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1、企业管理边缘竞争目 录边缘竞争大家对企业业三年规规划有何何看法大家在工作作中企业业的哪里里用到了了战略感悟企业发发展战略略关于“战略略导向”与“组织绩绩效”的讨论论华为思科事事件讨论论家族企业如如何用人人品牌摧毁战战略企业的管理理的根本本目标是是什么企业治理结结构的国国际比较较如何区分战战略和策策略我对战略的的一些理理解我对战略的的理解也说企业战战略战略管理也也要顾客客导向制订战略的的原则与与方法最基本的管管理思维维就是发发现问题题 边缘竞争 讨论发起：hi_winndowws现在战略管管理更多多的是讨讨论边缘缘竞争，其其实SWWOT分分析并不不能分析析出什么么，请家家人发表表观点！Hover
2、r：我觉得得学术界界常常喜喜欢讨论论些前沿沿的问题题，比如如SWOOT刚刚刚提出来来也是一一个宝，不不过时间间是检 验一个个管理工工具生命命的最好好标准呢呢。hi_wiindoows：对于面面临着高高速且不不可预测测的持续续变化的的企业来来说，传传统的战战略模式式常常濒濒临崩溃溃。这主要是因因为传统统的战略略方法过过分地强强调企业业对行业业、竞争争、战略略位置以以及各种种情况持持续时间间的可预测性，同同时，却却对制定定战略及及随后的的战略执执行的重重要性和和挑战性性缺乏足足够的重重视。 边缘缘竞争讨讨论解决决变革环环境下的的战略难难题，尤尤其是在在不可预预测的高高速变化化的市场场环境下下，它提
3、倡不断地地调整企企业的竞竞争优势势。边缘缘竞争战战略的总总体目标标是根据据一系列列不相关关的竞争争力来彻彻底地改造企业业优势组组合。 边缘竞竞争战略略的五个个基本要要素：即即兴发挥挥、互适适应、再再造、实实践及时时间节奏奏。Beckhhan： 我完完全同意意，转一一篇比较较有深度度的文章章以支持持楼主，如如何不可可预测的的高速变变化的市市场环境境下实施施战略的的确是一一个很值值得讨论论的问题题，下面面的文章章介绍了了一种弹弹性战略略的方法法，值得得一看。 由朗讯的的危机看看新经济济时代企企业管理理的创新新x韩松松、蒋毅毅朗朗讯，通通讯业界界的一个个金字招招牌。其其麾下的的贝尔实实验室被被公认为
4、为世界顶顶级实验验室，一一度引领领业界潮潮流，并并以拥有有过122位急急尔奖奖获得者者为荣。自自“贝尔尔七宝宝宝”分家家之后，郎郎讯步入入了发展展的快车车道。990年代代中期，朗朗讯的表表现甚至至优于AATTT，是“贝贝尔七宝宝宝”中中最成功功的公司司，一时时风光无无限。但但随着互互联网的的飞速发发展，朗朗讯面对对千变万万化的市市场，业业绩增长长的步伐伐却放慢慢了下来来。进入入新千年年后，朗朗讯的噩噩梦开始始了。自自20000年66月以来来，朗讯讯的股票票市值一一路下挫挫；投资资者不约约而同地地纷纷抛抛售。截截止到99月底，朗朗讯的市市值已跌跌去了555%以以上，而而标准普普尔、摩摩根等评评级
5、公司司的分析析师也纷纷纷降低低了朗讯讯的资信信等级。其其中，摩摩根首席席分析师师更是直直接将明明讯降低低了两个个等级。以以至当朗朗讯为扭扭转危机机而准备备在资本本市场融融资80000万万美元时时，发现现要比原原先多支支出一五五00万万美元的的融资费费用！朗朗讯总裁裁麦考恩恩徒呼奈奈何。至至此，朗朗讯陷入入全面危危机。朗讯经经营管理理存在的的失误1战战略决策策失误。没没有把握握住互联联网迅猛猛发展的的机遇。在在光纤通通讯市场场中对宽宽带技术术的错误误判断直直接导致致了公司司的市场场份额下下降，引引发了公公司股票票的重挫挫。2.人力资资源管理理的失误误。在朗朗讯的高高级经理理层中，新新英格兰兰白人
6、文文化居绝绝对主导导地位。进进入董事事会的高高级经理理中，只只有一名名妇女，没没有非洲洲裔、亚亚裔等少少数民族族成员。这这在实施施全球战战略，崇崇尚人权权平等的的美国各各大公司司里是罕罕见的。与与之相比比，摩托托罗拉公公司，其其高级经经理层妇妇女已占占30%，少数数族裔占占40%。很多多大公司司为适应应新经济济时代的的全球化化、个性性化浪潮潮，吸引引全球精精英，打打破藩篱篱，纷纷纷制定了了有关策策略，吸吸收女性性及少数数族裔进进入决策策层，而而朗讯却却始终没没有动静静。因此此，这些些年来，进进入过贝贝尔实验验室的许许多少数数族裔的的天才，因因为没有有足够的的发展空空间又纷纷纷离去去。虽然然朗讯
7、把把19999年度度被福福布斯评评为全美美商界最最杰出女女性的玛玛丽安请请来作人人力资源源总监，但但短期内内仍然未未从根本本上解决决这一问问题，并并随着玛玛丽安今今年7月月份的跳跳槽而宣宣告失败败。3项目管管理的低低效率。贝贝尔实验验室名满满天下，向向来是通通讯、材材料、电电子工程程业界顶顶尖人才才心中的的圣地。但但最优秀秀的人才才以及高高额的投投入成本本居然并并未保持持其技术术领先地地位。而而开发出出的一系系列技术术又因种种种障碍碍，无法法转化为为市场收收入。其其科研项项目管理理的水平平不得不不让人产产生质疑疑。4组织结结构的低低效率。互互联网的的革命使使得各个个公司无无论大小小，直接接面对
8、消消费者。加加剧了厂厂商的竞竞争。面面对瞬息息万变的的市场需需求，朗朗讯仍旧旧以“不不变应万万变”，未未及时作作出调整整。其组组织结构构在体现现稳定与与变化的的弹性管管理方面面慢了一一拍，没没有及时时跟进顾顾客的需需求。而而前些年年的成功功发展又又使得其其管理层层有点“店店大欺客客”，偏偏离了满满足顾客客需求的的导向，失失败也就就在所难难免了。转变线线性思维维方式，走走向弹性性管理如何从从纷繁复复杂的市市场现象象识别出出潜在的的未来需需求和未未来市场场，并对对企业进进行及时时的调整整；将是是新经济济时代企企业管理理的主要要目标。弹性管理以“人性化”为标志，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新
9、战略。它注重平等和尊重、创新和直觉，强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式，实现隐性知识向显性知识的转化，以此来创造竞争优势。正如GE总裁韦尔奇所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化。”面临全球竞争的企业进行弹性管理，首先要实现思维方式的转变一管理者的思维必须从线性思维转化为非线性思维。这种同步转型的非线性思维主要体现在两方面：1.稳定与变化同步。以往的管理追求科学精确，力图实现管理的稳定。其时间观是单向的，即，从过去到现在再到本来，关心的是历史进程中的差异性。但互联网时代的革命性进程，使得市场的不确定性凸显为主流。面对每时每刻急剧变化的市场，原有的管理方式无法作出有效的反
10、应。这就使得管理者有必要从所有产品中提炼出智能化、个性化、人性化的基本内核。在进行管理时，同时注重差异与内核兼顾，营造新的竞争优势。2资源整合的同步。企业的内部资源整合应该与外部资源的整合联系在一起。一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，依据自身情况制定产品开发方向。要熟练地协调应用这两种方式，必须仔细分析企业的各种资源状况。如企业在行业中的地位，企业内人际交流环境，企业的组织结构，企业的顾客信誉度等。同时紧密跟踪技术和市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作。实施弹性管理中，应注意的问题1管理职能的确认。企业必须发展它的四个管理职能：目标的、行政管理的、创业精神的和整合的。
11、当无法发展某一管理职能时，就标志着企业出现了非正常的问题。倘若延续下去，有可能危及企业的生存。企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求和偏好。弹性管理的关键是确定如何丰富顾客价值，解决顾客疑难以及引导顾客的需求。其利润蕴藏于顾客的需求和个性化偏好中。只要企业在这方面提供满意的产品和服务，利润就是这一转化的自然结果。2人力资源管理方式的转变。智能化的市场需要智能化的人才。知识更新速度的加快，使得竞争中的企业必须调整人力资源管理方式。新经济时代；如何吸引、激励有创新意识的精英？如何留住他们？公司应当如何促进员工不断学习？如何使得企业的薪酬体制与绩效体制在竞争激烈的人才争夺中具有吸引力？面临全
12、球竞争时，如何将全球各种族的人才网罗麾下，并实现公平对待？如何协调融合本公司内不同的文化背景与种族、国籍的人才？都是管理者必须研究的问题。3组织结构的创新。很难设想，互联网时代的市场有足够的耐心等待。原有的公司“金字塔式”决策体制倘若不进行革新，势必给公司带来灾难。在提倡平等、自由、尊重的个性化浪潮中，扁平式组织结构大行其道，极大地提高了效率，这几乎是一种必然。其实，它也并非高不可攀。例如，海尔的“市场链”依托其网上平台，力图实现顾客、员工、管理者三位一体的双向互动，以迅速提高公司对市场的反应能力。4竞争方式的转变。网络时代的竞争更需要合作。我们不难发现，所有成功的国际性公司都有一系列的合作伙
13、伴与联盟。现今，顺应网络时代的潮流，在全球配置资源，选择合适的战略伙伴，对公司的生存与发展至关重要。对海尔以及其他国内制造业公司而言，在建立自己的网络化组织结构的前提下；这种方式至少可以丢掉库存成本的包袱，实行业务外包，在全球范围内接受合作伙伴的支持，实现“双赢”。大家对企业业三年规规划有何何看法？ 讨论发起：lieethees在咨询行业业混了近近年，发发现不少少企业在在战略管管理方面面，有较较强的“三年规规划”的需求求。 长远的总体体战略容容易感觉觉太空，不不好指导导实际；而无比比实际的的年度计计划预算算又基本本上只有有数字，看看不出前前进的大大方向来来。因此此，有的的企业就就感觉需需要一个
14、个连接总总体战略略和年度度计划的的中间层层次的东东西，就是是三年规规划。三年规划一一般需要要指出企企业的竞竞争领域域、竞争争方式、核核心竞争争力等抽抽象性内内容，并并确定中中期战略略目标和和主要的的战略举举措。三三年规划划放眼未未来三年年，但需需要年年年制定，并并与本年年的计划划预算流流程衔接接起来（三三年规划划中的第第一年数数字直接接作为明明年计划划预算的的指导值值）。大家觉得如如何？一一起来讨讨论讨论论吧！Beckhhan : 回贴转转文一篇篇 浅析民营企企业的战战略规划划和基础础管理x赵赵卫明北方方交通大大学工商商管理学学院经过若干年年的发展展,相当当数量的的民营企企业已经经具有了了一定
15、的的实力。从从企业创创业初期期的小、弱弱、贫的的状况,到今天天拥有了了一定的的资金积积累、市市场份额额和人才才储备,为企业业的二次次创业打打下了良良好的基基础。但但是不可可否认的的是,民民营企业业尽管表表现相当当活跃,但是能能做到长长时间持持续发展展的并不不多,有有些民营营企业虽虽然有了了一定的的基础,但是经经过了几几年的发发展,规规模和实实力上没没有很大大的变化化。其实实,民营营企业的的二次创创业普遍遍面临着着同样的的瓶颈,如体制制、人才才、融资资、观念念和创新新等问题题,但是是最普遍遍且最容容易被忽忽视的问问题是管管理问题题,而且且是基础础管理的的问题。要进行成功功的二次次创业,就要有有科
16、学的的战略规规划。但但事实上上,战略略规划是是大多数数民营企企业普遍遍薄弱的的环节,企业对对公司未未来的发发展规划划大都没没有一个个明确的的目标和和实施步步骤,或或者即使使制定了了战略规规划,也也多是为为了规划划而规划划。多数数情况下下,由于于规划本本身就没没有经过过系统科科学的分分析,战战略目标标并没有有依据企企业实际际情况来来制定,导致在在实施过过程中遇遇到困难难就不了了了之。实实质上,对于大大多数民民营企业业而言,战略规规划的意意义远远远超出了了其本身身所起的的作用。简简而言之之,好的的战略规规划,不不仅为企企业指明明了发展展的方向向和努力力的目标标,而且且在实施施过程中中,更会会促使企
17、企业研究究和完善善基础管管理。对对于一个个谋求长长久持续续发展的的企业来来说,后后者的意意义明显显要比单单纯地实实现目标标重要得得多。笔者曾经参参与了一一家民营营企业的的十年战战略规划划制定,规划中中几乎覆覆盖了涉涉及企业业发展的的所有重重要方面面,如:市场营营销、核核心竞争争力、人人力资源源、企业业文化、品品牌战略略和资本本经营等等。在推推出公司司的战略略规划后后,公司司的管理理人员对对其非常常满意,有的甚甚至将其其形容为为“天衣衣无缝”。但但是由于于公司战战略的制制订本身身就缺少少各部门门的参与与,因此此存在公公司各部部门对于于战略规规划的必必要性和和重要性性是否认认同的问问题。这这里的认
18、认同不是是一般意意义上的的态度上上的表示示,而是是从战略略的必要要性和迫迫切性上上引起其其共鸣,从而使使其在实实现战略略目标的的过程中中能主动动地思考考和行动动。另外外,公司司战略规规划的实实施步骤骤是否充充分考虑虑了公司司的现状状,是否否会注重重公司战战略实施施的阶段段性,各各部门的的战略计计划和相相应的计计划是否否能够得得到合理理的制订订和贯彻彻,这些些都不明明确。事事实上,根据公公司各部部门呈报报的三年年规划来来看,恰恰恰存在在着这样样一些问问题:没没有体现现出战略略规划的的阶段性性;三年年的规划划中几乎乎包括了了公司十十年规划划的所有有内容;远远没没有突出出规划的的可操作作性。企业制订
19、规规划是为为了更好好地发展展,因此此没有人人否认实实现战略略规划的的重要性性,问题题的关键键是企业业是否拥拥有实现现战略目目标的条条件,如如果欠缺缺的话,那么企企业如何何培养这这些条件件,而这这些条件件便是企企业的基基础管理理。从这这个角度度来看,企业的的战略规规划毫无无疑问应应可以促促进完善善基础管管理的工工作。值值得指出出的是,战略规规划是有有阶段性性的,但但企业的的基础管管理却是是企业持持续发展展的重要要前提,其意义义已远远远超出了了为保证证实现企企业战略略目标所所起的作作用。企业的基础础管理内内容相当当广泛,大致包包括:组组织结构构划分、岗岗位设置置和分析析、绩效效考核机机制、激激励机
20、制制和企业业高级管管理层的的建设等等。实质质上,以以上的基基础管理理工作在在大多数数民营企企业中早早已存在在,并且且培养了了企业的的创业活活力,促促使了企企业的早早期发展展。但是是,要实实现企业业的二次次创业,实现企企业的战战略目标标,急需需加强的的仍然是是上述所所提到的的基础管管理。那那么,如如何加强强基础管管理呢？笔者认认为,可可以以企企业的战战略规划划为契机机,进行行如下几几个方面面的工作作。结合战战略规划划的要求求,对公公司的组组织结构构进行全全面评估估。相当当多民营营企业的的组织结结构并不不合理,或者说说,已经经不再适适合于企企业的二二次创业业。评估估部门组组织结构构的基本本内容是是
21、:是否否要设立立新的部部门或削削减已有有的部门门,对部部门的职职能进行行审定,以判断断部门是是否能够够支持企企业实施施战略规规划,如如果不具具备相应应职能的的话,那那么就需需要对部部门职能能进行调调整。对对部门已已有的职职能,要要对其运运作的质质量进行行审定,以确定定该职能能是否达达到了相相应的要要求。根据部部门职能能设置工工作岗位位,并进进行岗位位分析。这这是企业业管理中中的一项项最基础础的工作作。岗位位分析的的直接意意义在于于,使部部门的职职能得到到充分实实现。事事实上,大多数数民营企企业对岗岗位的设设置并不不十分客客观,对对岗位的的分析不不够细致致。同样样的岗位位,可能能在民营营企业和和
22、在外企企中所担担负的职职能相去去甚远,这种情情况表现现为:岗岗位职能能设置不不够明确确,导致致工作安安排的随随意性比比较大。如如,客户户服务和和技术开开发工作作没有得得到明确确划分,导致工工作安排排的混乱乱和工作作效率的的降低。另另外,岗岗位本身身所应该该担负的的职能没没有得到到具体的的贯彻,导致岗岗位职能能单一化化。譬如如:销售售员的职职责仅仅仅注重如如何销售售产品,如何争争取定单单,但往往往忽视视了收集集和分析析市场信信息的职职责,忽忽视了客客户服务务的职责责等。制订绩绩效考核核机制和和激励机机制。在在进行了了岗位设设置和分分析这样样的基础础工作后后,制订订科学有有效的绩绩效考核核机制和和
23、激励机机制便成成为可能能。当然然,绩效效管理和和激励机机制的制制订并不不完全按按照工作作性质和和内容来来确定,还需要要充分考考虑企业业给员工工提供的的支持。如如,对于于销售员员来说,如果公公司对其其提供了了强有力力的支持持,如完完善的售售后服务务、知名名的品牌牌和充足足的销售售费用等等,那么么其收入入和业绩绩的联系系就没有有必要十十分紧密密,反之之,就应应用高提提成等激激励手段段刺激销销售业绩绩。岗位位分析的的另一层层意义在在于,通通过科学学的岗位位分析,对相应应任职人人员的素素质提出出更为贴贴切的要要求,企企业在提提高员工工的素质质方面更更可以做做到有的的放矢,可以更更好地确确定人才才引进的
24、的标准、人人员培训训的内容容和目标标等。建立合合理的决决策机制制。目前前,大多多数民营营企业的的决策流流程属于于从上到到下的拉拉动式决决策机制制,即企企业的决决策由高高层领导导完成,再向下下传达和和贯彻。但但是,更更加合理理的决策策流程应应该一定定程度上上是从下下到上的的推动式式决策,即企业业高层领领导的决决策依据据部分来来自于下下级的反反馈,因因为企业业的所有有经营活活动都是是围绕市市场来进进行的,因而来来源于企企业第一一线的生生产经营营活动的的信息对对于企业业领导的的决策应应该具有有相当的的参考意意义。要要设立这这样的决决策机制制,就要要有合理理的制度度来保证证,并将将具体的的工作在在岗位
25、设设置和分分析中体体现出来来。建立优优秀的企企业高层层管理团团队。优优秀的管管理层,特别是是高级管管理层是是民营企企业二次次创业的的主要瓶瓶颈之一一。毋容容置疑,所有的的管理工工作都要要通过人人来完成成,建立立开明的的、具有有现代管管理理念念的领导导团队是是民营企企业是否否能够成成功进行行二次创创业的关关键。实实际上,很多民民营企业业的领导导层远没没有达到到这样的的要求,有的虽虽然接触触了不少少现代管管理制度度和思想想,而且且对其也也有所触触动,但但就其本本身来说说,远没没有达到到用现代代管理的的思想来来指导企企业经营营活动的的程度。因因此,提提高民营营企业高高层管理理团队的的素质是是加强基基
26、础管理理的一项项最迫切切的工作作。当然,基础础管理的的范畴很很广,以以上所罗罗列的只只是在民民营企业业中比较较突出的的几个方方面而已已。发展展和管理理本身不不是孤立立的,基基础管理理是企业业持续发发展的前前提。但但在现实实操作中中,发展展和管理理并没有有先后之之分,两两者是互互为依托托,互相相促进的的。在大大多数民民营企业业中,加加强基础础管理成成了迫在在眉睫的的工作,二次创创业的成成败也将将直接取取决于基基础管理理工作的的好坏。因因为对于于企业制制订的战战略规划划来说,要制订订一系列列的计划划来予以以保证,计划要要得到有有效实施施和控制制的前提提便是企企业科学学的基础础管理。因因此,在在民营
27、企企业二次次创业潮潮流的推推动下,如何科科学地制制订战略略规划,以及如如何利用用企业的的战略规规划完善善基础管管理工作作,是广广大民营营企业需需要正视视和解决决的问题题。(四姑娘山山 zzzdoon1)大家在工作作中企业业的哪里里用到了了战略？ 讨论发起：becckhaan 管理最最终归于于实践。希希望从事事相关工工作的家家人能说说说在实实际工作作中哪些些方面用用到了战战略，具具体用了了哪些战战略工具具？从而而能在应应用的层层面去重重新认识识战略管管理，也也是为以以后讨论论战略管管理执行行问题的的一个铺铺垫吧。 我先抛砖引引玉，在在从事市市场研究究的过程程中，工工作往往往是以项项目为单单位来划
28、划分的，所所以涉及及到战略略的地方方还是挺挺多的。例例如在企企业中远远期规划划中，用用到了五五力模型型、SWWOT、价价值链；在品牌牌建设里里，提出出了品牌牌战略，用用到了客客户忠诚诚度模型型从而在在战略的的高度提提出企业业品牌建建设的关关键要素素等。感感觉上，战战略的应应用在工工作中是是一个难难题，因因为企业业领导希希望看到到的是实实实在在在的东西西而不是是很虚的的建议，领领导希望望看到具具体可以以操作的的策略而而不是战战略，所所以很多多项目出出来的反反应都是是差强人人意的，毕毕竟市场场研究就就是把企企业的难难题作为为自己的的课题。希希望大家家多谈谈谈自己的的看法，大大家充分分发挥头头脑风暴
29、暴的作用用，共同同探讨工工作中的的问题，在在碰撞中中有所收收获。想起德隆在在做战略略规划的的时候建建议参考考的资料料是：11同类公公司所做做的年度度战略规规划2专专业媒体体介绍的的投资价价值分析析深度报报道3跨跨国公司司的战略略规划44麦肯锡锡、波士士顿、科科尔尼等等咨询公公司的报报告5行行业报告告6核心心竞争力力分析报报告7公公司内部部已经成成型的各各种文件件不赞成成用教科科书中的的战略规规划模式式，想起起来很有有道理。Morniingrrosee ： 唉！说说起来我我倒是正正经做战战略管理理工作的的我在在一家2200多多人的公公司的战战略管理理部作战战略研究究员。可可是可是是可是，我我都不
30、知知道该干干点什么么，该怎怎么去干干: 新新成立的的部门，而而且是我我从来没没有做过过的工作作，老兄兄，大哥哥，帮帮帮忙吧，我我该怎么么做呢？Beckhhan ： 战战略部门门和经营营部门一一向是有有着矛盾盾存在的的，要处处理好这这个矛盾盾不容易易。 由由于种种种原因不不少公司司中战略略部门形形同虚设设，或者者是由于于研究人人员提不不出很好好的战略略规划和和研究报报告而不不能被重重视，或或者是因因为提出出的报告告不为老老总和其其他部门门所采纳纳而未能能发挥作作用。因因此，战战略部门门能否在在公司中中有所作作为，很很大程度度上要取取决于公公司高层层的态度度。最好好楼上的的家人现现在的企企业在刚刚
31、开始设设置战略略部门的的时候就就让老总总制定一一个制度度，明确确其权利利和责任任，战略略部门应应该只是是负责战战略的可可行性，不不参与执执行，提提案送老老总审批批后就转转交运营营事业部部门执行行，战略略部门不不应承担担决策和和执行的的风险。 说到战略部门的任务，应该是做参谋提供企业发展战略建议给最高层领导做建议用。为了做到这一目的，需要两方面信息，一是市场外部信息：调研，二手资料搜集等做战略，新项目用；二是企业内部信息：企业现在运行状况，做判定和支持用。 不知道楼上的战略部门主要是指内部战略咨询顾问，还是外部的情报收集调研呢？但不论是做新项目还是重组好企业已有的资源，战略部的规划都不能是空想出
32、来的，企业能够调动的资源是有限的，给新业务分配资源就会影响旧业务，所以判断所有战略的可行性时都需要企业内部信息。而不同的公司对战略部门的重视程度会有极大差别的。战略部门要发挥好它的参谋功能，在组织架构设置时仅仅是作为一个参谋型部门是不够的，如果没有一把手级别的领导做部门直属主管，由于其他部门都不是它的下属，其他部门的人不见得会服战略部，经常会不配合，所以要拿到做规划所需要的企业数据也难。 给楼上家人的一个建议。寒秋 ： 就一一个具体体战略而而言，实实际就是是围绕资资源的重重组来说说的，简简单而言言就是自自身有什什么资源源，还能能获得什什么资源源，需要要达到什什么目的的，应该该怎样解解决战略略所
33、带来来矛盾，内内部的和和外部大大。这就就涉及到到，政策策因素，市市场状况况，竞争争对手状状况，自自身的情情况。如如何达到到目的，如如何加强强沟通等等等，具具体的手手段楼主主说了不不少，这这样就有有一个科科学论证证了，为为实施也也创造一一些前提提条件。 daniiel_youung： 战略略规划，感感觉是比比较空，在在做组织织结构设设计的时时候，工工作职责责都感觉觉比较勉勉强。有有人建议议 把一些些新的项项目运作作放到战战略规划划部去落落实，不不知道行行不行？ 发展规规划部职职责：（暂暂时设定定）制定定集团中中、长期期发展战战略确定定规划目目标审核核集团年年度经营营目标和和计划集集团对外外投资的
34、的战略评评估集团团投资项项目的研研究、谈谈判与最最终方案案的确立立集团资资产、业业务组合合的评估估与重组组建议集集团资本本运作方方案的设设计与审审定 发展规规划部下下设战略略研究岗岗和商务务运作岗岗。Beckhhan ：看到到danniell_yooungg这种元元老级重重量的家家人真开开心，呵呵呵，以以后可要要多点来来我们战战略版捧捧场啊。 我觉得得danniell_yooungg发展规规划部其其实就是是行使战战略部门门的职责责啊，我我觉得战战略部门门区别于于其他运运营部门门的地方方就在于于它不负负责执行行，只负负责策划划与参谋谋。可以以研究一一下不少少著名企企业的战战略部门门组织定定位，都
