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1、企业组织设设计的系统统流程与影影响因素考考量引子象象棋组织 说到组组织，很有有感触的就就是象棋里里的组织，结结构分明、讲讲求规则。然然而又不是是僵化的组组织。静态态的时候秩秩序井然，打打起仗来，却却又变化万万千，几寸寸见方的棋棋枰上，调调兵遣将、伐伐兵伐谋，演演绎着众多多的“象兵兵之戏”，引引得无数人人引颈折腰腰。 中国的的象棋组织织里也有不不同的管理理层级，决决策与导向向层是将与与帅，将帅帅平生镇守守九宫，直直接管理着着仕官，有有明确的管管理幅度；相与仕是是文职，不不出城门，车车马炮是三三军，这些些是组织里里的经营层层，分别代代表着职能能系统和经经营系统；前方的小小卒子是组组织的执行行层，是
2、最最底层的战战士，组织织赋予他的的使命只有有前进前进进再前进！因此小卒卒子过了楚楚河汉界后后就只有宁宁死不屈、一一去不回头头、与国家家共存亡了了。 从象棋棋棋子的名名称与走法法来看，各各岗位的职职能区分非非常明确，车车、马、炮炮、卒（兵兵）、象（相相）、士（仕仕）、将（帅帅）均代表表着不同的的职务与职职能，职责责不会重叠叠交叉。 中国象象棋组织里里没有闲人人，总共332枚棋子子，定岗定定员也非常常明确，不不会出现冗冗员。 同时，象象棋组织里里也设有各各种规则，对对各岗位的的行为进行行规范，如如：相走田田字、马走走日字、塞塞相眼、蹩蹩马腿等等等。 那么一一个组织，要要想目标明明确、职能能清晰、秩
3、秩序井然，则则在组织形形成之前、组组织建立的的过程中以以及组织建建成之后，都都需要系统统考量影响响组织设计计的很多相相关因素，以以促成组织织最终能够够有效落地地，如同象象棋组织一一样承载企企业的多种种运转。 一、组组织设计的的总体流程程框架 良好的的组织机构构其本身并并不创造良良好的业绩绩，就像一一部好的宪宪法并不保保证产生伟伟大的总统统，好的法法律并不保保证有一个个道德的社社会一样。但但是，糟糕糕的组织机机构会使企企业与良好好的业绩无无缘，无论论管理人员员是多么地地出色。彼得德德鲁克 组织设设计是一个个系统工程程，对于咨咨询人员或或组织设计计人员，进进行企业组组织设计时时，要在总总体上进行行
4、把控，“前前瞻后顾”，进进行系统缜缜密的全过过程分析。这这个过程主主要包括：组织设计计前期、设设计中期、设设计后期、实实施措施与与步骤等。 对于不不同的企业业或某一企企业处于不不同的阶段段、状况，影影响组织设设计的主导导因素各不不相同，因因此组织设设计的侧重重点也不同同。有的组组织变革重重点需要基基于战略进进行，有的的需要基于于流程进行行等等。 二、组组织设计前前的考量维维度 首先，在在组织设计计之前，需需要从大的的方面考虑虑清晰，才才有利于建建立一个目目标明确、与与目前以及及未来发展展阶段相匹匹配的组织织结构。在在表一中列列示了组织织设计前需需要考量的的主要维度度，这些维维度往往也也是促使企
5、企业进行组组织设计或或调整的重重大因素。在在咨询过程程中，也可可按照这样样的逻辑顺顺序，分析析相关影响响因素来形形成组织设设计前的调调研诊断报报告（此部部分不是本本文重点，因因此不详加加阐述）。 表一：组织织设计前考考量表 考量维度与与次序主要考量内内容主要考量结结果备注/示例例战略梳理总体战略组织的关键键职能示例：如由由生产型向向营销型企企业转型，营营销机构与与职能需要要定位为组组织的关键键职能来设设计职能战略/分子公司司战略业务单元与与职能部门门的发展方方向与目标标示例：如分分公司模拟拟或比照子子公司运作作的发展方方向组织生命周周期考量企业生命周周期的发展展阶段判定定本阶段的组组织特点备注
6、：企业业创业期、成成长期、规规范期、成成熟期等不不同阶段的的组织特点点组织结构与与发展阶段段是否匹配配组织成熟度度判定备注：进行行组织成熟熟度问卷调调研企业主价值值链与主流流程考量企业内部主主价值链营营运方式；企业主流流程活动初步形成一一级组织职职能；一级级部门结构构；部门使使命备注A现行组织结结构诊断组织结构诊诊断组织结构备注：对总总体组织型型态与各部部门一级结结构/二级级结构进行行诊断组织职能诊诊断职能交叉（重重叠）、职职能冗余、职职能缺失、职职能割裂（或或衔接不足足）、职能能分散、职职能分工过过细、职能能错位、职职能弱化等等备注：对各各部门职能能现状进行行诊断，并并确定主要要职能改进进领
7、域与改改进重点管理层次诊诊断管理人员分分管职能的的相似性、授授权范围、决决策复杂性性、指导与与控制的工工作量、下下属专业分分工的相近近性等备注：不同同管理层级级之间管理幅度诊诊断工作的复杂杂程度、需需要监管的的程度、人人员素质、部部门间平衡衡等备注：不同同部门的管管理幅度大大小组织效率人均销售额额；人均创创利额；或或净资产收收益率和人人均产值等等备注B战略承载能能力战略适应能能力、管理理能力、凝凝聚能力、汇汇报系统、抵抵御风险能能力等方面面备注：进行行组织对企企业战略承承载性的问问卷调研组织管控模模式集团管控模模式集团组织的的定位与管管控模式设设计备注：主要要针对集团团型企业，财财务管控型型、
8、战略管管控型、操操作管控型型等不同模模式明确组织变变革的方向向与目标组织设计与与变革目标标总目标；各各部门分目目标备注：变革革目标决定定了组织设设计与变革革的重点备注AA：基于价价值链考虑虑组织结构构与一级职职能或关键键职能设计计 不同行行业不同产产品的企业业都有内部部营运价值值链，在组织设设计前先了了解公司的的内部价值值链的运作作方式，才才能更好地地进行组织织设计；基基于对企业业主价值链链的主要活活动分析，初初步设计企企业的一级级职能/关关键职能，一一级职能决决定了一级级结构与使使命；同时时，基于一一级职能设设计部门一一级机构，还还有助于部部门在地位位等级、对对价值链的贡贡献与重要要性方面保
9、保持平衡；基于主价价值链流程程进行组织织设计，按按照业务链链条考量部部门的归并并或分立。 备注BB：组织效效率诊断 1）人人均销售额额：企业人人均年销售售收入。反反映出企业业员工的劳劳动效率，包包括全员人人均销售额额和营 销人员员人均销售售额两个指指标。 2）人人均创利额额：人均创创造的经济济效益（单单位时间内内）。这一一指标反映映出全体人人员在单位位时间内所所 创造的的经济效益益。可分为为全员人均均创利额与与营销人员员人均创利利额。 三、组组织设计原原则 1、服服务战略和和目标的原原则 组织结结构是公司战略略和目标的的有机载体体。组织结结构的模式式、层次、分分工均是为为完成组织织目标服务务的
10、。新的的战略目标标必然产生生新的组织织结构。 2、部部门平衡的的原则 平衡是是指各部门门岗位数量量（人员规规模）、职职能、权力力和地位的的平衡。通通常公司内内部各部门门之间的关关系是工作作协作关系系，为实现现这种内部部协作关系系，应保持持各部门之之间的平衡衡。 同一层层级的机构构不能保持持平衡，则则带来同级级管理人员员的管理幅幅度不同、苦苦乐不均、忙忙闲不等等等问题，很很容易影响响人员的积积极性。也也会相应地地带来同级级管理人员员在薪酬待待遇方面的的不平衡。如如有的企业业按照管理理层级来确确定待遇，如如经理级待待遇，则会会引发这些些问题。 3、专专业化原则则 专业化化就是部门门职能专业业化、人
11、员员专业化。部部门化有利利于把专业业技术、研研究方向接接近的人分分配到同一一个部门中中，同类专专家集中在在一起，能能够提高工工作效率，实实现规模经经济。 因此部部门划分应应充分考虑虑实现部门门的最大专专业化，职职能分散则则影响未来来专业能力力的形成，以以及员工的的培养通道道的建立，进进而影响组组织的长期期有效性；专业化的业业务单元是是公司事业业发展的基基础。 基于战战略进行组组织设计时时，往往需需要识别并并将未来需需求的专业业部门划分分出来，逐逐步培养部部门的职能能与人员向向专业化的纵纵深方向发发展。 一个部部门内部的的二级部门门进行部门门化的原则则是：各二二级机构之之间主要业业务有紧密密的业
12、务往往来，内部部信息可以以互相支持持，与部门门的总体目目标与使命命有关联。 4、命命令一元化化原则（统统一指挥原原则） 组织的的各级机构构以及个人人必须服从从一个上级级的命令和和指挥，只只有这样，才才能保证命命令和指挥挥的统一，避避免多头领领导和多头头指挥，使使组织最高高管理部门门的决策得得以贯彻执执行。 命令一一元化是保保持组织有有效、有序序运行的基基础。在组组织设计的的过程中，应应明确各种种重要事务务的命令通通道，避免免政出多门门，一个下下属可能就就不得不穷穷于应付多多个主管不不同命令之之间的冲突突或优先次次序的选择择。 因此，组组织中要避避免过多副副职的设置置，副职在在上级与下下级的管理
13、理链条中的的位置往往往难以判断断，工作中中难以保持持“鞍前不不越位，马马后不掉队队”，定位位不清则责责权不清。 5、分分工与责权权利对等原原则 组织通通过横向分分工产生不不同的部门门，纵向分分工产生不不同的管理理层次；各各个管理层层次、部门门、岗位的的责任、权权利都要对对应。 6、有有效管理幅幅度原则 管理人人员直接管管理的下属属人员应在在合理的范范围之内。 7、层层级原则 企业在在工作过程程中应坚持持层级原则则，不同性性质和类别别的事情需需要不同层层级的人员员，有助于于分工、协协作，更有有助于人才才的合理应应用。一般般企业的典典型管理层层级是五层层级。 8、岗岗位数最少少原则（精精干高效原原
14、则） 在保证证实现公司司目标的前前提下，应应力求做到到机构简练练，使岗位位工作量趋趋于饱和，并并可采取大大管理幅度度、低管理理层次，加加大管理幅幅度能减少少岗位数。 四、组组织设计的的影响因素素 进行组组织设计时时，除了要要了解上述述基本原则则以外，还还要掌握影影响企业组组织设计成成效的一些些实际因素素和产生的的效应，包包括组织结结构、职能能与使命、管管理层次与与幅度的设设计等方面面，在此对对一些主要要效应做一一个总结归归纳。 1、组组织结构设设置 设置置为机构、职职能或是岗岗位组组织设计的的边界效应应 组织结结构设计是是为了完成成组织任务务，但是在在这个过程程中，首先先面临一个个问题，即即将
15、新的组组织任务增增设新的部部门机构来来管理，还还是增设为为现有机构构的职能，或或机构内部部的岗位？ 设置为为部门，则则会产生部部门边界，需需要增设管管理人员，增增加领导审审批等内部部管理流程程。而机构构划分过细细，容易导导致职能割割裂，也相相应地增加加职能间的的边界，影影响组织效效率。 尤其是是对于规模模较大、机机构与职能能复杂的企企业。有些些企业部门门数量较多多，职能划划分过细，导导致一个部部门只有一一两项主要要职能，职职能数量与与机构数量量相当，职职能非常分分散。因此此需要加强强专业岗位位的配置，深深化、拓展展职能建设设，减少组组织部门化化后带来的的边界过多多的效应的的负面影响响。 组织织
16、中监督与与制衡机构构组织织设计的监监督效应 组织设设计时需要要考虑监督督机构的设设置，如审审计、纪检检、工会等等部门，这这些机构职职能的强化化，有利于于增加组织织的制衡控控制功能。 但是在在一些国有有企业里，组织设设计受这种种监督效应应的影响较较大；除了了设置专门门的监督机机构以外，组织设计时往往将很多部门职能分离，分设到不同的机构里，以起到互相监控的作用，往往导致部门过多，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。 组织织中的竞争争机构组织设计计的鳗鱼效效应 即在组组织设计时时考虑内部部竞争因素素，设置两两个同类功功能的部门门，如有的的企业设置置培训中心心与党校两两个机构，两两
17、者并存产产生局部竞竞争，带来来组织管理理中的鳗鱼鱼效应。 组织织中的智囊囊机构组织设计计的参谋效效应 现在越越来越多的的企业在组组织设计时时重视为经经营决策层层设置参谋谋机构。 参谋机机构可以是是总经理的特特别助理或或秘书班子子，对构成成人员的知知识结构、能能力素质有有较高的要要求。能够够深刻理解解总经理的想想法意图，并并能系统性性地形成管管理方案与与理论思想想、制度规规则传递给给基层，而而不仅仅是是传统秘书书的文字工工作。 另外，就就是经营决决策层的智智囊机构，由由内外部不不同专家形形成的智囊囊团，如企企业管理委委员会等，内内部专家也也可以包括括退休的高高层管理人人员、不同同职能领域域的专家
18、代代表等人员员。 组织织中的顶层层机构组织设计计的分层效效应 整体企企业组织的的顶层机构构，是组织织的治理机机构与经营营决策机构构。顶层机机构的设置置是一个组组织的关键键。 除此之之外，一些些职能系统统，也可以以分出层级级，划分出出顶层的决决策机构与与具体的执执行机构，如如工艺技术术职能领域域的顶层机机构是工艺艺设计与研研究机构，执执行机构是是工艺技术术管理机构构，可以根根据实际情情况进行机机构设置，如如将工艺技技术职能领领域的顶层层机构设置置在集团，执执行机构设设置在分子子公司。 职能领领域的顶层层机构与执执行机构的的划分，便便于区分设设计不同层层级的职能能，并区分分配置相应应的不同专专业层
19、次与与素质的人人员。如对对于集团型型企业，在在集团可以以设置人力力资源职能能领域的顶顶层机构，并并配置相应应的职能，如如人力资源源开发与高高级人力资资源配置、人人力资源政政策与体系系的建设等等职能，而而分子公司司的人力资资源机构与与职能与顶顶层机构不不同，是具具体的执行行机构。 2、职职能与使命命 职能能边缘化职能的的选择性执执行效应 与前面面所说的部部门的职能能数量过少少，导致职职能分散，带带来部门边边界过多的的现象相对对应，部门门职能设置置过多，也也会引发职职能设计的的另一种现现象，即部部门职能被被“边缘化化”。 一个部部门的职能能过多，则则会引发一一些职能在在履行过程程中被忽视视、被边缘
20、缘化，而被被边缘化的的职能往往往是“软性性的”即是一些些完成难度度大、周期期长、对组组织具有长长期潜在作作用的职能能。 如财务务部门中“财务管理”职能与“会计管理”职能中，财务管理职能容易被边缘化；人力资源部门中“人力资源规划”等职能与“人事事务管理”的职能中，前者容易被边缘化；对于生产制造型企业，则容易以生产、装配为主，而使产品的销售、交付职能边缘化。 因此在在进行组织织设计时，根根据企业发发展战略，确确定支持企企业发展的的关键职能能，并在确确定关键职职能的组织织机构时，考考虑职能的的重要性与与不被边缘缘化，来进进行机构职职能设置。对对组织的关关键职能设设置方面，有有时需要考考虑一个机机构有
21、少数数的关键职职能，避免免过多后带带来的边缘缘化效应。 如对于于外向型发发展的集团团企业的经经营与销售售、生产与与装配两项项关键职能能，在确定定集团、分分子公司的的主要职能能时，集团团可以侧重重经营，分分子公司侧侧重生产，以以避免两项项职能都归归属于分子子公司时被被边缘化。 实际工工作中，管管理人员也也往往容易易选择先完完成事务性性的工作，而而忽视真正正的管理职职能的工作作。如“战战略规划管管理”职能能与“经营营计划管理理”职能，容容易倾向于于短期经营营计划的完完成，忽视视长远的战战略规划。 另外的的相关现象象是，管理理人员容易易追求先进进与显性的的职能，忽忽略基础的的不容易出出业绩的职职能。
22、使基基础性职能能被边缘化化，不能保保持职能的的连续性，造造成先进职职能履行中中缺乏基础础职能的支支撑，导致致空中楼阁阁的现象。 职能的的边缘化效效应，如同同绩效考核核，考核指指标过多，则则容易导致致被考核者者首先选择择完成易完完成的指标标。 职能能的使命与与方向职能设计计的一致性性效应 组织设设计中的一一个常见现现象是：很很多部门内内部各项职职能没有一一致的使命命，部门内内部二级机机构由不同同使命与专专业的部门门组合在一一起，是一一种没有紧紧密关联的的物理组合合的关系。 造成这这种现象的的原因如部部门定位不不准确，导导致机构设设置不清，职职能不清，方方向不清，也也导致部门门发展不能能长久。 实
23、际存存在由于管管理人员职职位的变动动，其管理理的部门或或职能也随随之变动，导导致部门设设置不合理理；同时也也存在因人人设职，基基于个人能能力来决定定职能分工工等现象。 因此，在在组织设计计与变革时时，对部门门的职能使使命进行分分析非常重重要，这是是部门长远远发展建设设的基础和和方向。 职能能的更新与与提升职能设计计的时效效效应 在进行行组织职能能设计过程程中，经常常需要考虑虑如何改进进现有职能能，职能的的改进不仅仅要考虑在在本企业的的不合理之之处，还有有紧密结合合外界的发发展，引进进新的职能能设置方式式；使职能能设计讲求求时效，体体现出职能能的发展变变化。 如传统统的技术改改造职能，往往往由总
24、工工程师负责责，归属于于技术部门门的职能领领域，在现现代的技术术改造职能能管理模式式中，不仅仅是强调技技术性职能能，还有经经营性职能能。因此，技技改职能的的内涵要求求的提升带带来职能设设置的变化化，技改职职能也可以以归属于经经营管理部部门。 再如，财财务与销售售管理中的的信用管理理职能，是是对于应收收帐款等职职能管理的的提升与更更新。 另外的的相关现象象是，企业业急于引进进与建立外外界先进的的职能管理理体系，职职能规划不不切实际，有有些超前，没没有将所需需的基础工工作做好，以以致过犹不不及。因此此，引进新新的职能之之前，需要要对现有的的职能基础础与实施条条件进行必必要的论证证。 职能发发展不仅
25、影影响组织机机构的设置置方式，还还会影响部部门业务的的管理模式式，如PMMC管理职职能对传统统的生产管管理模式的的更新。 共性性职能的划划分职职能设计的的条块效应应 在进行行职能分类类的过程中中，有一种种现象就是是职能的条条块划分，尤尤其在职能能内容较多多的大企业业中。 所谓职职能的条块块管理的“块块”式管理理，即某些些职能按其其发挥的功功能来划分分，涉及到到各个部门门都有此项项职能，可可以归属于于相应的各各应用部门门；此类职职能如档案案管理、统统计管理、制制度建设、资资产管理等等。 “条”式式管理，指指可以成立立专门的机机构（或建建立专项管管理职能），来来对各个部部门的此项项共性职能能进行管
26、理理，如企业业管理部门门或综合管管理部门。 在共有有职能的条条块管理过过程中容易易出现的效效应是，“块块”强“条条”弱，或或反之：即即“条“比比较强的，如如人力资源源管理职能能，容易出出现成为人人力资源部部门的工作作，忽略了了其他部门门作为块式式部门的人人力资源管管理职能；而“块”比比较强的，即即职能的条条式管理部部门在履行行职能时，往往往不能深深入渗透，难难以发挥综综合管理的的作用。 对于共共性职能，需需要考虑职职能划分是是按功能，还还是按专业业，是否需需要设立专专门机构？或者要对对条式管理理部门与块块式管理部部门进行很很好地职能能分割，使使共性职能能的管理由由统筹管理理到具体化化、深化管管
27、理能够结结合到位。 比如“资资产管理”，可可以在财务务部门设置置一项职能能来管理，主主要是对资资产的帐务务以及资产产实物的盘盘点清查、折折旧政策等等管理。而而企业实际际资产门类类较多，各各项资产的的属性也各各不相同，对对于资产实实物的具体体管理一般般由资产所所属部门进进行管理，主主要负责资资产的使用用维护等。如如果设置专专门的资产产管理部门门，则需要要明确财务务部门、资资产管理部部门与资产产实物所属属部门对资资产管理职职能的分工工，如资产产的内部调调整调用、资资产使用效效益分析、风风险资产管管理、资产产处置等职职能的分工工。 3、管管理层次、幅幅度以及内内部关系组织机机构的“纵纵横捭阖”效效应
28、 组织机机构的设计计，不能是是静止和孤孤立的，需需要考察组组织的纵向向与横向的的关系，纵纵向主要考考察管理层层级，横向向考察管理理幅度，以以及部门间间的沟通网网络关系。 组织织是否需要要更加扁平平化：是否否需要增加加或削减管管理层级，并并通过管理理层级的诊诊断判断究究竟冗级在在哪一层次次？是否需需要加大或或缩小管理理人员的管管理幅度？并通过管管理幅度诊诊断，判断断不合理的的管理幅度度主要是哪哪些部门？以保持部部门的规模模大小适度度。 部门门的设置是是否有利于于部门与相相关机构的的协作？通通过横向部门之之间、纵向向管理理链条的上上下层级进进行诊断分分析；纵向向梳理上下下级职责分分工与授权权；横向
29、梳梳理与关联联部门的职职能分工与与衔接流程程。 常见的的一个梳理理结果是明明确管理者者的职责与与权限，使使领导进入入决策层，避避免管理重重心下移，领领导陷入事事务性的工工作。 组织织中的沟通通关系数量量是否影响响组织运作作效率？部部门设置数数量多，带带来沟通关关系增多。因因此，部门门分设多需需要有好的的内部协作作，否则部部门多更容容易造成沟沟通层面多多，决策缓缓慢。 4、人人为因素影影响组组织设计的的本位主义义效应 组织设设计需要遵遵循科学、客客观的原理理进行操作作，但是在在实际工作作中，有很很多现实因因素影响组组织设计。 在进行行组织设计计时，需要要通过调研研了解部门门组织的实实际情况与与问
30、题，在在这个过程程中，需要要注意人或或机构的利利己性的一一面，部门门人员从个个人或部门门的需求出出发而导致致的部门本本位主义的的心理倾向向对组织设设计的影响响。 如组织织设计中经经常出现的的一个现象象是为增强强部门地位位，而将部部门做大的的趋势；为为安置管理理人员或提提高待遇而而增设部门门或管理岗岗位的方式式；从部门门自身需要要出发考虑虑设置某些些职能或机机构，而未未考虑组织织整体分工工状况，带带来职能重重叠；管理理人员变动动，管辖的的职能机构构也跟着变变动等。 这些都都是组织设设计过程中中的本位主主义效应。因因此组织设设计人员需需要进行必必要的审核核与分析判判断。 五、组组织设计后后的考量维
31、维度 组织设设计方案完完成后，需需要事先对对关键变动动的部门或或关键职能能在新结构构下如何运运作进行模模拟分析，以以及对组织织变革的风风险与方式式进行预测测、把控。 表二：组织织设计后考考量表 考量维度与与次序主要考量内内容主要考量结结果备注/示例例组织变革风风险识别变革风险识识别利益群体分分析、人员员风险、业业务风险、组组织能力与与人员能力力风险等根据识别出出来的风险险点，制定定相应的风风险规避措措施。组织运行模模拟部门与职能能设置如：部门独独立性；部部门内各个个二级机构构的职能相相近性/紧紧密性；部部门内部资资源或信息息需求与应应用方向；主要职能能的工作周周期、饱和和度等组织设计方方案进行
32、实实施前的运运行模拟分分析，考虑虑结构、职职能变动带带来的流程程是否顺畅畅，内部关关系是否复复杂等。勿勿封闭设计计，导致实实施后出现现很多问题题，甚至使使组织设计计方案出现现较大变动动，造成组组织设计的的短板。内部运作流流程新机构的主主要运作流流程内部沟通关关系部门纵向多多重隶属关关系或横向向关联部门门关系资源支持与与调配场地、资产产、人力等等资源的拆拆分、统筹筹与调配组织结构调调整意味着着资源调配配。因此，不不应只看到到静态的组组织结构的的平面图，还还要看到对对相应的资资源调配的的影响，如如场地资源源：办公场场所，物流流配送场地地与路程；机构拆分分对设备集集中使用的的效率的影影响；关键键的人
33、力资资源的拆分分等。组织变革的的影响新旧组织接接轨新旧组织接接口考察新机构构变化对现现组织的影影响，如职职能增加是是否与原机机构的某项项职能重叠叠。如财务务部门增加加稽核职能能与审计部部门的职能能的分工对现有人员员的影响现有人员能能否支持新新组织结构构与职能运运转考察机构新新定位对人人员任职资资格的变化化的影响管理团队建建设管理团队任任职资格设设计考虑同层级级管理人员员的素质相相当，相差差过大不利利于团队建建设；需要要设计管理理人员的任任职资格，并并有助于团团队的合作作与交流管理方式能能否支持管理模式与与风格考量量原有的管理理模式是否否适应新职职能的要求求经过组组织设计前前、设计过过程中以及及对组织设设计以后的的运行过程程的预测分分析，通过过前端战略略、组织现现状，后端端风险、组组织资源状状况等因素素的通盘考考虑以后，配配套考虑制制定组织设设计的实施施步骤、实实施措施等等实施方案案，来促使使组织设计计方案逐步步落地。 其中比比较关键的的是要确定定组织变革革的递进时时期与各时时期变革重重点，以及及确定组织织变革后的的人员安置置措施“先有渠渠道再放水水”，事先先设计好组组织变革后后的安置渠渠道。