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1、用友新华华信房地产产行业方案案一、 国内房地产产行业分析析1.1、现现状及趋势势房地产业是是随着国民民经济发展展而快速发发展的先导导性产业，先先导产业的的发展有着着很强的前前瞻性，即即经济发展展的感应器器。住房又又是一个千千家万户需需要更新换换代的产品品。正如220世纪伟伟大的建筑筑家勒考考布什尔说说的，它是是为了居居住的机器器。而房房地产信息息化恰恰具具备和适应应这个特点点。从房地产行行业管理和和规范的角角度看，首首先，是通通过信息技技术和互联联网络的应应用，将房房地产业务务全过程产产生的大量量动态数据据，及时、准准确、全面面地收集、处处理，进行行科学的分分析、预测测，建立房房地产市场场预警
2、、预预报机制。其其次，信息息化是依法法行政、提提高效率、规规范行政行行为的重要要保证。鉴鉴于房地产产管理环节节多、收件件多、程度度复杂，随随意性大，政政府通过信信息系统和和政府网站站向公众提提供公开、透透明的行政政执法情况况，从土地地申请、规规划选址、界界限勘察、划划红线图、房房地产权证证发放以及及合同的签签订全部电电脑操作，实实行公众参参与、社会会监督、杜杜绝违法和和腐败，使使信息化成成为强化行行政执法检检查监督的的重要手段段之一。从业内人士士需要和行行业成长的的角度看，个个人计算机机已经改变变了人们工工作的习惯惯，当明天天威力强大大的信息机机器与信息息高速公路路连通之后后，人、机机、工作、
3、娱娱乐及信息息服务都将将可以同时时接通，无无论白天还还是黑夜，可可以在任何何地点，同同想联系的的人交流、得得到想查阅阅的资料，获获取到人们们想要得到到的信息。从从行业的成成长性看，面面对散户个个人购房的的时代到来来，个性化化、多样化化是发展之之潮流，在在信息时代代，可利用用现代网络络信息技术术，实现住住宅产业的的规划设计计、研究开开发、生产产制造中介介服务方面面的资源共共享，拉近近供应与市市场的距离离，并实行行网上订购购。这是利利用现代网网络技术，促促进产业结结构调整，实实现房地产产业跨越式式发展的最最有效手段段之一。1.2、房房地产行业业面临问题题我国房地产产业近几年年来的发展展，不仅提提高
4、了房地地产本企业业的经济效效益，而且且也带动了了国民经济济的发展。但但与此同时时也滋长出出的一些现现象，以及及产生出一一些副效应应，都深刻刻地影响着着房地产业业今后的生生存和发展展方向：1、 战略不清晰晰，今后发发展方向不不明确。2、 商业模式不不确定：企企业的价值值链定位、产产品选择、区区域定位没没有明确认认识。3、 管理粗放，项项目运作没没有规范的的管理模式式和运作流流程；总部部与项目公公司责权划划分不清，运运作中部门门配合及成成本控制水水平较差，不不同项目运运作良莠不不齐，企业业高管大部部分时间在在救火，处处理突发事事件。 4、 人力资源管管理欠缺，没没有形成良良好的激励励考核体系系；既
5、难以以形成稳定定的管理团团队，又无无法留住高高水平的人人才，在企企业扩张过过程中面临临人才危机机。5、 资金短缺，融融资渠道不不畅，现金金流开始吃吃紧；管理理规范、战战略明晰、业业绩良好的的企业更容容易获得资资金支持，资资金困境更更多是由于于企业的盈盈利模式不不清、管理理水平低下下造成的，管管理是因，资资金吃紧是是果。6、 信息化建设设缺乏明确确的规划，没没有统一的的信息化平平台，仅限限于一些部部门内的应应用，信息息不能共享享。二、 新华信用用友房地产产行业解决决方案2.1、新新华信与用用友在房地地产行业的的合作目前国内房房地产行业业的信息化化管理水平平处于普及及和规范阶阶段,并成成为制约企企
6、业进一步步发展的主主要障碍之之一。市场场竞争的日日趋加剧以以及行业的的不断发展展与规范都都对房地产产企业的经经营管理提提出了更加加严格和更更高层次的的要求。房房地产企业业只有采用用先进、科科学的信息息化手段，全全面实现信信息化管理理，才能有有效构建和和提升企业业核心竞争争力，取得得在市场竞竞争上的优优势。为了了更好的服服务房地产产行业，用用友公司联联合本土最最大的管理理咨询公司司新华信打打造行业产产业链，提提供“咨询+软软件”的模式，为为房地产行行业客户提提供一体化化的解决方方案。使咨咨询成果用用IT手段段得以实现现，并用软软件的方式式将梳理后后的业务流流程固化下下来，全面面提升企业业的竞争能
7、能力。新华信成立立于19992年，是是中国本土土最大和最最早的管理理咨询公司司之一，总总部位于北北京，在上上海和广州州设有分公公司。截至至目前，新新华信拥有有600多多名全职专专业咨询顾顾问和研究究人员，新新华信房地地产咨询中中心是新华华信管理顾顾问有限公公司的核心心业务部门门之一，是是一支由有有专业房地地产背景的的硕士、MMBA组成成的顾问团团队，同时时汇聚了国国内著名专专家、学者者的学术顾顾问组，在在多年的咨咨询实践中中，积累了了二十多个个房地产行行业管理咨咨询案例，并并是20004和20005年“中国蓝筹筹地产”评选独家家技术支持持单位。用友软件股股份有限公公司是中国国最大的管管理软件、
8、EERP软件件和财务软软件供应商商，依靠领领先的技术术、丰富的的产品线、强强大的咨询询实施队伍伍和优秀的的本地化的的服务，致致力于推动动中国企业业管理信息息化和政府府信息化。尤尤其在制造造、流通、建建筑房地产产、金融、烟烟草、电力力、传媒出出版、军工工等行业得得到了广泛泛的应用，取取得了管理理软件“第一品牌牌”的领先地地位。建筑房地产产行业是用用友公司重重点行业之之一，用友友成功地为为一大批行行业客户构构筑了信息息化的管理理平台，确确立了用友友公司在建建筑房地产产行业的市市场领先地地位；利用用多年积累累的丰富行行业应用及及管理经验验，用友推推出了具有有行业特色色、全面、集集成的“协同商务务、集
9、中管管理”的解决方方案，其内内容涵盖了了集团财务务、项目管管理、集中中采购、资资金、全面面预算、商商业智能、人人力资源、办办公自动化化等企业管管理信息化化的各个方方面。帮助助国内众多多知名房地地产企业成成功应用了了用友软件件房地产整整体解决方方案，并取取得了良好好的经济效效益，事实实证明：用用友软件房房地产整体体解决方案案是房地产产行业企业业提升管理理水平的利利器新华信与用用友公司强强强联合，利利用各自的的优势，新新华信房地地产行业先先进、成熟熟的咨询方方法论及咨咨询模型与与用友房地地产行业的的软件解决决方案建立立关联，双双方资源经经验共享，共共同向房地地产行业客客户推出更更具针对性性、高效低
10、低风险的咨咨询+ITT整体解决决方案。2.2、新新华信房地地产企业全全面管理诊诊断解决方方案新华信将利利用新华信信全面管理理诊断模型型从房地产产企业的外外部环境与与战略、企企业文化与与资源、组组织结构与与管理三个个方面对企企业分别进进行动态分分析、透视视分析和三三维立体分分析，通过过问卷调查查和内部访访谈收集信信息、找到到问题，进进而分析并并找出问题题原因，并并提出改进进和提升建建议。2.2.11、企业的的组织结构构与管理活活动分析2.2.22、全面分分析将从基基础管理、职职能管理和和组织三个个维度进行行1、企业的的组织结构构与流程分分析l 通过研究组组织结构中中各管理层层级和职能能部门间的的
11、分工与合合作，找出出管理层级级和部门设设置中存在在的问题及及产生的原原因，以及及部门职责责划分中存存在的问题题及产生的的原因l 对企业现在在的集分权权情况进行行分析，探探讨是否有有进一步通通过分权减减少管理层层级的可能能l 深入分析现现有组织流流程的合理理性及执行行障碍，找找出哪些流流程存在障障碍，哪些些流程过于于繁琐，同同时，将对对主要的组组织流程进进行审视和和评估l 分析部门接接口是否清清晰，部门门间横向协协调能力如如何，以及及在组织流流程中，各各部门应承承担的职责责是否明确确l 进而以提高高运营效率率和明确部部门职能和和岗位职责责为目标提提出改进建建议2、企业的的职能管理理活动分析析房地
12、产企业业价值链分分析模型通过房地产产企业价值值链分析模模型对各项项职能活动动进行深入入研究l 主价值链活活动分析：包括决策策拿地阶段段、规划设设计阶段、项项目施工阶阶段和销售售服务阶段段l 附价值链活活动分析：包括战略略管理、人人力资源与与行政管理理、金融投投资与财务务管理和信信息管理3、企业的的一般管理理活动分析析l 企业计划职职能分析l 企业组织职职能分析l 企业沟通和和领导职能能分析l 企业控制职职能分析2.2用友友房地产行行业解决方方案用友与新华华信房地产产行业先进进、成熟的的咨询方法法论及咨询询模型结合合，推出面面向房地产产行业客户户管理软件件解决方案案。2.2.11、方案架架构面对
13、经济全全球化和信信息化趋势势，房地产产行业的信信息化管理理已是必然然的发展趋趋势。为使使中国房地地产企业能能及时的掌掌握先进的的项目管理理方法与手手段，提高高企业自身身的核心竞竞争力，用用友软件结结合中国项项目管理实实际以及在在中国多家家大型房地地产公司的的实施经验验，成功推推出用友房房地产行业业解决方案案。用友房房地产行业业解决方案案是在先进进的企业管管理思想和和项目管理理理念指导导下，针对对中国房地地产企业管管理的现实实需求和项项目管理发发展的要求求，为房地地产企业提提供的一套套完整的解解决方案。数据库优化引擎跨平台快速部属技术Oracle、SQL-Server、DB2.UNIX、LINU
14、X、WIN NT/XP/2000.核心技术平台J2EE、XML、N-Tie、数据总线、控制总线、中间件、组件化技术.UAP应用平台预警、流程配置、审批流、动态会计、报表与建模工具、参数配置、GUI配置FIOAHRBPM项目立项项目进度合同管理项目成本项目预算管理项目资金管理项目全生命周期的动态成本控制房屋销售物业管理市场管理理11客户管理客户资源的全程控共享用友房地产产行业解决决方案，采采用平台化化和组件化化的设计思思想，有支支持多操作作系统和多多数据库的的系统平台台；有提供供审批流、预预警、二次次开发等强强大的应用用平台；有有集团财务务、办公自自动化、人人力资源、客客户关系管管理、商业业智能
15、的强强大的产品品支持；以以及我们为为您量身定定做的房地地产项目管管理的行业业产品，有有助于管理理层及时了了解企业的的整个经营营情况，提提高信息的的传递速度度，更有利利于做出正正确的管理理决策。2.2.22、房地产产行业项目目管理应用用方案用友房地产产行业项目目管理系统统是国内首首家推出的的房地产行行业项目管管理系统，它它以国际先先进的项目目管理理论论为基础，结结合中国房房地产项目目的管理现现状，充分分应用现代代项目管理理的科学理理论和先进进技术，它它涵盖项目目立项、合合同管理、工工程计划与与进度、资资金管理、成成本预决算算、项目评评估与风险险分析等功功能，具有有操作简单单灵活、图图表美观、自自
16、定义图表表格式的特特点。用友友房地产行行业项目管管理系统是是以工作任任务分解结结构（WBBS）为基基础，以项项目进度管管理为主线线，以项目目成本管理理为核心的的项目全过过程管理系系统。满足足房地产企企业对项目目管理的需需求，为中中国房地产产行业项目目管理的有有效决策提提供全面的的解决方案案。项目产出品成本项目立项应收应付应收应付单预收预付单收款付款单项目成本项目预算项目预算项目合同合同进度要求工程量清单材料清单合同预算收付款协议项目进度进度计划实际进度完工比率工程量确认单日常管理领料单收付款申请单资金计划执行资金计划年/季度计划总账项目管理模块关系图项目档案投资估算成本分配成本结转日常业务执行
17、分析成本分析现金流量分析项目成本总帐三、 双方合作案案例分析3.1、项项目背景S集团公司司成立于上上个世纪990年代，从从事大型基基础设施建建设和房地地产开发。公公司起步于于南方某省省，随着业业务不断发发展，公司司开始跨区区域发展，在在北京、上上海等地均均设立了子子公司，公公司总资产产将近三十十个亿。但随着公司司业务的不不断发展，公公司面临的的管理问题题也逐渐暴暴露出来，主主要表现在在四个方面面：1. 公司总部没没有项目部部，无论本本地还是异异地项目全全部由子公公司管理，结结果造成下下面子公司司强而总部部弱的局面面，管理有有失控的倾倾向；2. 对于房地产产业务，总总部没有专专业职能管管理部门，
18、没没有相关的的业务管理理流程，不不利于向全全国拓展；3. 公司原来的的绩效考核核周期太长长，考核指指标没有量量化，不具具有说服力力；4. 公司沿用原原有的国有有企业的岗岗位结构工工资体系，工工资差距小小，结构不不合理，员员工发展道道路狭窄；5. 各子公司与与集团之间间仅靠财务务报表、营营销报表的的方式反映映财务信息息和售楼信信息，集团团各级管理理层不能很很及时地进进行数据分分析和决策策。S集团的领领导清醒地地认识到，企企业想要长长久发展下下去，必须须要借助现现代化的管管理手段构构建企业的的核心竞争争能力，而而国内外多多数企业的的实践证明明，信息化化已成为企企业提升企企业核心竞竞争能力不不可或缺
19、的的工具。但但是，今天天的信息化化已和过去去有了很大大的不同，信信息化必须须以企业战战略为依托托，并为业业务提供支支撑和服务务，所以必必须站在全全局的角度度审视信息息化。庆幸幸的是S集集团的领导导层很清醒醒的认识了了这一点，采采用了用友友和新华信信公司提供供的“咨询+软软件”模式，由由新华信公公司提供战战略和管理理咨询，重重塑管理模模式，梳理理业务流程程，由用友友公司提供供IT规划划和相应的的软件解决决方案。3.2、新新华信咨询询方案：3.2.11、企业问问题诊断咨询顾问进进驻集团后后，首先通通过管理层层的访谈、问问卷调查、现现有资料的的分析等方方式对集团团的战略、管管理模式、绩绩效考核和和薪
20、酬激励励进行了全全面了解，发发现集团现现在主要面面临四个方方面的问题题：第一 战略略不协同。集集团在各地地的房地产产子公司缺缺乏统一、系系统的规划划，无法迅迅速形成公公司在房地地产行业的的战略布局局 ；第二 品牌牌不统一。各各房地产项项目缺乏统统一的品牌牌策划，各各自为政，造造成公司有有效资源的的浪费；第三 总部部职能弱化化。总部业业务管理职职能较弱，造造成总部承承担了风险险和责任却却未能起到到应有作用用的现象；第四 约束束与激励不不对等。没没有建立与与员工激励励方式相对对应的监督督约束机制制，造成一一些公司员员工持股比比例较大，所所在公司利利益与集团团利益发生生冲突时，无无法合理解解决。3.
21、2.22、制定解解决方案在对企业问问题深入的的了解和分分析之后，顾顾问团队通通过对房地地产标杆企企业的研究究，并结合合集团自身身的情况，最最终为S集集团制定出出了一套行行之有效的的解决方案案。3.2.33、确定管管理模式首先咨询顾顾问对房地地产行业的的价值链进进行了分析析。房地产产行业的价价值链可以以大致分成成策划、设设计、采购购施工、销销售和物业业服务几个个环节。通通过对房地地产价值链链的分析，可可以看到，从从增值贡献献来讲，策策划阶段的的增值贡献献最大；而而从成本构构成来看，采采购施工环环节占有最最大比重。因因此，将策策划环节提提升至总部部，并且加加强采购施施工环节的的成本控制制是确定管管
22、理模式和和设计组织织结构的关关键所在。图一：房地地产价值链链增值和成成本构成分分析房地产企业业的关键成成功因素是是策划、资资金和关联联度管理。通通过对价值值链的分析析（图一），可可以看出，现现实要求集集团集中有有限的资金金和项目策策划能力，加加强房地产产业价值链链上各个环环节的关联联度管理，把把品牌做强强，规模做做大，即实实现总部实实体化、组组织扁平化化、项目直直营化和成成本透明化化。l 总部实体化化总部实体化化的内涵包包括：集团团总部要实实现从金融融控股型企企业向操作作管理型企企业的转变变；对房地地产业务流流程中对价价值贡献最最大的环节节和风险大大的环节由由总部直接接运作；总总部应着重重培养
23、营销销策划能力力、项目前前期联络能能力、资金金运作能力力和技术创创新能力；加强总部部的人力资资源开发力力度，完善善人才的选选用、培养养和激励机机制。l 组织扁平化化组织扁平化化的内涵包包括：减少少集团总部部与项目基基层的管理理层级；科科学设置管管理流程，减减少不必要要的管理环环节；撤并并不必要的的项目子公公司，组建建项目部；项目策划划、前期提提升为总部部职能部门门，缩短沟沟通渠道。l 项目直营化化项目直营化化的内涵包包括：总部部本地项目目实行项目目部制，外外地项目实实行子公司司制，由子子公司对当当地项目实实施管理；总部成为为人力资源源的练兵基基地；项目目前期策划划和对外联联络工作，由由总部直接
24、接负责。l 成本透明化化成本透明化化的内涵包包括：加强强对策划、规规划设计、工工程管理等等环节的监监控；针对对成本发生生的关键点点，健全完完善控制管管理制度；扩大、加加强总部审审计部门的的职能和职职权，除加加强财务审审计监督外外，积极开开展项目全全过程审计计，以及主主要负责人人员任职审审计。依据这“四四化”，咨询顾顾问对S集集团总部与与外地项目目公司的权权责进行了了划分，如如图二所示示：图二：集团团总部和外外地项目公公司的权责责划分3.2.44、组织结结构调整管理模式确确定后，接接下来就是是对组织结结构进行调调整。组织织结构设计计最重要的的目的是实实现组织战战略，组织织的战略目目标对组织织结构
25、设计计具有决定定性的影响响，组织结结构必须随随着组织的的重大战略略调整而调调整，这就就是组织结结构设计的的基本原则则组织随随着战略走走S集团在22001年年的时候，明明确了以房房地产为核核心主业的的发展战略略，并明确确了向全国国发展的战战略思想。根根据集团的的这一战略略，咨询顾顾问对S集集团原有的的组织结构构进行了有有针对性的的调整。在原有的组组织结构中中，主要存存在以下几几方面的问问题：总部部只考核属属下公司的的利润指标标，管理是是粗放的，内内部是割裂裂的，虽然然在公司发发展初期起起到了调动动员工积极极性的作用用，但是在在新的发展展时期，已已经阻碍了了新战略的的实施，职职能部门作作用没有得得
26、到充分发发挥；企业业发展部功功能过于庞庞杂，涉及及战略研究究、企业管管理、房地地产前期论论证、项目目管理、品品牌建设等等多项职能能，由于相相关性不强强，人员紧紧张，造成成与其它职职能部门、下下属公司不不能形成很很好的协调调机制；对对于结算中中心，由于于公司资金金实力不足足，尚不足足以起到内内部银行的的作用，另另外由于没没有实现财财务集中管管理和财务务信息化，导导致结算中中心不能正正常运转，下下属公司不不愿把资金金交由总部部统一管理理。经过与集团团高层的反反复沟通和和对企业现现状的分析析后，咨询询顾问为SS集团设计计了新的组组织结构（如如图三）：在新的组组织结构中中，增加了了营销策划划部和综合合
27、事务部，加加强了总部部前期策划划的能力；总部本地地项目实行行项目部制制，由总部部直接管理理；取消结结算中心，直直接设立资资金部和财财务部，保保证总部对对财务的控控制权；投投资管理部部待时机成成熟时设立立，目前对对外投资管管理职能暂暂由企业发发展部行使使。同时，咨咨询顾问还还提出了建建议，在公公司发展到到一定阶段段，增设若若干职位，对对专业业务务进行协调调管理，例例如，在决决策阶段增增设总经济济师，在施施工阶段增增设总工程程师，在策策划和销售售阶段增设设策划总监监。图三：S集集团调整后后的组织结结构3.2.55、完善考考核激励机机制在组织结构构调整完成成后，顾问问团队对集集团各个部部门进行了了全
28、面的岗岗位分析和和描述，重重新界定了了部门职责责, 编写写了总部中中层管理人人员和一般般工作员工工的岗位说说明书；然然后，设计计了以关键键绩效指标标和短期工工作计划为为核心的绩绩效考核体体系，在综综合权衡考考核成本和和及时性的的基础上将将考核周期期适当缩短短，并将考考核指标从从数量、时时间、质量量和成本等等方面进行行量化，提提高了考核核的可信度度；进而在在充分考虑虑薪酬在全全国和地区区的竞争性性及内部公公平性基础础上，全面面调整了薪薪酬结构和和薪酬水平平，在统一一控制的原原则下，针针对不同类类型员工采采取了不同同类型的薪薪酬制度；并增设了了任务序列列，以解决决组织扁平平化后员工工晋升通道道狭窄
29、的问问题；最后后帮助客户户完善了其其他人力资资源制度，编编订了员工工职业发展展手册。33、用用友针对SS集团提出出信息化项项目实施针对新华信信针对S集集团的业务务流程梳理理、作出调调整后的组组织结构分分类及各部部门主要业业务职能，用用友软件公公司为S集集团进行了了IT规划划并提供相相应的软件件解决方案案：3311、S集团团的ERPP战略规划划3322、用友S集团解解决方案框框架1） 商业智能解解决方案为为S集团建建设整体应应用的数据据仓库和分分项的财务务、市场、客客户关系、项项目管理、人人力资源等等主题的数数据集市2） 集中财务管管理解决方方案将帮助助S集团在在财务集中中管理，资资金集中监监控
30、等方面面的应用提提升。该部部分方案包包括总账、收收付及报账账中心、集集团对账、筹筹投资管理理、预算管管理、固定定资产、薪薪资福利等等3） 集中采购解解决方案将将帮助S集集团在甲供供材料等方方面的采购购实现集中中化的管理理。该部分分方案包括括物料请购购、采购计计划制定、采采购询价、下下采购订单单、采购到到货验收、采采购结算等等4） 项目管理系系统将与SS集团合作作开发实现现，将包括括项目立项项，项目进进度管理，项项目预算，项项目成本，合合同管理，文文档管理，资资源管理，质质量管理，项项目风险管管理，项目目报告等模模块。项目目管理解决决方案里的的模块将与与财务管理理、人力资资源管理等等充分整合合，
31、实现SS集团业务务的立项、预预算、融资资、前期准准备、招投投标、勘察察设计、工工程管理、项项目结算等等全流程的的管理需求求。5） 人力资源管管理模块将将为S集团团整合全局局人力资源源，提供职职务职能、人人员信息、人人力资源规规划、招聘聘管理、培培训管理、考考勤管理、绩绩效管理等等模块功能能。6） 知识型办公公自动化系系统可以使使用用友公公司的产品品，也可以以整合第三三方的产品品。该分项项方案将包包括公文管管理、个人人办公管理理、日常公公司办公管管理、公告告管理、行行政后勤、虚虚拟社区等等模块。7） 售楼管理系系统、客户户关系管理理系统将整整合S集团团目前已有有的成果，整整合第三方方的产品。33
32、、用用友ERPP软件解决决方案3311、方案模模块一、集集团财务解解决方案33111、日日常财务核核算预 算 管 理，项目成本薪资福利固定资产总账管理客户化报表系统决策支持，财务分析应收应付报账中心集团对账本方案可以以完成日常常会计核算算工作，实实现会计核核算数据集集中实时反反映，账表表跨单位查查询统计，自自动编制对对内对外报报表。33112、费费用控制报账中心系系统通过对对地区分公公司/下级级子公司日日常费用支支出、经营营业务支出出和内部往往来款项划划拨的审批批、核算和和管理，可可以实现集集团公司/地区分公公司对资金金计划的执执行和费用用支出的预预算控制。以下以某地地区分公司司为例，说说明系
33、统如如何实现对对费用支出出的审批过过程：33113、报报表业务处处理报表系统在在面向企业业多级统计计需要的同同时，针对对集团企业业数据分析析提供了基基于指标的的多维分析析技术。在在集中管理理模式下，提提供由上而而下的报表表分发处理理机制，以以此构建企企业的报表表中心。报报表系统与与其它业务务模块整合合应用，用用户可以用用系统提供供的指标语语义层对销销售、库存存、采购、成成本、财务务、资产等等系统进行行数据抽取取与分析。 （合并报报表流程图图）3322、方案模模块二、资资金管理应应用方案通过资金集集中管理，使使资金的循循环周转顺顺畅、迅速速，进而提提高资金的的使用效率率。针对房房地产行业业资金密
34、集集型的特点点，加强对对全国S集集团地产系系统资金的的宏观调控控，盘活存存量资金，调调剂资金余余缺，加速速资金周转转，降低财财务费用，促促进资源的的优化配置置；实现经经济活动网网络化、资资金结算虚虚拟化、账账务处理自自动化。 （应用架架构图）资金管理中中心应用价价值1） 实现资金集集中管理，资资金监控能能力加强2） 资金使用效效率提高，资资金风险降降低3） 规范财务管管理，保证证经营活动动的正常进进行3333、方案模模块三、全全面预算应应用方案根据S集团团的实际情情况，通过过建立编制制委员会来来进行预算算体系的建建立，预算算的编制以以及相关的的协调等工工作。3344、方案模模块四、集集中采购集
