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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.分析与决策过程一、关键性性问题分析析 （一）学会会正确地提提出问题 战略思考过过程的第一一阶段是正正确指出情情况中的关关键问题。每每一个面临临问题的人人都自然会会用自己的的方式努力力洞察问题题的关键。在在解决问题题过程中，有有效的方法法是一开始始就要以便便于发现解解答的方式式列出问题题。 举例来说，假假设某一公公司加班加加点问题日日益严重，导导致利润下下降，如果果我们问：减少加班班加点要解解决哪些问问题？将可可能有如下下的许多回回答： A.在规定定的工作时时
2、间内努力力地工作；B.缩短午午饭时间和和喝咖啡休休息时间； C.禁止长长时间打私私人电话。 一些公司邀邀请全体雇雇员来参加加无缺点运运动和质量量控制小组组以便努力力降低生产产成本。提提高产品质质量的公司司就经常运运用这种征征求问题解解答的方法法。大家的的意见被集集中上来，经经过筛选，最最后被应用用到工作改改进中。但但这种方法法有内在的的局限性，它它没有指出出问题的根根本解决办办法，而是是头痛医头头，脚痛医医脚。现在在回到上面面加班加点点的问题上上，假如我我们设想要要从根本上上解决问题题，那我们们就会问：为了完成成公司的所所有任务，公公司的劳动动力是否充充足？ 这一问题的的回答只能能是“是”或“
3、否”。为了得得到肯定的的回答，就就需要作大大量的分析析，可能包包括将该公公司与同行行业的公司司进行比较较，考察每每一个雇员员的劳动量量和自动化化程度，计计算机化程程度以及公公司的经济济效益的变变化趋势。另另一方面，在在仔细研究究了公司的的销售记录录、每个雇雇员的利润润、直接人人员和辅助助人员之间间的比例，并并与其它公公司进行比比较之后，回回答也可能能改为否定定的，即公公司的现有有人员并不不充足，这这就得到了了问题的根根本解答。解解决的办法法是，增加加人员，应应用通常的的管理数据据就能证明明其有效性性。如果公公司采纳了了这个办法法，获得所所希望的结结果的可能能性就会增增加。用这这种方法，理理智的
4、分析析就可以取取代感情的的争论。但但是，并非非只有这样样的提问方方式，才能能解决问题题。我们还还可以这么么提问：雇雇员的工作作能力能适适应他们的的工作性质质吗？ 这个问题的的提出与前前一个问题题一样，可可以引伸出出可能解决决问题的办办法。如果果回答是否否定的，是是指缺乏合合适的人选选，解决的的办法或是是培训雇员员或是从其其它地方招招聘有才能能的人。相相反，如果果回答是肯肯定的，这这就意味经经常加班加加点的症结结不是工作作性质，而而是工作量量的问题。因因此，解决决问题的关关键就不会会是培训和和招聘人才才，而是增增加劳动力力。如果正正确地提出出了以解决决问题为目目标的关键键，并且所所进行的分分析也
5、是正正确的，那那么即使是是用不同的的方式开始始提问，用用不同的途途径来寻找找解决问题题的办法，最最后的答案案也会是一一样的。在在任何一种种情况中，有有关工作性性质和工作作量的提问问都能导致致讨论趋于于问题的焦焦点，比较较容易得到到明确的结结论。强调调正确地提提出问题，无无疑是很重重要的。正正如在许多多建议箱中中所看到的的那样，训训练有素并并受过启发发而提出正正确问题的的人，将不不会提出一一些含糊不不清的建议议。他们中中会产生具具体的实质质性的意见见。 由于抓不住住关键性问问题，现在在太多的高高级经理迫迫使他们自自己和下属属人员过分分忧虑，担担心他们的的努力以失失败或受挫挫而告终。只只有重视和和
6、正确掌握握关键性问问题，才能能形成以解解决问题为为目标的提提问。清楚楚了解已经经确定了的的问题性质质，能造成成一种促使使人们找到到创造性结结论的压力力。如果关关键性的问问题未被确确定或者问问题还没有有弄清，富富有创造性性的思想就就不能得到到充分发挥挥。因此，充充分暴露问问题的要点点，换句话话说，确定定关键性问问题，对发发现解决问问题的办法法是至关重重要的。在在最初阶段段，最重要要的是通过过研究来缩缩小关键性性问题的范范围。 (二)问题题的抽象过过程 抽象过程的的第一步是是运用“脑力激荡荡术”和征求意意见的方法法，集中并并详细列出出公司与竞竞争对手相相比的不利利条件。然然后将这些些条件按它它们的
7、共同同点归纳成成几个要点点。第二步步是将有共共同特性的的现象合并并为一类，以以每类为单单位再次检检查并问一一下这一类类提出了什什么关键性性问题。在在寻找解决决问题的办办法之前，务务必弄清问问题产生的的根源。这这样，抽象象过程能使使我们看清清关键问题题并避免过过分强调某某一因素的的重要性。一一旦抽象过过程结束，我我们必须确确定下一步步能找到解解决问题办办法的正确确方法。当当解决问题题的办法原原则上确定定后，留待待完成的任任务就是如如何拟订详详细的行动动计划。不不管解决问问题的办法法是多么完完美，到付付诸实施以以前，它是是一点用处处也没有的的。许多公公司的经理理总想简化化确定关键键性问题和和付诸实
8、施施之间的必必要程序，跳跳过中间步步骤，直接接进行管理理的改进计计划和具体体活动的组组织。实上上，即便是是最有才华华的第一线线的经理也也不能只通通过一个步步骤就能使使抽象计划划变为行动动。后面，我我们将看到到一些比较较详细的中中间步骤的的例子。这这种从抽象象逐步转化化为具体的的改进计划划的程序的的特点是注注重在关键键性问题上上寻找解决决方法。 (三)关键键问题图的的运用 关键问题图图对具有计计算机程序序经验或在在决策时运运用决策树树的经验的的人来说是是熟悉的。它它的特点是是将整个问问题分解为为两个或两两个以上既既相互排斥斥又互相补补充的子问问题，然后后再对这些些子问题重重复进行的的过程，直直到
9、最后分分解出的各各个子问题题都能比较较容易地得得到解决为为止。运用用这种方法法，即使原原来看起来来大得难以以解决的问问题，也能能逐渐地分分解为一系系列较小的的问题。这这里的诀窍窍是，最后后的子问题题经过人们们的努力是是可以管理理的，其结结果也必须须是可以确确定和量度度的。 例如，某一一个公司的的产品A由于成本本上升，竞竞争力急剧剧下降。成成本必须降降低，但怎怎么降？公公司环境和和产品A的历史发发展情况和和变化将决决定如何来来回答这一一问题。战战略家决不不会不分析析客观因素素，就简单单地凭经验验和直觉轻轻率地得到到解决方法法，他们会会拿出一张张白纸，画画一张关键键问题图。其其推理过程程如下： 当
10、产品A的的制造成本本过高时，首首先应考虑虑的是产品品的设计。如如果产品AA是按现有有规格制造造，并由于于成本过高高失去竞争争力，那就就表明产品品的设计水水准过高了了。但这并并不一定表表明我们应应立刻改变变产品设计计。在改变变之前，我我们必须研研究顾客的的基本需要要和爱好，然然后估计在在竞争中愿愿意放弃多多少市场份份额，以及及如果按产产品A的现有实实际制造成成本以较高高的价格出出售它会对对利润产生生什么影响响。如果我我们确信产产品A在萎缩的的市场中能能赢得比盈盈亏相抵更更多的利润润，那么下下一个工作作重点应该该放在扩大大销售领域域上。例如如，可以发发动一场较较大规模的的广告运动动，使一部部分合适
11、的的顾客信服服产品A，以它的的高价格代代表它的高高质量。（富富豪、保时时捷和奔驰驰汽车就是是用这种方方法成功地地把它们“高出的”生产成本本转嫁给了了顾客。）但但是，假如如由于固定定的价格政政策或较小小的市场规规模使我们们未能将产产品A的高成本本转移给顾顾客，那么么在这种情情况下，最最好的办法法是运用价价值分析法法和价值工工程法。目目前，这两两种方法是是每个日本本制造商用用于日常控控制企业经经营活动的的主要手段段之一。使使用这两种种方法的目目的是从价价格的角度度，考察和和分析购进进的材料或或零部件是是否合理，以以便制定降降低成本和和开发新产产品的规划划。对购进进物资进行行研究，检检验它们的的质量
12、和可可靠性是否否适用于某某种特殊产产品的设计计和功能为为价值工程程法；检验验它们的成成本对产品品的价格来来说是否合合理为价值值分析法。同同样，对生生产工程、成成本结构和和供货一方方都要进行行类似的检检验。 现在回到我我们所举的的例子上，假假设对产品品设计费用用和市场需需求之间的的比价经过过充分权衡衡以后，得得出的结论论是产品AA停留在目目前的设计计基础上不不可能获利利。在这种种情况下，价价值分析法法和价值工工程法可以以帮助我们们形成能使使产品A在市场上上有竞争力力的必要条条件。请记记住，市场场是由产品品A和它的竞竞争对手组组成的。任任何产品都都不是在沙沙漠中或月月球上出售售；产品价价格和它们们
13、所服务的的一部分顾顾客是在竞竞争环境中中决定的。如如果市场上上所有的制制造商都生生产同样高高质量的产产品，其销销售价格也也都较低（也也就是边际际利润较少少），那该该怎么办？在这种情情况下，如如果公司为为了降低成成本，修改改产品A的设计，将将会遭受惨惨重损失。比比如，即使使在技术上上已被证实实利用塑料料外壳代替替金属外壳壳是可行的的，新产品品也将因其其价格低被被排挤出市市场，原因因是顾客已已经偏好高高质量的产产品，在他他们看来，低低价产品的的质量低劣劣。 然而，价值值分析和价价值工程的的技术不是是在真空中中安全地使使用的。设设计人员不不可能躲在在象牙塔里里在不了解解市场发生生的情况下下虚构节省省
14、费用的设设计方案。在在我们所描描绘的情况况中，提高高竞争活力力的最好办办法是找一一种最有竞竞争力的与与产品A同类的产产品，将它它们完全拆拆开并在每每一个方面面仔细地加加以比较，如如组合方法法、零部件件的数目、材材料和零部部件的质量量等等。这这可以使公公司发现产产品A的那一部部分或那一一方面与它它较高的成成本直接相相关。这样样，通过运运用价值工工程法，我我们就可以以将和竞争争者有关的的这一部分分或这一方方面的成本本降低，而而并不影响响产品A的市场竞竞争力。同同时，我们们的调查也也可能表明明，虽然产产品A的成本已已是够高了了，但竞争争者的产品品所用的材材料质量还还要高，所所用的装饰饰还要好。在在这
15、种情况况下，我们们可能需要要改进产品品A的材料规规格或设计计，并接受受较高的成成本。 每一种分析析都需要一一定的技能能和经验，而而且只有不不断掌握准准确的市场场信息才能能认真着手手进行。市市场意识强强的公司有有规律地收收集市场信信息，定期期开展分析析。市场意意识弱、偶偶然收集市市场信息的的公司是不不会像他们们那样幸运运的。如果果这些公司司也希望每每一项分析析有可靠的的结果，则则需要作出出额外的努努力来填补补他们在市市场信息方方面的差距距。正确的的经营战略略不可能建建立在零碎碎的知识和和片面的分分析上。如如果这种战战略碰巧产产生了好的的结果，只只是一种侥侥幸或灵感感。真正的的战略家不不依赖它们们
16、，而是依依赖较可靠靠的成功诀诀窍。 二、关键因因素分析 当资金、人人力和时间间像今天一一样珍贵时时，把有限限的资源集集中在能决决定企业获获得成功的的关键功能能领域是至至关重要的的。仅仅像像竞争对手手那样调配配资源不会会产生竞争争优势。如如果你能确确定你的工工业部门的的成功的关关键领域，并并将资源的的正确组合合调配给它它们，你就就可能使自自己处于一一个真正有有竞争优势势的地位。 确定成功的的关键因素素并不总是是很容易的的。战略家家在处理过过程中基本本上有两种种方法：第第一，尽可可能富有想想象力地剖剖析市场，确确定市场的的关键区隔隔；第二，找找出是什么么因素使盈盈利公司不不同于亏损损公司，然然后分
17、析两两者之间的的区别。 （一）剖析析市场 如何将市场场分解成几几个主要的的区隔，作作为集中分分配主要资资源的第一一步。 公司的产品品由上到下下地排列在在左边的纵纵轴上。要要注意的是是，该公司司不是将所所有油船都都看作同样样的产品，而而是把它们们按大小进进行分类。排排列在水平平轴上的每每一产品系系列的不同同顾客有其其不同的特特点，例如如，欧洲的的头等客商商与二等客客商在重要要性和订购购船舶的型型号上都是是很不一样样的，希腊腊头等船主主与希腊的的小船主的的行为也很很不一样。 整个市场分分解成小的的区隔，公公司就能确确定产品市市场的各个个区隔，并并能辨认出出哪一个区区隔具有战战略上的重重要性。下下一
18、步是为为关键的市市场区隔制制定产品 市场战略略，并规定定实施区隔隔战略的职职责（在这这一案例中中，公司任任命一个熟熟悉大的散散装货船业业务的地区区经理负责责联系希腊腊头等船主主）。在制制定了战略略和规定了了实施职责责后，公司司对每个区区隔进行经经济论证，也也就是计算算所建议的的战略的资资源需要，再再把所需要要的全部资资源加在一一起，最后后根据公司司可以利用用的全部资资源，修整整重点区隔隔。 在剖析市场场方面获得得成功的另另一个日本本公司是一一家铲车制制造商。该该公司一开开始就认识识到，不同同的铲车市市场区隔对对产品性能能有着不同同的要求。他他的五分之之四以上的的顾客都需需要同一种种铲车，这这种
19、铲车要要比为满足足整个市场场而进行的的设计，成成本低200%。 该公司在将将市场分解解，并弄清清了每个区区隔的要求求后，决定定把力量集集中在零售售业和建筑筑业的顾客客上，而把把其它的市市场区隔（如如从事港口口业务和木木材采伐业业务的顾客客）都留给给他的竞争争对手。 这使公司能能用一个低低价格的、以以价值工程程为指导的的产品系列列来满足一一个已明确确确定的市市场区隔，他他在这个区区隔中很快快就获得了了统治地位位。 （二）找出出成功者和和失败者之之间的差别别 确认成功关关键的另一一可能比较较创新的办办法是找出出成功者和和失败者之之间的差别别，以及为为什么。还还是以日本本铲车工业业为例，从从顾客的区
20、区隔构成来来看，它与与卡车工业业完全不同同。占全部部卡车销售售额的700%的顾客客集中在三三个工业部部门，而铲铲车的顾客客则分散在在各个工业业部门，卡卡车的三大大顾客购买买的铲车不不超过全部部铲车销售售额的300%。现在在假设，有有一个制造造卡车而且且销路很好好的公司，试试图在销售售铲车方面面也获得成成功。将发发生什么呢呢？仅仅访访问卡车三三大主要顾顾客的公司司推销员将将发现卡车车的顾客很很少需要铲铲车。他们们还往往会会忽视另外外70%的市市场，因而而能销出去去的铲车将将非常少。另另一方面，如如果一个拥拥有铲车销销售网络的的公司也用用同样的方方式去销售售卡车则也也不会成功功。尽管他他的销售网网
21、可能覆盖盖整个卡车车市场，但但却没有足足够的力量量重视三大大主要顾客客工业部门门去赢得占占统治地位位的销售份份额。 如果发现一一个销售额额很大的铲铲车公司采采用一个完完全以销售售铲车为目目的的销售售网络，我我们不应感感到惊奇，一一个既想销销售卡车又又想销售铲铲车的公司司不可能成成功。没有有认识这一一基本事实实的公司会会处于可能能被知道这这一成功关关键的竞争争对手所击击败的危险险境地。事事实上，一一个公司在在认识这点点后，应马马上转向建建立专门销销售铲车的的网络，争争取挽救自自己。 当然，不同同的产业部部门的成功功关键因素素位于不同同的功能、不不同的领域域、不同的的销售渠道道等等。不不同的产业业
22、部门在盈盈利和获得得市场份额额方面的成成功关键因因素落在从从原材料资资源到顾客客服务的不不同的功能能活动线上上。例如，原原料资源是是铀工业的的关键，因因为低质矿矿需要很复复杂的高成成本的加工工。由于铀铀的市场价价格在不同同的生产者者之间没有有什么变化化，因此，选选择铀的资资源是最基基本的，它它决定每个个生产者的的利润。相相反，在纯纯碱工业部部门，生产产技术是关关键因素。因因为获得同同样质量的的纯碱，汞汞制作法的的效益要比比半渗透膜膜法高两倍倍以上。采采用后一种种方法的公公司，无论论作多大努努力来减少少额外成本本，也不可可能在利润润竞争上获获胜。因此此，当纯碱碱生产厂选选用半渗透透膜技术时时，等
23、于已已经承认在在利润上败败于竞争对对手。 当然，也有有例外，有有时，政府府的规定可可能改变上上述基本情情况。例如如，为了减减少汞的污污染，政府府对经济上上缺乏吸引引力的技术术给予优惠惠。 有关成功的的关键因素素的另一个个有趣的例例子是电梯梯行业。至至少在日本本，没有一一个人有足足够的耐心心愿意在发发生故障的的电梯里等等几个小时时。因此，一一旦有个公公司决定进进入这个行行业，就自自然有义务务建立和维维持一个费费用昂贵的的服务网络络。可以说说，这是一一种固定的的进入市场场费用。服服务成本是是决定任何何一个电梯梯公司利润润率的关键键因素。 （三）要把把思想变成成行动 当战略家全全力以赴地地寻找某个个
24、行业或企企业获得成成功的关键键因素时，需需要对从原原料到产品品售后服务务的经营系系统的全过过程进行仔仔细的检查查。在经营营人员心中中所有这些些因素一般般都是错综综复杂地搅搅合在一起起的，因此此经营的每每个阶段都都并不是那那么清楚。理理清整个经经营的模式式是战略家家的首要任任务。但这这并不等于于说，总体体战略必须须包括公司司运行的每每一阶段，从从原材料到到服务，都都面面俱到到。试图在在管理过程程的每一方方面都取得得决定性优优势可能会会使各种管管理资源都都过度紧张张。幸运的的是，实际际上控制一一两个关键键阶段一般般就足够建建立起竞争争优势的地地位。 有趣的是，通通向成功的的最有效的的捷径看来来是较
25、早地地把主要资资源集中到到一个具有有战略影响响的功能中中，迅速跃跃入第一流流的企业，这这是真正切切实可行的的、有竞争争力的。然然后，利用用这种较早早的第一流流的地位所所产生的利利润加强其其它功能，使使它们也领领先于别的的企业。当当今所有产产业部门的的主导企业业，毫无例例外，都是是从果断地地应用以成成功的关键键因素为基基础的战略略开始的。 相反，许多多落后的企企业，尽管管他们的活活动与他们们的成功的的对手表面面上有些相相似，但由由于他们或或者没有完完善已经找找到的成功功的关键因因素所依存存的功能，或或者虽然认认识到了成成功的关键键因素，但但缺乏充分分开拓它们们的彻底性性和持久性性，最后终终于被其
26、它它对手所击击败。 如果仅仅知知道成功的的关键在那那儿，不作作有效的努努力，预期期的结果是是不会自动动出现的。战战略家必须须有勇气去去赌博、去去冒险。这这种赌博即战略略决策犹如如一个窄门门，如果某某个公司想想在竞争领领域、特别别是在正面面竞争中赢赢得优势，必必须通过这这个窄门。 如果你和一一个具有相相同能力的的竞争对手手进行竞争争，在关键键的功能领领域作出有有效的和持持续的努力力可能是能能使你和竞竞争对手不不同的唯一一因素。丰丰田公司持持续地在他他的组织中中根除浪费费，日立公公司在全公公司范围内内改善管理理，这些都都是在每一一个企业都都遇到的经经营领域中中做得比其其它企业好好得多的典典范。 三
27、、决策过过程 管理人员对对已经发生生的事件的的分析，迟迟早会转入入实际行动动。正确的的问题分析析是行动的的前提。 当有把握转转入解决问问题的时候候，调查原原因的工作作也就应该该开始收缩缩，这是最最理想的转转折时机。但但必须懂得得，并不是是所有的行行动都是对对具体问题题的必要反反应。管理理的基本思思想恰恰是是：优秀的的管理人员员应该把问问题解决在在发生之前前。他们应应该经常地地采取行动动，改善局局势，提高高工作质量量，防止出出现危及现现行计划执执行的一些些问题。 在决策过程程中，不确确定情况的的性质同因因果分析中中的不确定定情况的性性质有着根根本的区别别。当今的的经理人常常常会碰到到这样的问问题
28、必须选选择将来要要付诸实施施的行动。这这里的关键键是，在这这种情况下下有没有充充分依据的的资料，用用来比较各各个备选方方案的不同同后果。如如果没有，就就无法确切切知道选择择的方案将将会产生什什么后果。因因此，这就就要求管理理人员要审审度多种选选择，坚定定信心，查查清方案案比Y或Z方案是否否更符合提提出的目标标。应该说说，这是一一个极为复复杂的过程程。 正如因果分分析一样，决决策过程同同样要求坚坚持合理的的和有条不不紊的工作作方法。管管理人员作作出的决策策，一定要要有贯彻执执行的绝对对必要，并并明确责任任。决策一一旦作出，便便不能轻易易改变。应应该注意，在在决策过程程中挑选方方案的分析析步骤与我
29、我们在因果果分析中所所遵循的步步骤有所不不同。管理理人员在分分析现有和和将有的资资料时，不不能采用在在分析过去去事件时采采用过的步步骤。决策策是选择达达到预先规规定结果的的行动方案案的一个过过程。这个个过程可以以有多种形形式，它们们是：（11）有一套套备选方案案的标准化化决策； （2）双重重决策（“行”与“不行”）； （3）多方方案型决策策（有非常常广泛的备备选方案）； （4）创新新型决策在没有有可行性方方案情况下下的决策。 （一）标准准化决策过过程 在这里，我我们将主要要研究标准准化决策。这这是因为：（1）它是最最常见的决决策类型；（2）这个必必要的分析析步骤，同同样适用于于其它类型型的决策
30、。 我们已经指指出，在因因果分析中中，调查和和核实原因因阶段最需需要运用经经验。但这这并不是说说在因果分分析的其它它阶段不需需要经验，相相反，从决决策的第一一个步骤开开始，甚至至包括整个个过程，都都需要运用用经验。必必须指出的的是，在因因果分析中中管理人员员切忌以个个人嗜好判判断原因，因因为这样的的判断可能能成为个人人“惯用选择择”的牺牲品品。即使是是采用“惯用方式式”也可能会会歪曲整个个分析过程程并可能导导致做出人人们以前的的“惯用选择择”。对待决决策采取有有条不紊的的工作方法法的目的是是提高分析析的客观性性，保证对对所有重要要资料给予予足够的重重视。当分分析是一个个迫使管理理人员首先先收集
31、资料料，尔后再再批判性地地进行删除除和筛选的的演绎过程程时，那么么就需要为为决策过程程建立一个个从中选择择可行方案案，筛选和和剔除不够够完善备选选方案的资资料库。这这里的最终终结果必须须是一个单单义的选择择，但它并并不是无条条件的，它它只能反映映问题的真真正原因。我我们在这个个阶段所要要做的一切切都是为了了把备选方方案的数量量减少到便便于比较容容易地做出出最佳选择择的程度。 决策过程中中的基本步步骤： （1）提出出决策目标标； （2）确定定方案标准准； （3）划分分方案标准准（限制标标准和合格格鉴定标准准）； （4）制定定若干备选选方案； （5）比较较备选方案案； （6）预测测风险； （7）估
32、价价风险（可可能性/严重性）； （8）决策策。 第一步，提提出决策目目标。任何何决策过程程，都应该该从分析该该决策的必必要性开始始。所以，重重要的是，首首先要提出出做出什么么样的选择择的问题。因因为它可以以帮助我们们完成以下下三项任务务： （1）指出出决策与选选择方案的的关系； （2）提出出寻求备选选方案的方方向； （3）排除除与预定目目标不一致致的备选方方案。 这里最难解解决和最重重要的问题题，是处理理好以上三三项任务的的相互关系系。例如，一一个销售组组织中负责责某一区域域业务的管管理人员想想要辞职，他他就会提出出下面三条条当中的一一条：（11）已找到到另外的经经理人；（2）确定销售组织在该
33、区域内更正确的销售方法；（3）决定提拔的人选。这三个方案是三个不同的方案。方案（1）说明现况不变，没考虑改革区域销售业务的可能性。方案（2）涉及广泛选择备选方案的问题，但如果已经决定保持现有组织结构，对该方案的审理就是多余的了。方案（3）要求由该组织的现有工作人员填补职位空缺。假如总公司的现行政策决定了只能接受某一方案，那么，应该采用的只能是这个方案。 这就是为什什么决策目目标的正确确程度取决决于它与形形势以及上上述方案关关系的原因因。 由此可见，为为了能确保保提出正确确的决策目目标，管理理人员一定定要回答下下面这样三三个问题： （1）“我我打算做出出什么样的的选择？”这个问题题提出了问问题的
34、起点点（它将进进一步被以以下两个问问题说明）。 （2）“为为什么这个个方案是必必要的？”这个问题题把所研究究的方案与与存在问题题的形势联联系在一起起。 例如，“为为什么要购购买印相设设备？”假如回答答：“因为现有有设备陈旧旧了，”那么你可可能想进一一步知道，能能否租赁设设备或者能能否改善现现有设备的的维修服务务。正如我我们已经指指出的，一一种情况必必然引起一一连串的反反应，选择择总是和存存在问题的的具体情况况联系在一一起，这是是很清楚的的。 （3）“最最后采用的的应是什么么样的方案案？”这个问题题和目标设设想紧密相相关。按照照这一观点点，一切决决策都是根根据目标设设想而构成成的一定的的链条。所
35、所以，查明明该方案在在链条中的的位置是非非常重要的的。如要制制订干部培培训规划这这一决策，其其目的是实实现改善劳劳动条件的的措施，那那么在提出出这个决策策之前，一一定要弄清清以下问题题：“改善劳动动条件是否否就可以改改善工作人人员的精神神状况？”如果是这这样，那么么由此又出出现另外一一个问题：“为了这个个目的，是是否需要制制订一个干干部培训规规划？”只有对这这些问题作作出回答之之后，才能能着手制订订规划。要要记住，要要获得上面面问题的答答案，只能能作严肃认认真的分析析。正确地地提出方案案既关系到到将要产生生的结果，又又关系到现现在需要调调整的结果果。而且方方案还应向向人们展示示出一个良良好的最
36、终终结果。第第二步，确确定方案标标准。当我我们确认决决策目标具具有重要意意义和决策策处于链条条所需环节节时，决策策方可转入入选择方案案的过程。 假如经理人人说：“早在6个月前我我们就已经经做出了很很好的决策策。”那么他应应自问：“这个判断断的依据是是什么呢？”该问题包包括两个主主要方面：（1）是否确确实达到了了预期结果果？（2）结果是是否在没有有产生有害害副作用的的情况下获获得的？ 判断方案的的依据首先先是方案可可能产生的的效果，根根据对这些些效果的分分析理智地地开始选择择。这些效效果被称为为“方案标准准”，它是实实际实施选选择的基础础。管理人人员应该很很清楚地知知道他要达达到的目的的。这里的
37、的关键问题题是：“在进行选选择时应考考虑到哪些些因素？” 通过对这个个问题的回回答就会弄弄清许多在在选择方案案时应该注注意到的因因素。在某某些决策中中，这个问问题的提出出将使与该该决策有关关的人员有有可能有机机会提出自自己的要求求和发表自自己的意见见。 下面我们分分析一个包包含决策过过程所有步步骤的例子子。在这个个例子中，我我们假定自自己是一个个干洗总店店的总经理理。在对收收入和支出出以及市场场潜力等情情况进行分分析后，你你决定发展展事业，开开设第三个个干洗店。在在对情况综综合分析后后，确定了了决策目标标为第三三个干洗店店选择位置置。制定方方案标准的的第一个可可能尝试见见下表。 显然还有其其它
38、因素可可以补充，但但对于本例例来说，以以上因素就就足够了。 如果仅仅把把已列举的的因素停留留在抽象的的空谈上，那那么这些因因素的提出出就不会起起到任何积积极作用。为为了使这些些作为选择择方案的标标准能给我我们以帮助助，必须使使它们变为为各项具体体的要求。在在进行这项项工作之前前，一定要要考虑到有有关工作人人员的意见见，因为他他们将处于于影响被采采用方案的的位置。而而且他们还还可能会提提出扩大选选择可能的的判断依据据。同时，弄弄清上级领领导的意见见也是必要要的，这样样做可以争争取上级的的支持，避避免出现“难道你们们不知道？”一类的责责问。 为了使被分分析的各个个因素更加加具体，必必须用论证证的手
39、段对对其逐一做做出评价：“无论我们们做出什么么决定，它它必须符合合。”后半句的的结束词即即为该方案案标准的准准确含义。 第三步，划划分标准。在在对标准划划分后，就就有了一个个十分具体体的标准一一览表，它它可作为比比较各种备备选方案的的基础。各各种不同标标准的作用用不尽相同同。例如，些标准是必必须遵守的的限制，而而另一些标标准则是判判断满意评评价的依据据。为了能能找到有效效的方案，应应该把这些些标准分为为硬性限制制标准和合合格鉴定标标准。在实实际应用中中，后者也也可不列出出。这一步步骤的关键键问题是： (1)如果果备选方案案不完全符符合标准，那那么是否可可以采用？ (2)能否否精确衡量量已提出的
40、的限制？ 上表反映了了划分限制制标准的过过程。 假如在我们们所举的例例子中，要要求方案必必须符合上上表列出的的限制标准准，而某些些建筑或者者面积小于于372平方方米，或者者处所的一一年租金超超过了177000美美元，或者者该建筑物物位于另一一平面配置置区内（另另一环境中中），或者者该建筑物物不在主要要街道早晨晨主要交通通流向的右右侧，那就就必须在以以后的研究究中排除这这些备选方方案，而不不要留恋初初选地方所所具有的满满意的合格格鉴定。总总之，所列列出的限制制标准将取取消任何一一个不符合合最低要求求的选择方方案。这样样做是必要要的，因为为它可以限限制备选方方案的数量量。既然限限制是筛选选方案的标
41、标准，那么么所有其它它标准则是是对方案是是否满意的的合格鉴定定标准。 这样一来，以以上标准就就被分为两两类：限制制标准和合合格鉴定标标准。为了了对后者按按重要程度度排队，这这里应该有有一个补充充步骤即折折衷步骤。在在管理决策策时，折衷衷往往是不不可避免的的。例如，您您是否认为为薄利多销销好呢？您您是否准备备提高服务务质量而使使修理速度度放慢呢？每一个决决策者是不不可能回避避这些问题题的。为了了做出好的的决策，需需要按先后后次序排列列好合格标标准，这是是为了当选选择时机成成熟时，为为了更重要要的标准，以以便果断地地做出抉择择。 评价行政决决策的方法法有很多种种。最简单单不过的是是分数评价价法。它
42、是是为了考虑虑到更重要要的标准而而评定基础础评分的过过程（在我我们这个例例子中，满满分为100分）。下下表表明了了用分数进进行评价的的具体评价价方法。 各项合格标标准的评价价分数分别别指出了它它在决策时时的相对价价值和影响响。需要指指出的是，在在估价其相相对价值时时，其他人人的见解也也不可忽视视。因为通通过大量的的估价讨论论可以提高高研讨的准准确性。第四步，制制定备选方方案。在标标准化决策策中，制定定备选方案案对于管理理者来说并并不困难。标标准化决策策的特点是是，它有一一套包含限限制标准的的备选方案案。在我们们这个例子子中，为了了选择新的的干洗店的的地点，需需要对若干干不同地点点进行比较较。任
43、何一一个不动产产交易商行行都会提出出一个价格格大约相同同的房产地地点清单，该该清单是您您在决策中中所必需的的。在进行行其它类型型的决策，特特别是在创创新型的决决策时，该该步骤将是是比较复杂杂的。 第五步，比比较备选方方案。审定定决策要求求拟定出一一系列备选选方案，通通过对这些些备选方案案的比较选选择出最佳佳方案。 有时所有方方案看起来来似乎都很很好，没有有一个方案案明显优于于其它方案案。在这种种情况下，为为了选择出出最佳方案案，管理人人员需要通通过一定的的方式来比比较这些备备选方案。下下面我们就就对其中部部分方式进进行研究。 毫无疑问，比比较备选方方案应从收收集有关方方案的资料料开始。但但在很
44、多情情况下，某某些备选方方案起初是是非常笼统统的。例如如，“我们可以以组织完成成外地的工工作” 或者“我们可以以雇用临时时工”。 为了能够比比较这些备备选方案，必必须弄清楚楚选择的实实质问题，提提出诸如以以下问题：“完成外地地的工作需需要多大开开支？”“这项工工作能否有有效完成？”“这项工工作何时完完成？”“我们能能否取得上上级领导的的同意？”等等。 在缺乏足够够备选方案案资料的情情况下，大大概是不可可能比较备备选方案的的相对优点点的。所以以，充分收收集每个方方案的资料料是至关重重要的。能能否完成备备选方案情情报资料的的收集任务务，直接取取决于方案案标准。我我们收集的的情报资料料要有助于于测定
45、该方方案达到各各项标准的的程度。这这个过程只只是一个有有计划的资资料收集过过程，而不不是对这些些被发现的的资料做出出任意反应应的过程。 当管理人员员鉴定备选选方案后，首首先要解决决的问题是是，如何分分门别类地地系统整理理、对比这这些资料？这时，必必须遵守以以下基本原原则：始终终坚持把不不同备选方方案与规定定的标准相相比较，切切勿方案和和方案比较较，以避免免出现“方案游戏戏”的弊病，因因为方案和和方案比较较只能使管管理人员无无休止地比比较各种备备选方案，从从而失去决决策目标，造造成无效决决策。 在这个阶段段，还可能能出现另一一种弊病“分析析停滞”。当把收收集备选方方案情报资资料当作最最后目的时时
46、，这种弊弊病就可能能发生。决决策即寻找找建立在最最可靠情报报资料基础础之上的最最佳方案的的过程，永永远也不存存在一开始始全部资料料就都具备备的决策。将将备选方案案和决策标标准进行比比较的过程程，是试图图帮助决策策者专意分分析关键的的原始资料料的过程。要要把精力集集中在标准准上，而不不是集中在在备选方案案上。只有有这样才能能摆脱以上上两种决策策弊病。 根据限制标标准分析备备选方案 现在让我们们看看在对对不同备选选方案的比比较分析中中会出现些些什么情况况，有无被被排除的方方案？有何何方案将被被排除。不不难确定，应应排除采用用第三个备备选方案（方方案C）的可能能性，因为为它不符依依照合格标标准分析备
47、备选方案评价备选方方案的相对对作用 合有关早晨晨交通主要要流向的要要求。其它它方案符合合以上要求求，应予审审议。在很很多情况下下，标准一一览表（包包括限制标标准）是在在决策的初初级阶段编编制成的。在在管理者利利用这些限限制标准之之前，可能能要经过很很长时间。这这就是为什什么要重新新估价限合合有关早晨晨交通主要要流向的要要求。其它它方案符合合以上要求求，应予审审议。在很很多情况下下，标准一一览表（包包括限制标标准）是在在决策的初初级阶段编编制成的。在在管理者利利用这些限限制标准之之前，可能能要经过很很长时间。这这就是为什什么要重新新估价限制制标准和重重新估价它它在新形势势下使用价价值的原因因。根
48、据限限制标准分分析备选方方案制标准准和重新估估价它在新新形势下使使用价值的的原因。根根据限制标标准分析备备选方案 经营战略 例如，管理理人员规定定了销售总总增长率不不低于155%的限制制。但是，由由于市场需需求量下降降，或者由由于竞争加加剧，一个个月后，这这个要求可可能就不再再现实了。这这时 更重要的任任务是度过过难关，而而不是坚持持过时的限限制标准。决决策的限制制标准应是是保证完成成最低效益益的要求。 现在我们再再回到剩下下的A、B、D三个方案案上来，利利用合格鉴鉴定标准继继续比较。 利用计分的的方法评价价方案符合合满意标准准的程度。为为了做到这这一点，必必须提出下下面的问题题：“哪一个备备
49、选方案更更符合该项项标准？”这个最符符合该标准准的方案在在这个方面面就应得110分。对对其它方案案相对应方方面的评价价取决于它它对下面问问题的答案案：“该备选方方案比得110分的方方案差多少少？”从上表我我们可以清清楚地看到到，对建筑筑物的最低低改造费用用作出估价价是必要的的。按照这这一标准，第第一个方案案是最佳方方案，因为为它比其它它方案更符符合我们的的要求。这这就是为什什么对该方方案的评价价是10分的原原因。接下下来要解决决的问题是是：“耗费25000美元比比耗费35500美元元和50000美元好好多少？”它们之间间的区别可可以用分数数表现出来来。第二和和第四个备备选方案的的适当分数数应分