
6、基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以下）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（近月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。22、相对市场占有率：相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。之所以不用市场占有率来表示，是由于各行业的集中程度不同，直接以市场占有率表示企业某项业务的同行业中的地位是不确切的。23、进攻型研究与开发战略：就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。24、进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者的加入就比较困
7、难，对产业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。25、竞争优势：是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。它常常表现为企业所扔有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。26、战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。27、PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。28、价值链：是一个企业用来进行设计、营销、供货以及对立品起辅助作用的各种活动的集合。29、战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期
8、结果。战略目标分为长期战略目标和短期战术目标两大类。二、简答题题 1.战战略管理理有什么么特点？答：企业战战略管理理是一种种高层次次性管理理。企业业战略管管理的核核心是对对企业现现在及未未来的整整体经营营活动实实行战略略性的管管理，是是一种关关系企业业长远生生存与发发展的管管理，而而非是企企业的日日常管理理，也不不是企业业的各项项职能管管理。它它必须由由企业的的高领导导推动方方能顺利利进行。企业战战略管理理是一项项整体性性管理。战战略管理理不单纯纯是制定定企业进进攻、防防守、成成长、紧紧缩或撤撤退等大大战略，也也不单纯纯是市场场营销、研研究开发发、财务务、生产产、人力力资源等等职能战战略。企企
9、业战略略管理是是一项涉涉及企业业所有部部门以及及所有相相关因素素的管理理活动。企业战战略管理理是一种种动态性性管理。企企业战略略管理的的目标是是使企业业内部因因素与外外部环境境因素相相适应，从从而实现现企业的的目标。而而企业的的外部环环境因素素是不断断发生变变化的，所所以企业业的战略略管理活活动也必必须时时时随之调调整。22.战略略管理与与企业战战略有哪哪些不同同？（11）战略略管理面面临动荡荡的环境境,因而而具有外外向的特特点.经经营管理理是以稳稳定的经经营环境境为前提提,将管管理重点点放在日日常生产产经营活活动上.(2)战略管管理重视视企业整整体性综综合管理理,经验验丰富管管理重视视企业职
10、职能性业业务管理理.(33)战略略管理追追求企业业长期生生存、发发展以及及企业核核心能力力的提高高.经营营管理则则常常把把着眼点点放在短短期经营营成果和和利益上上.(44)战略略管理是是一种预应式式管理理.经营营管理是是一种因应式式管理理.3.战略管管理与经经营管理理有哪些些不同?答：战略管管理面临临动荡的的环境，因因而具有有外向性性的特点点，是以以不确定定、不连连续的经经营环境境为前提提，其管管理者注注重监控控企业外外部环境境变化，制制定有效效的战略略计划，利利用有限限的经营营资源，保保证企业业在动荡荡环境中中生存与与发展。经经营管理理是以稳稳定的经经营环境境为前提提，将管管理重点点放在日日
11、常生产产经营活活动上，很很少考虑虑如何适适应外部部环境的的变化，实实施有效效的战略略管理。战略管管理重视视企业整整体性综综合管理理，经营营管理重重视企业业职能性性业务管管理。战略管管理追求求企业长长期生存存、发展展以及企企业核心心能力的的提高，它它要求企企业最高高管理层层能够有有效地实实施适应应环境的的战略，重重视企业业长期的的经济效效益和发发展潜力力。经营营管理则则常常把把着眼点点放有短短期经营营成果和和利益上上，国内内外一些些企业存存在的追追求短期期盈利，忽忽视企业业发展后后劲的倾倾向就是是一个明明显的例例证。战略管管理是一一预应应式管管理，高高层管理理人员要要具有战战略的思思想和眼眼光，
12、经经常洞察察、预测测、分析析外部环环境，对对环境变变化不仅仅能够迅迅速作出出反应，甚甚至能够够作出预预先反应应，来影影响环境境。经营营管理是是一种因应式式管理理，由于于缺乏战战略思维维。4.战略管管理的要要素包括括哪些？(1)产品与与市场领领域(22)成长长方向(3)竞竞争优势势(4)协同效效应5.战略管管理的过过程包括括哪些?(论11)(一一)战略略分析(1)外外部环境境分析.了解环环境对企企业的影影响对于于战略分分析来说说是至关关重要的的.外部部环境主主要有宏宏观环境境、产业业环境、竞竞争环境境.(22)内部部环境分分析.企企业内部部环境分分析的主主要目的的在于明明确企业业的优势势和劣势势
13、.它分分为企业业资源条条件、企企业的战战略能力力、核心心能力分分析.(3)战战略目标标的设定定.如果果一个企企业没有有合适的的战略目目标,则则势必使使企业战战略活动动陷入盲盲目的境境地.(二)战战略制定定(1)公司战战略.公公司战略略主要解解决企业业的经营营范围或或战略经经营领域域.(22)竞争争战略.其主要要解决企企业在某某一特定定经营领领域的竞竞争优势势.(33)职能能战略.其重点点是提高高企业资资源的利利用效率率,使企企业资源源的利用用效率最最大化.(4)战略评评价与选选择.需需要对每每种方案案进行鉴鉴别和评评价,以以选择出出适合企企业自身身实际情情况的适适宜方案案.(三三)战略略实施(
14、1)战战略实施施.主要要指为具具体落实实企业选选定的战战略方案案而采取取的各种种措施.(2)战战略控制制.为了了使实施施中的战战略达到到预期目目的,必必须对战战略实施施控制.6.简简述战略略管理的的发展趋趋势？答答：战战略管理理研究重重新强调调从实践践中学习习的思想想。强强调整整体分析析与个案论论证相相结合的的分析方方法。重视物物质要素素和精神神要素的的相互作作用。强调对对优秀秀战略的研究究。7.简述战战略管理理理论的的演变过过程？答答：以以环境为为基点的的经典战战略管理理理论。主主要体现现以下几几点：AA企业战战略的基基点是适适应环境境。B企企业战略略的目标标在于提提高市场场占有率率。C企企
15、业战略略的实施施要求组组织结构构变化与与适应。以产业业（市场场）结构构分析为为基础的的竞争战战略理论论。竞争争战略的的选择应应基于以以下几点点：A选选择有吸吸引力的的、高潜潜在利润润的产业业。B在在已选择择的产业业中确定定自己优优势的竞竞争地位位。以以资源、知知识为基基础的核核心能力力理论。8.核心能力理论的主要观点是什么?该理论认为为,企业业经营战战略的关关键在于于培养和和发展企企业的核核心能力力.所谓谓核心能能力是组织中中的积累累性学识识,特别别是关于于如何协协调不同同的生产产技能和和有机结结合多种种技术流流的学识识.因因此,核核心能力力的形成成要经历历企业内内部资源源、知识识、技术术等的
16、积积累、整整合过程程.该理理论进一一步认为为,并不不是企业业所有的的资源、知知识和能能力都能能形成持持续的竞竞争优势势,而只只有当资资源、知知识和能能力同时时符合珍珍贵、异异质、不不可模仿仿、难以以替代的的标准时时,它们们才成为为核心能能力,并并形成企企业持续续的竞争争优势.9.外外部环境境分析主主要有几几个层面面？答：PEEST分分析模型型。政政治法律律环境。经济环环境。经济环环境。社会文文化环境境。100.什么么是PEEST模模型，它它主要包包括哪些些要素？答：企企业的宏宏观环境境主要包包括政治治法律、经经济、技技术以及及社会文文化等宏宏观因素素，其分分析的意意义在于于评价这这些因素素对企
17、业业战略目目标和战战略制定定的影响响。它主主要包括括：政政治要素素。社社会会要要素。经济要要素。技术要要素。111.六六种力量量模型与与五种力力量模型型有什么么区别和和联系？（论述述题3）产业环境的分析主要包括(1)产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润(2)该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系.分析前者常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”,但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响,所以把其他利益相关者这一力量加入该模型,把该模型发展为六种力量模型.分析后者的常用工具是战略集团分析.12.六种力量模型包括哪六种力量？答：按照波
18、特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的况争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。11.决定定进入壁壁垒高低低的因素素有哪些些?答：规模模经济。产品差差异优势势。资资本需求求。转转换成本本。销销售渠道道与规规模经济济无关的的成本优优势。112.决决定产业业内企业业之间竞竞争激烈烈程度的的因素有有哪些？(1)竞争者者的多寡寡及力量量对比(2)市市场增长长率(33)固定定成本和和库存成成本(44)产品品差异性性及转换换成本(5)产产业生产产能力的的增加幅幅度(66)产业业内企业业采用策策
19、略和背背景的差差异以及及竞争中中利害关关系的大大小(77)退出出壁垒.13.决定定替代品品压力大大小的主主要因素素有哪些些？答：替代品品的盈利利能力、替替代品生生产企业业经营策策略、转转换成本本。144.决定定供方讨讨价还价价能力的的因素有有哪些？(1)供方产产业的集集中度(2)交交易量的的大小(3)产产品差异异化程度度(4)转换供供方成本本的大小小(5)前向一一体化的的可能性性(6)信息的的掌握程程度15.影响响买方讨讨价还价价能力的的因素有有哪些？1买方方的集中中度2买买方从本本产业购购买的产产品在其其成本中中所占比比重3买买方从产产业购买买产品的的标准化化程度44转换成成本5买买方的盈盈
20、利能力力6买方方后向一一体化的的可能性性7买方方信息的的掌握程程度16.政府府对竞争争的影响响主要表表现在哪哪些方面面？答：政府府可能为为某些产产业建立立起进入入壁垒。政府可可以作为为一些产产业的买买方或供供方，并并通过政政策法令令来影响响产业竞竞争。政府制制定的法法律法规规和执法法监督，指指导和约约束各产产业和企企业间的的竞争行行为。政府可可通过立立法、减减免税、补补贴等方方式来影影响产业业相对于于替代品品的处境境。177.勾画画战略集集团图应应遵循的的原则？答：用作图图轴的最最佳战略略变量是是那些对对产业中中战略集集团的形形成起决决定作用用的变量量。所所选取的的轴变量量不可一一同变化化。图
21、图轴变量量无需一一定是连连续或单单调的。对一个个产业可可以勾画画数个战战略集团团图，利利用战略略方向的的各种组组合来认认识最关关键的竞竞争问题题。188.竞争争对手分分析模型型应包括括的主要要内容？1未来来目标22自我假假设3现现行战略略4潜在在能力19.分析析竞争对对手的未未来目标标主要应应包括哪哪些内容容？1竞竞争对手手已声明明和未声声明的财财务目标标是什么么?起对对搁置目目标之间间的矛盾盾是如何何权衡协协调的?2竞争争对手追追求的市市场地位位总体目目标是什什么?33竞争对对手各管管理部门门对未来来目标是是否取得得一致性性意见?如果存存在明显显的分歧歧甚至派派别,是是否可能能导致战战略上的
22、的突变?4竞争争对手核核心领导导者的个个人背景景以及工工作经验验如何?其个人人行为对对整个企企业未来来目标的的影响如如何?55竞争对对手的组组织结构构特别是是在资源源分配、价价格制定定和产品品创新等等关键决决策方面面的责权权分布如如何?激激励机制制如何?财务制制度和惯惯例如何何?200.分析析竞争对对手的自自我假设设主要应应包括哪哪些内容容？1竞竞争对手手如何看看待自己己在成本本、产品品质量、技技术等关关键战略略因素等等方面的的地位和和优劣势势?竞争争对手的的这种自自我评价价是否准准确、适适度?22是否有有某些影影响竞争争对手对对其他企企业的战战略行为为察觉与与重视程程度的文文化、地地区或民民
23、族上的的差别因因素?33是否有有影响竞竞争对手手对其他他企业的的战略行行为看法法的严密密的组织织准则或或某种强强烈的信信条?44竞争对对手如何何估计同同产业中中其他企企业的竞竞争能力力?是否否过高或或者过低低地估计计了其中中的任何何一位?5竞争争对手如如何预测测产品的的未来需需求和产产业的发发展趋势势?它的的预测依依据是否否充分可可靠?对对其当前前的行为为决策有有何影响响?211.分析析竞争对对手的现现行战略略主要应应包括哪哪些内容容？1竞竞争对手手的市场场占有率率如何?产品在在市场上上是如何何分布的的?采取取什么样样的销售售方式?有什么么特殊的的销售渠渠道和促促销策略略?2研研究开发发的能力
24、力如何?投入资资源如何何?3其其产品价价格如何何制定?在产品品成本、要要素成本本、劳动动生产率率等因素素中哪些些产品对对成本影影响较大大?4采采取的一一般竞争争战略属属于成本本领先战战略,还还是差异异化战略略,还是是集中化化战略?22.分析竞竞争对手手的潜在在能力主主要应包包括哪些些内容？1核心心能力22增长能能力3快快速反应应能力44适应变变化的能能力5持持久力223.市市场信号号主要有有哪几种种形式？答:事前预预告、交交叉回避避、事后后宣告、竞竞争者对对自己的的行动讨讨论和解解决。224.内内部环境境分析主主要有几几个层面面？P55925.简述述经营资资源的含含义与分分类？经经营资源源的战
25、略略意义在在于不仅仅能保证证企业获获得最大大限度的的利润,而且可可以左右右企业的的成长及及其未来来命运.1有行行形资源源.包括括人力资资源、财财务资源源、物质质资源、组组织资源源.2无无形资源源.包括括技术资资源、商商誉.226.什什么是价价值链？答：价价值链是是一个企企业用来来进行设设计、营营销、供供货以及及对立品品起辅助助作用的的各种活活动的集集合。227.简简述价值值活动的的分类与与构成?1基本本活动,包括进进货后勤勤、生产产作业、发发货后勤勤、市场场营销、服服务2辅辅助活动动,包括括采购、研研究开发发、人力力资源管管理、企企业基础础结构.28.战略能能力分析析主要包包括哪几几个方面面？
26、答：战略能能力分析析主要包包括财务务能力、营营销能力力、组织织效能分分析、企企业文化化业绩分分析。229.分分析财务务能力主主要有哪哪几类指指标?答答：收收益性指指标。分分析收益益性指标标，目的的在于观观察企业业一定时时期的收收益及获获利能力力，主要要指标含含义及计计算公式式。安安全性指指标。安安全性指指的是企企业经营营的安全全程度，也也可以说说是资金金高度的的安全性性。流流动性指指标。分分析流动动性指标标，目的的在于观观察企业业在一定定时期内内资金周周转状况况，掌握握企业资资金的运运用效率率。成成长性指指标。分分析成长长性指标标，目的的在于观观察企业业在一定定时期内内经营能能力的发发展变化化
27、趋势，一一个企业业即使收收益性高高，但成成长性不不好，也也就表明明其未来来盈利能能力下降降。因此此，以发发展的眼眼光看企企业，动动态地分分析企业业财务资资料，对对战略制制定来说说特别重重要。计计算这类类指标比比较简单单，即将将前期指指标作分分母，本本期指标标作分子子，求得得增长率率。生生产性指指标。分分析生产产性指标标，目的的在于了了解在一一定时期期内企业业的生产产经营能能力、水水平和成成果的分分配。330.营营销能力力分析主主要分析析企业的的哪几方方面能力力？1产产品竞争争能力22销售活活动能力力3新产产品开发发能力44市场决决策能力力31.一个良良好的组组织应体体现哪些些原则?1有效效性原
28、则则2统一一指挥原原则3合合理管理理层次和和幅度原原则4责责权对等等原则.32.组织效效能主要要应分析析表现有有哪些方方面问题题？答：管理理层次和和幅度的的合理性性的问题题。管理理层次是是指组织织内所划划分的不不同等级级的层级级数，管管理幅度度则是指指一名上上级主管管人员直直接管理理的下级级单位或或人数。管管理层次次决定了了组织的的纵向结结构，管管理幅度度则决定定了组织织的横向向结构。管管理层次次与管理理幅度这这间成反反比例关关系，如如果加大大管理幅幅度，那那么管理理层次可可以相应应减少，反反之则相相应增加加。分析析管理层层次，主主要考虑虑管理层层次与企企业规模模、经营营范围是是否适应应，管理
29、理层次的的演变是是否与企企业的发发展相关关联，各各管理层层次之间间能否形形成有效效的待级级链。分分析管理理幅度，主主要是对对每个管管理部门门领导人人的管理理幅度进进行评价价。因为为任何一一个领导导人，无无论是在在哪一个个层次，都都只能直直接管理理一定的的范围，否否则人的的精力就就达不到到有效管管理的要要求。一一般来说说，在工工作性质质和内容容相似的的情况下下，管理理人员的的工作能能力强，训训练程度度较高，授授权比较较充分，上上下级信信息交流流和反馈馈迅速成成，组织织系统内内容易协协调的情情况下，管管理幅度度则相对对可大一一些。反反之亦然然。职职责和职职权的对对等性问问题。根根据职责责、职务务、
30、职权权的等价价关系原原则，对对管理组组织要进进行如下下分析，从从而评价价组织设设计的合合理性。AA职责、职职务、职职权是否否能形成成体系，是是否贯彻彻了职责责层层负负责、职职权层层层予原则则。B在在任何职职位上，职职责和职职权是否否对等；上级向向下级派派工作任任务时，是是否授予予了相应应的权限限。C各各管理职职位的责责任是否否明确，是是否既包包括了该该职位的的务务管管理性质质和责任任，又包包括了诸诸如任务务分配、对对下属的的激励、管管理、培培养等责责任。DD各职位位上的管管理者是是否明确确自己的的职责、对对谁负责责、从哪哪里得到到权力、拥拥有什么么权限。33.企业文化应主要注意哪些内容?1文化
31、特征2文化建设过程3文化与目标、战略的一致性4文化的环境适应性34.企业业绩分析应主要包括哪些内容？答：企业业绩分析主要包括以下内容目标的完成情况、战略的执行情况、成绩与经验。35.企业现存问题分析应主要包括哪些内容？1现存问题的内容2现存问题的重要程度3解决问题的可能性36.如何理解核心能力？核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识,它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识.核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任,它涉及许多组织层次、个人和各种职能.核心能力不会因为被使用而衰退,它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化.37.如何确认核心能力？答：市场
32、和事业的开拓能力。核心能力为通往多种市场提供潜在通道。对消费者福利贡献的能力。核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。阻挡竞争者模仿的能力。核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。竞争对手可能会获得包含核心能力的某些技术,但它会发现，要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难.38.核心能力评价标准有哪些？答：占用性。耐久性。转移性。复制性。39.简述战略要素评价矩阵的步骤?(1)由企业战略决策者在企业外部或内部环境要素中找出关键战略要素.(2)为每个关键战略要素指定一个权重,以表明该要素对企业战略
33、的相对重要程度.(3)以1,2,3,4,各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会.(4)将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘,得到该要素的加权评价值.(5)将每一关键战略要素的加权评价值加总,求得企业外部或内部战略环境要素的总加权评价值.40.什么是SWOT分析法？答：SWOT分析法是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。41.企业业愿景、使使命与战战略目
34、标标的关系系是什么么？企业业愿景是是企业战战略家对对企业前前景和发发展方向向一个高高度概括括的描述述,这种种描述在在情感上上能激起起员工的的热情.企业使使命是对对企业的的经营范范围、市市场目标标等的概概括描述述,它比比企业的的愿景更更具体地地表明了了企业的的性质和和发展方方向.战战略目标标是企业业使命的的具体化化,是企企业追求求的较大大的目标标.42.企企业使命命与战略略管理的的关系如如何?这这不仅因因为它关关系着企企业能否否生存和和发展,而且在在整个企企业战略略的制定定、实施施和控制制过程中中发挥作作用.11企业使使命为企企业发展展指明方方向2企企业使命命是企业业战略制制定的前前提3企企业使
35、命命是企业业战略的的行动基基础433.企业业使命表表述应包包括哪些些主要内内容？11企业生生存目的的2企业业经营哲哲学3企企业形象象44.简述战战略目标标作用？1战略略目标能能够实现现企业外外部环境境、内部部条件和和企业目目标三者者之间的的动态平平衡,使使企业获获得长期期、稳定定和协调调的发展展2战略略目标能能够使企企业使命命具体化化和数量量化3战战略目标标为战略略方案的的决策和和实施提提供了评评价标准准和考核核依据战战略目标标描绘了了企业发发展的远远景,对对各级管管理人员员和广大大职工具具有很大大的激励励作用,有利于于更好地地发挥全全体的积积极性、主主动性和和创造性性.455.简述述战略目目
36、标特征征？答：可接接受性。企企业战略略的实施施和评价价主要是是通过企企业内部部人员和和外部公公众来完完成的，因因此，战战略目标标首先必必须能被被他们理理解并符符合他们们的利益益。可可检验性性。为了了对企业业管理活活动的结结果给予予准确衡衡量，战战略目标标应该是是具体。可实现现性。在在制定企企业战略略目标时时，必须须在全面面分析企企业内部部环境的的优劣和和外部环环境的利利弊的基基础上，判判断企业业经过努努力后所所能达到到的程度度。可可挑战性性。目标标本身就就是一种种激励力力量，特特别是当当企业目目标充分分体现了了企业成成员的共共同利益益，使战战略大目目标和个个人小目目标很好好地结合合在一起起时，
37、就就会极大大地激发发组织成成员的工工作热情情和献身身精神。46.战略目标应包括哪些内容？1利润目标2产品目标3市场目标4竞争目标5发展目标6职工福利目标7社会责任目标47.什么是战略目标体系？制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系,使战略目标之间相互联合、相互制约,从而使战略目标体系整体优化,反映企业战略的整体要求.总战略目标是主目标,职能性战略目标是保证性的目标.48.战略目标制定应遵循什么原则?答：战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。49.战略目标制定过程是什么？答：如果企业经营多种业务，那么在制定战略目标时，不仅要制定全企业的长期战略目标和短期战术目标，而且在此之后
38、，各个战略业务单位或职能部门也必须确立自己的目标。一般来说，企业的战略目标制定过程包括：企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。确定达到企业使命的长期战略目标。把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层进行的,由企业整体直至个人。50.公司战略主要有哪些类型？答：公司战略主要有增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略几种类型。51.产品-市场战略的具体类型有哪些？1市场渗透战略.2市场发展战略.3产品发展战略.
39、4产品革新战略5产品发明战略.6市场转移战略.7市场创造战略.8全方位创新战略.9多元化经营战略52.市场场渗透战战略及其其主要思思路有哪哪些?答答：（一一）扩大大产品使使用人的的数量。转变非非使用人人。努努力发掘掘潜在的的顾客，把把产品卖卖给从未未使用过过本企业业产品的的用户。把竞争争者的顾顾客吸过过来，使使之购买买本企业业的现有有产品。（二二）扩大大产品使使用人的的使用频频率。增加使使用次数数。增增加使用用量。增加产产品的新新用途。（三）改进产品特性。提高产品质量（即增加产品的功能特性）。增加产品的特点改进产品的工样。53.市场发展战略及其主要方法有哪些?答：市场发展战略是由现有产品和相关
40、市场组合而成的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。方法：54.产品品发展战战略及其其前提条条件有哪哪些？企企业要对对它原有有顾客有有透彻的的了解,能够提提供满足足顾客需需要的其其他产品品,这种种战略具具有一定定程度的的创新开开拓性,新产品品的开发发鼓励企企业从事事新的探探索,可可以提高高企业对对技术进进步的适适应能力力,但是是这种战战略仍然然是企业业束缚了了自己,企业的的潜能仅仅仅被用用来在原原有市场场的顾客客群中寻寻找新的的投资机机会,这这可能会会因为没没有寻找找到其他他市场而而导致较较大的机机会成本本,因为为其他市市场,尤尤其是正正在成长长的新市市场可能
41、能会比企企业现有有市场更更加有利利可图.55.一体化化战略的的类型有有哪些？答：一一体化战战略的类类型主有有横向一一体化、纵纵向一体体化、向向前一体体化、向向后一体体化、混混合一体体化。56.纵向向一体化化有什么么战略利利益？ 1实现范围围经济,降低经经营成本本2稳定定供求经经济,规规避价格格波动33提高差差异能力力,树立立经营特特色56.纵向向一体化化有什么么战略成成本？1弱化激励励效应22加大管管理难度度3加剧剧财务紧紧张4降降低经营营灵活性性5难以以平衡生生产能力力57.横向向一体化化有什么么战略利利益？答答：获获取规模模经济。水水平一体体化通过过收购同同类企业业达到规规模扩张张，这在在
42、规模经经济性明明显的产产业中，可可以使企企业获取取被收购购企业的的技术专专利、品品牌名称称等无形形资产。减少竞竞争对手手。水平平一体化化是一种种收购企企业竞争争对手的的增长战战略。通通过实施施水平一一体化，可可以减少少竞争对对手的数数量，降降低产业业内企业业间间相相互竞争争的程度度，为企企业的进进一步发发展创造造一个良良好的产产业环境境。扩扩张生产产能力。水水平一体体化是企企业生产产能力扩扩张的一一种形式式，通过过合并或或联合，可可以迅速速提高企企业的生生产能力力与规模模，与企企业自身身的内部部扩张相相比较，这这种扩张张形式相相对较为为简单与与迅速。58.横向一体化有什么战略成本？1管理协调调
43、问题22政府法法规限制制59.多元元化战略略的类型型有哪些些？1相关多元元化2不不相关多多元化60.多元元化战略略有什么么利益？1实现范围围经济22分散经经营风险险.3增增强竞争争能力61.多元元化战略略有什么么成本？1分散企业业资源,2加大大管理难难度3提提高运作作费用44加剧人人才缺口口62.实施施多元化化战略应应注意什什么问题题?1客观评估估企业多多元化经经营的必必要性与与能力22坚持把把主业做做好之后后再考虑虑多元化化3新业业务领域域与现有有业务领领域之间间应具有有一定的的战略关关联4建建立横向向组织协协调不同同业务单单元的关关系63.企业业并购的的类型有有哪些？1从行业角角度划分分2
44、从是是否通过过中介机机构划分分3从并并购动机机划分44按支付付方式划划分64.企业业并购的的动因是是什么？1推动企业业的快速速发展22实现协协同效应应3加强强对市场场的控制制能力44获取价价值被低低估的公公司5避避税65.如何何进行企企业并购购的整合合？1战略整合合,2业业务整合合.3制制度整合合.4组组织人事事整合.5文化化整合66.企业业并购应应注意什什么问题题？1在企业战战略指导导下选择择目标公公司2并并购前应应对目标标企业进进行详细细审查.3合理理估计自自身的实实力,44并购后后对目标标企业进进行迅速速有效地地整合67.战略略联盟的的类型有有哪些？1合资,22研究与与开发协协议3定定牌
45、生产产.4特特许经营营,5相相互持股股68.战略略联盟有有什么特特征？边界模糊22关系松松散3机机动灵活活4运作作高效69.战略略联盟的的组建动动因是什什么？1增强自身身实力,2扩大大市场份份额,33迅速获获取新技技术4进进入国外外市场55降低风风险70.战略略联盟组组建中应应注意什什么问题题？（论论述2）1慎重选择择合作伙伙伴.合合作各方方能否真真诚合作作对于战战略联盟盟的成败败有决定定性影响响,所以以,在组组建联盟盟时必须须选择真真正有合合作诚意意的伙伴伴.2建建立合理理的组织织关系.在战略略联盟设设置之初初应该针针对合作作的具体体情况,确定合合理的组组织关系系,对合合作各方方的责、权权、
46、利进进行明确确的界定定，防止止由于组组织不合合理影响响其正常常运作。33加强沟沟通。合合作各方方良好的的沟通与与协作对对于联盟盟的成败败有着重重要影响响，很多多战略联联盟的失失败是由由于各方方缺乏沟沟通所致致，因此此，各方方应有意意识地加加强沟通通。71.稳定定型战略略的类型型有哪些些？1、无变化化战略。22、维持持利润战战略。33、谨慎慎前进战战略。72.稳定定型战略略的动因因是什么么？1、企业目目前的经经营状况况良好，管管理人员员无法确确定现行行战略的的实际运运行情况况，因此此，自然然就采取取一种“维持现现状”的稳定定战略。22、采用用稳定型型战略，风风险比较较低，而而开发新新市场和和新新
47、产产品风险险较大，管管理者认认为不一一定值得得去冒风风险。特特别是有有的大企企业安于于现状，不不求进取取，进而而不肯轻轻易改变变战略。33、采用用稳定战战略，操操作简便便，也不不费力，那那些保守守型的经经理往往往愿意采采用此战战略。44、企业业经过一一段快速速成长之之后，为为了克服服由于成成长过快快产生的的效率变变低，管管理不善善等问题题，巩固固取得的的已有成成果,并并获得喘喘息的机机会，企企业也愿愿意采用用稳定型型战略。55、过高高的市场场占有率率，会导导致竞争争对手的的进入和和攻击。为为了不引引起对手手的注意意,或避避免政府府的干预预，一些些企业也也在一定定期间主主动采取取稳定型型战略。73.稳定定型战略略有哪些些优缺点点？答：优点：1、企企业基本本维持原原有的产产品/市市场领域域,从而而可以利利用原有有的生产产经营领领域、渠渠道,避避免开发发新产品品和新市市场所必必需的巨巨大资金金投入、激激烈的竞竞争抗衡衡和开发发失败的的巨大风风险。22、不需需改革资资源的分分配模式式，从而而可大大大减少资资源重新新组合所所必然造造成的巨巨大浪费费和时间间上的损损失。33、可以以保持人人员安排排上的相相对稳定定,充分分利用已已有的各各方面人人才,发发挥他们们的积极极性和潜潜力，减减少人员员调整、安安置所造造