35、都是在职职能部门门和管理理层之间间一个插插入单列列的部门门，其参参谋的味味道一目目了然。 至于要把新项目运作放到战略部门，我觉得不太恰当，让参谋上战场，在理论上可行能够及时的调整战略。但这就失去了单列战略部门的意义了，事实上很多中小企业的运营部门就同时担负着策划的职责。但单一的运营部门自然所站的高度和单列出来的战略部门显然是不可同日而喻的。当公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划，就应该设立了战略部门了，说明这个公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划。但说起来完美，实际操作上存在很多问题，上面我也提到了很多企业的战略部门是形同虚设的。 你说新项目运作放到战略部门，在组织
36、架构上是很难实现的，只有把战略部门凌驾在所有职能部门之上才可以比较容易的使用到其他部门的资源，但那样战略部门就会沦为一般的管理部门了。战略部门递交的提案里应该包括对于运营的建议，企业决策者和运营部门可以不采纳或者作出调整，关键是责任一定要明确。Mornninggrosse ： 给becckhaam：天天啊！你你说的太太对了我今今天还在在跟主管管老总交交流，希希望他出出面协调调，便于于我以后后取得所所需的各各种数据据。我们们公司的的战略管管理工作作，目前前侧重于于现有资资源的整整合，而而非新项项目运作作。我认认为我的的工作方方向，就就是尽量量用各种种适用的的方法，对对公司各各方面进进行分析析评估
37、，找找出问题题，提供供应对方方案，从从而为经经营决策策和战略略规划提提供信息息和数据据支持。那那么你认认为适合合的方法法可以有有哪些呢呢？需要要从哪些些方面着着手呢？哪些知知识是必必须要具具备的？好象问问题多了了点Laocaao ： 我个个人初浅浅地认为为，一个个公司战战略规划划人员不不应是专专职，而而是由其其它职能能部门的的人员所所构成，其其功能类类似于一一个长期期的项目目组。 战略规规划部的的全部职职责并非非是仅做做做企业业的长期期规划等等看似空空洞的东东西，更更重要的的是协调调企业具具体经营营活动，使使其符合合公司的的长期发发展战略略。灵动 ： 很多战战略思想想（简单单讲）是是：1、先先
38、看自身身资源；2、想想达到什什么愿景景；3、找找出达到到愿景的的办法（也也可简单单理解为为战略规规划）；4、 我我个人认认为这种种做法在在愿景设设想时就就存在很很大问题题，这种种愿景有有凭空设设想的成成分在内内，说服服力不是是太足。 对于竞争要素的分解和市场需求元素的倒推可相当程度解决此一问题。具体方法以后再向各位家人解释。Beckhhan ： 以下是引用用灵动在在20003-66-144122:366:377的发言言：对于竞竞争要素素的分解解和市场场需求元元素的倒倒推可相相当程度度解决此此一问题题。具体体方法以以后再向向各位家家人解释释。灵动兄语语出惊人人啊，我我最近也也在思考考如何建建立企
39、业业的竞争争模型问问题，思思路大概概也有些些了，灵灵动兄什什么时候候真的要要写点原原创心得得大家讨讨论讨论论。竞争争要素的的分解和和市场需需求元素素的倒推推，相信信大家都都很感兴兴趣。不不知道所所谓市场场需求因因素倒推推是不是是用于预预测潜在在需求的的呢？Wondeerzjjs ： 所有有的问题题归结于于老总对对战略规规划和对对你的重重视。我我的以前前经验是是经常向向老总汇汇报规划划的实施施情况、多多提不足足，多提提要求，也也多多赞赞扬配合合的部门门。望长安 ： 企业业应不应应该有研研究部门门，我想想是不争争的事实实。 企业业的研究究部门应应该怎样样定位，是是参谋性性还是参参与性，不不同的单单
40、位不一一样，但但结果有有很大的的不同。根据我个人体会： 大多数企业研究部门都是参谋性，但基本是参而不谋，主要原因是领导不重视。领导不重视的原因是这些研究部门不是具体事业部门，对公司生产管理情况不能真正把握，不能提出契合实际的战略，最后当成门面而已。 也有经营部门制定战略计划，如大公司的规划计划部门，但缺点是这些部门日常工作量太大，往往疏于思考战略，而且由于自身利益的考虑，很难客观判断。 目前看来，国际大公司和国内部分上市公司由于投资者的监督和公司自身追求的动力，往往由外部单位做战略，公司内部做规划，内外结合，既有先进性又有实际性，是一个较为理想的办法，但花费较大。Ujoy ： 最最基本的的东西
41、无无非是要要考虑内内部环境境与外部部环境，在在国内可可能内部部环境的的影响更更复杂多多变，我我现在都都有一个个习惯，什什么理论论要向应应用于中中国企业业，就必必须要考考虑“中国特特色”这四个个听起来来很搞笑笑的字眼眼。正大 ： 现在企企业有几几个研究究战略?基本上上是老总总说了算算,尤其其是国企企,可以以说是总总经理战战略,由由于没有有战略目目标,所所以经常常投资一一些所谓谓多元化化项目,造成公公司资源源的浪费费.Wolfee ： 各位说说的好，我我本人不不建议在在国内企企业建立立战略营营销部，原原因有三三：1、目目前国内内企业首首先应该该解决的的是企业业生存和和发展问问题，不不可能一一跃成为
42、为卓越的的公司，建建立战略略营销部部 将不不可避免免的割裂裂现实与与执行的的联系，变变成空谈谈；2、把把具有战战略或相相应能力力的人放放在实践践中，比比空谈战战略更有有效；33、以中中国企业业的要素素禀赋结结构来看看，建立立战略营营销机构构实在是是太早了了！ ）感悟企业发发展战略略x石器1、 企业发展战战略本质质 “战略”这个概概念最初初只存在在于军事事领域。战战争讲究究谋略。谋谋略有大大有小，大大谋略叫叫“战略”，小谋谋略叫“战术”。战略略与战术术的区别别是：战战略针对对全局问问题，战战术针对对局部问问题；战战略针对对长期问问题，战战术针对对短期问问题；战战略针对对基本问问题，战战术针对对具
43、体问问题。119655年，美美国的一一位专家家发表了了企业业战略论论。从从此以后后，“战战略”这这个概念念就进入入了企业业领域。军军队从事事战争，企企业从事事竞争，两两者虽然然本质不不同，但但都存在在一个“争争”字。企企业既然然要参与与竞争，就就要在竞竞争中讲讲究谋略略。企业业谋略也也有大小小之分，大大谋略是是战略，小小谋略是是战术。在在企业领领域很少少有人使使用“战战术”这这个概念念，虽然然很少使使用，但但它是客客观存在在的。企企业谋略略不能有有大无小小。企业业的小谋谋略只能能被称为为“战术术”。“企业战战略”是企业业中各种种战略的的总称，其其中包括括发展战战略、竞竞争战略略、营销销战略、技
44、技术开发发战略等等。这些些战略的的基本属属性是相相同的，都都是对企企业整体体性、长长期性、基基本性的的谋略，不不同的只只是谋划划角度。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业
45、发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。 2、 企业发展战战略意义义 企企业发展展战略意意义是由由企业发发展战略略本质特特征决定定的。因因为企业业发展战战略有四四个本质质特征，所所以它的的意义表表现在四四个方面面。 第一，谋谋划企业业整体发发展很重重要。企企业是一一个由若若干相互互联系、相相互作用用的局部部构成的的整体。局局部有局局部性的的问题，整整体有整整体性的的问题，整整体性问问题不是是局部性性问题之之和，与与局部性性问题具具有本质质的区别别。企业业发展面面临很多多整体性性问题，如如对环境境重大变
46、变化的反反应问题题，对资资源的开开发、利利用与整整合问题题，对生生产要素素和经营营活动的的平衡问问题，对对各种基基本关系系的理顺顺问题。谋谋划好整整体性问问题是企企业发展展的重要要条件，要要时刻把把握企业业的整体体发展。轮轮船撞上上冰川，全全部客仓仓都进水水，所有有乘客都都遭难。不不要认为为经理们们都能把把握企业业整体发发展，只只见树木木，不见见森林的的经理到到处可见见。 第第二，谋谋划企业业长期发发展很重重要。企企业存在在寿命，寿寿命有长长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期
47、发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问