35、集中解决方方案针对S集团团的情况，我我们采用虚虚拟采购组组织的管理理模式。即即在集团公公司下设立立有采购职职能的虚拟拟组织，管管理集团的的采购业务务。3.3.55、方案模模块五、项项目管理解解决方案用友房地产产行业项目目管理系统统是以工作作任务分解解结构（WWBS）为为基础，以以项目进度度为主线，以以项目成本本为核心的的项目全过过程管理系系统。用友友房地产行行业项目管管理方案涵涵盖了房地地产行业项项目的整个个生命周期期。包括项项目立项、项项目预算，项项目日常业业务、项目目进度管理理、合同管管理、项目目资金管理理等，对项项目全过程程的成本、收收入归集以以及利润的的核算，满满足房地产产企业对项项目
36、管理的的需求。项目产出品成本项目立项应收应付应收应付单预收预付单收款付款单项目成本项目预算项目预算项目合同合同进度要求工程量清单材料清单合同预算收付款协议项目进度进度计划实际进度完工比率工程量确认单日常管理领料单收付款申请单资金计划执行资金计划年/季度计划总账项目管理模块数据关系图项目档案投资估算成本分配成本结转日常业务执行分析成本分析现金流量分析项目成本总帐中国海外集集团组织构构架本方案应用用价值1) NC项目管管理涵盖了了房地产项项目的整个个生命周期期。从项目目立项规划划、项目预预算，工程程管理、进进度计划跟跟踪控制、合合同、资金金，项目全全过程的成成本、收入入归集以及及利润的核核算，满足
37、足企业对项项目管理的的需求。2) 通过与管理理会计平台台和财务会会计平台的的集成，实实现财务业业务一体化化。3) 通过应用审审批流平台台，只要在在审批流平平台设置相相应的审批批流程，项项目立项、项项目预算、合合同等自动动按审批流流程在网上上供相应的的审批权限限人进行审审批，支持持网络办公公。4) 通过应用预预警平台，可可以对项目目进度、预预算执行情情况，合同同执行等进进行事前预预警。5) 通过项目预预算，系统统可以实时时对项目成成本进行控控制，满足足事中控制制的需要，降降低项目成成本。6） 通过过定义成本本动因，可可以对项目目管理过程程中的各项项公共费用用进行准确确的分配，这这种分配在在定义好
38、后后，由系统统自动进行行，能够极极大地降低低成本核算算工作量。3366、方案模模块六、人人力资源管管理解决方方案我们正在进进入以信息息化和网络络化为显著著特征的知知识经济社社会，企业业人力资源源管理面临临新的挑战战。用友公公司对所有有客户人力力资源管理理现状提出出的解决方方案就是：基本数据据、操作流程、管理理技术、战略略实现的人人力资源管管理集成解解决方案，着着力于建设设一个“适合各种种人力资源源管理解决决方案的信信息平台”。 用友为S集集团提供人人力资源解解决方案的的基本思路路3377、总体应应用价值评评析1、 通过用友提提供的充分分、开放的的平台技术术，协助SS集团在EERP建设设中与内部
39、部、外部的的合作伙伴伴进行深度度的数据交交换与合作作，包括银银行、供应应商、客户户、员工等等。2、 通过财务集集中管理解解决方案的的实施，推推行全面预预算管理，完完善结算中中心制度，实实施资金的的集中管理理！3、 通过应用集集中采购方方案，S集集团充分发发挥集中采采购的规模模效应，降降低采购成成本；强化化物资采购购的集中管管理控制；加强供应应商管理和和采购价格格管理；规规范、协同同、优化企企业采购业业务处理流流程，提高高采购工作作效率。4、 通过应用NNC项目管管理系统，提提供一个满满足房地产产开发企业业管理需求求的项目管管理集成应应用平台，能能对房地产产项目开发发的整个生生命周期进进行管理；支持对项项目进行工工作分解，所所有的细分分工作都有有指定的责责任人负责责，对所有有的细分工工作可以计计划和跟踪踪其进度、编编制预算、成成本核算、效效益分析。5、 通过人力资资源解决方方案的实施施，利用信信息技术整整合企业的的内部资源源，实现人人力资源的的有效规划划、利用和和开发。