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1、企业如何“脱脱胎换骨”长长大成人项目背景 业务快快速发展,集集团总裁对对原来的“一一管到底”的的做法感到到力不从心心。金吉公司地地处江南小小城,是一一家以生产产销售日用用化工原料料为主,并并涉足工程程塑料,房房地产,金金融和国际际贸易等八八大领域的的多元化集集团,目前前销售额已已达数十亿亿人民币。上世纪800年代中期期,创业者者李先生以以一口大锅锅起家,生生产磷化工工日用品原原料,经过过18年的的艰苦奋斗斗,公司不不断发展壮壮大,已经经拥有自己己的港口和和万吨级泊泊位,在西西南省份建建立了公司司的生产原原料供应基基地,其主主要产品主主导国内市市场,为国国际知名日日化用品生生产商供应应原料,成成
2、为国际日日化原料市市场一支举举足轻重的的力量,与与此同时,逐逐步向其他他业务领域域拓展和渗渗透。随着业务的的快速发展展和扩张,集集团总裁逐逐渐感到力力不从心,领领导和管理理公司越来来越吃力。一一方面,公公司的规模模十分庞大大,总裁疲疲于应付众众多的人和和事;另一一方面,对对于新进入入的领域,总总裁需要新新的知识和和技术。为为此,金吉吉公司总裁裁决定寻求求“外脑”提提供咨询服服务。诊断结论 机构功功能界线不不清;管理理模式没有有定位;组组织结构不不健全;关关键岗位缺缺乏。为了对金吉吉公司现状状有个轮廓廓性的了解解并熟悉总总裁的个性性、管理风风格和管理理方式、经经过与金吉吉公司总裁裁进行多次次长谈
3、,初初步了解到到,总裁要要听取下属属10多位位副总裁和和总裁助理理的直接汇汇报,还会会习惯性地地越级插手手第一线的的生产管理理,并经常常干预职能能部门的日日常管理活活动;还要要频繁参与与国内外的的商务活动动。总裁过过宽的管理理幅度和事事无巨细的的风格,严严重挤占了了他研究集集团公司未未来的发展展方向和思思考公司战战略的时间间和精力。究究其原因,除除了总裁的的管理风格格的惯性外外,还因为为金吉集团团在人员配配备,组织织结构和管管理流程上上存在较大大问题。为此,咨询询专家提出出了下列咨咨询内容和和工作计划划,以此计计划作为咨咨询项目工工作的起点点。(见图图一)项目目小组入驻驻金吉集团团后,首先先着
4、手调查查和研究集集团公司现现状,理清清公司的发发展思路和和战略。根据金吉公公司战略,到到20055年,经营营目标为销销售额600亿人民币币,利税66亿人民币币,是目前前业绩的22倍3倍倍。通过对对金吉公司司各业务所所处行业的的分析,顾顾问组认为为,公司总总体目标是是可实现的的,但主要要增长潜力力来源于工工程塑料和和高技术化化工领域,这这表明公司司的资源和和管理力量量不能平均均分配,而而是要向新新的业务领领域倾斜。与此同时,顾顾问组对集集团总部管管理人员及及业务领导导进行了全全面深入的的访谈,包包括集团高高层领导,集集团各关键键部门的管管理人员,下下属公司的的高级管理理者。经过过对企业的的深入了
5、解解和分析,我我们得出以以下诊断结结论:集团权利机机构,决策策机构和经经营管理机机构和功能能界线不清清,制衡与与约束关系系不明。公公司形式上上存在股东东会,董事事会和管理理层的划分分,但企业业的“信任任托管”和和“委托代代理”关系系完全没有有建立起来来,股东权权利,董事事会决策和和经营层管管理的机制制和功能划划分没有设设立和界定定,所有以以上层面的的会议成了了总裁的“一一言堂”,其其他股东,董董事和高级级管理人员员都是他的的“领班和和管家”而而已,仅仅仅是命令的的执行者,没没有各自的的责权利范范围。1.管理模模式没有定定位。集团团的业务相相关多元化化的格局已已经形成,业业务也是在在全国范围围内
6、进行布布局,已经经具备战略略型目标管管理的条件件,然而集集团仍然通通过总部职职能部门对对下属各业业务单元的的日常经营营运作进行行管理。2.组织结结构不健全全,主线不不清。集团团下属一家家上市公司司,上市公公司为了满满足监管要要求,建立立了完备的的组织体系系。总裁为为了减低管管理成本,在在集团层面面没有设立立管理机构构,而是通通过上市公公司的职能能部门去管管理其他下下属公司,造造成对其他他下属公司司的管理和和资源分配配不能平衡衡兼顾。 总裁管理幅幅度过宽。总总裁直接管管理各业务务的副总,同同业务不同同子公司的的总经理以以及职能部部门的负责责人,最多多时近200人,导致致注意力分分散、控制制不力。
7、 集团化管理理的重要部部门缺失。为为协调发展展集团业务务组合,优优化集团投投资业务,培培育集团战战略协同效效应的财务务管理,战战略规划与与投资管理理和人力资资源管理职职能没有建建立。 关键管理岗岗位缺失。集集团化管理理所需的行行业分析,资资产评估和和管理,内内部审计,财财务分析,计计划预算,营营销和公关关,危机管管理等重要要岗位缺失失。 部分职能岗岗位错位。由由于集团化化管理的部部门缺失,一一些已先设设立的集团团化职能岗岗位只能勉勉强随意由由现存部门门代管,如如应放在投投资管理部部的投资规规划人员设设在财务部部,集团品品牌管理设设在上市公公司的销售售部。 职能部门的的运行效果果效率无法法衡量。
8、职职能部门的的部门和个个人绩效标标准,考核核方法和激激励方案是是空白,造造成职能部部门员工工工作主动性性差,积极极性不高,分分配上的混混乱和事实实上的大锅锅饭。 市场信息在在集团的流流动没有形形成闭环,降降低了信息息的有效利利用。金吉吉集团的销销售部门和和采购部门门都有各自自的收集市市场资料的的功能,但但因数据加加工和分析析能力欠缺缺,不能将将提炼过的的数据在有有效传递,分分享和利用用,对经营营决策不能能提供有力力的支持,并并延迟了集集团财务部部门的汇总总和预测。解决方案 战略管管理模式下下的“强化化”直线式式架构基于上述诊诊断,顾问问组针对原原组织架构构(见图二二)和管理理模式对金金吉集团提
9、提出了解决决方案。在在设计组织织结构时曾曾考虑设立立分权模式式下的矩阵阵式(即总总部的行政政职能和业业务单位的的专业职能能对项目实实行交叉管管理)或事事业部制结结构(即各各业务单位位各自设立立对立和健健全的行政政和专业职职能部门)。由于金金吉集团规规模较大,而而且新的业业务群增长长潜力和增增长势头很很好,按传传统管理学学理论,矩矩阵结构和和事业部结结构应是不不错的选择择。最后,顾问问组认真研研究和分析析了金吉公公司的内部部资源和外外部环境,认认为,矩阵阵结构过于于复杂,容容易引起指指令的线索索的交叉混混杂;事业业部制需要要过多的人人力去充实实各业务群群,金吉集集团的地理理位置不能能保证足够够的
10、人才供供给,同时时设立事业业制的管理理部门人力力成本过高高。因此,在综综合考虑集集团的规模模、增长速速度、资金金周转、人人才储备、劳劳动力市场场等各项因因素后,顾顾问组为金金吉公司设设立了战略略管理模式式下的“强强化”直线线式架构,(见图三),即集团团总部设立立功能强大大的职能部部门,各业业务群在业业务副总之之下设立行行政助理。业业务群的职职能由总部部代行,行行政助理承承担业务群群必不可少少的日常事事务职责。管管理顾问新新的管理模模式和组织织结构能解解决当前金金吉集团存存在的问题题,实现以以下目的。 将同业务子子公司合并并由业务副副总集中管管理。子公公司总经理理向业务副副总裁汇报报,增加一一个
11、层级,减减少集团总总裁的管理理幅度,集集团总裁直直接管理的的人数为77人。 完善集团权权力,决策策和经营管管理机制。 建立决策委委员会,委委员会成员员由高级管管理层和战战略规划部部及投资管管理部总监监组成。 明确各业务务副总裁和和职能总裁裁助理的权权责范围,各各副总和总总助在其权权责范围内内“井水不不犯河水”。 增设或完善善战略规划划部,投资资管理部,人人力资源管管理部和财财务管理部部。战略部部和投资部部设立在集集团层面,财财务,人力力资源和行行政管理由由上市公司司的代管,但但直接对集集团总裁负负责,不对对上市公司司负责。 管理模式由由操作管理理向战略管管理过渡。没没有定位。集集团逐步强强化对
12、子公公司的指导导,减少对对下属各业业务单元的的日常经营营运作进行行管理。 强化集团预预算功能,通通过预算兼兼顾和平衡衡各业务子子公司的内内部资源需需求和共享享。 建立管理部部门和员工工的绩效管管理体系。并并逐步建立立职能部门门员工职业业发展规划划,有效对对员工进行行短期和长长期激励。 在未来3年年内实施市市场信息资资源共享IIT系统。该设计得到到客户公司司管理层的的高度评价价和认可。为为使金吉公公司从原来来的体制向向新的体制制平稳转换换,顾问组组设计了一一套分阶段段过渡方案案,目前,金金吉公司已已经在按新新的组织管管理模式运运行,在新新的体系下下,管理流流程顺畅,业业务部门之之间,业务务部门与职职能部门之之间摩擦减减少,运行行效率提高高,在总部部职能部门门可以看见见的新气象象是,人人人有事干,事事事有人干干。附图部分分: