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1、 目 录引 言3第1章 分析决策31.1什么么是决策策31.2确定定决策风风格51.3认识识企业文文化61.4分析析决策者者的责任任71.5果断断决策8第2章 做出决决策102.1弄清清问题的的关键102.2确定定参与决决策的人人选122.3采用用分析的的方法142.4产生生新想法法152.5发展展创造性性思维172.6评估估方案的的有效性性172.7收集集信息182.8预测测未来212.9使用用模型222.10降降低风险险232.11采采用万全全策略242.12评评估对员员工的影影响252.13做做出最终终决策262.14寻寻求同事事支持27第3章 实施决决策283.1制定定行动计计划293
2、.2解释释决策内内容293.3讨论论决策实实施的进进程303.4克服服异议323.5监督督实施情情况333.6处理理他人的的决策343.7做出出系列决决策35自我决策能能力评估估36决策技巧引 言不管是工作作中还是是工作以以外，决决策都是是人生的的一个重重要组成成部分。所所谓决策策者，就就是指那那些在两两个或多多个可供供选择的的方案中中做出选选择并对对此负责责的人。有有时，这这种决策策是至关关重要的的。本书书为你讲讲述关于于如何做做出一个个好的、高高效的决决策的所所有知识识，包括括从最初初的酝酿酿到最终终实现目目标。不不管你是是决策的的新手还还是经验验丰富的的管理者者，阅读读本书对对于进行行与
3、工作作有关的的决策很很有帮助助。本书书内容包包括如何何形成想想法和思思路，如如何预测测未来，如如何评估估风险，以以及怎样样处理人人事问题题等方面面的知识识。最后后有一套套评估决决策能力力的自测测题，可可以帮助助你估计计自己的的决策能能力。同同时，本本书为你你提供了了1011个对进进一步发发展极具具价值的的提示。第1章 分析决决策管理者的一一部分工工作就是是做出一一系列或或大或小小的决策策。在各各种情况况下做出出正确的的决策，是是值得努努力追求求的目标标。1.1什么么是决策策决策就是在在两个或或多个可可供选择择的方案案中做出出判断和和选择。无无论是问问题的解解决过程程，还是是任务的的执行过过程，
4、都都会不断断产生有有待决断断的事情情，都需需要决策策者频繁繁地做出出决策。由由此可见见，管理理者必然然是决策策者。小提示1：决策前前仔细检检查每一一个可供供选择的的方案。小提示2：如果以以前的决决策仍然然起作用用，就继继续采用用它们吧吧。1.1.11谁来决决策？决策就是一一种选择择，就是是从一系系列可供供选择的的方案中中挑选出出最佳方方案的过过程。决决策者就就是做出出这个选选择的人人。一项项决策表表面看来来是迅速速做出的的，但它它涉及决决策者为为此进行行目标确确定、分分析、评评估、选选择和制制定实施施计划等等一系列列过程。为为做出一一项决策策，管理理者必须须确定这这项工作作的目的的，列出出可供
5、选选择的方方案，在在这些方方案中做做出选择择，然后后把这一一选择付付讨实践践。决策策以及做做出决策策的过程程对所有有管理过过程来说说都是最最基本的的，就像像日常生生活的内内容一样样。小提示3：关注短短期决策策，做出出长期的的决策。1.1.22将决策策分类管理者不得得不面对对各种各各样的决决策，如如日常事事务、紧紧急情况况、战略略问题以以及企业业运作等等。多数数决策是是属于日日常事务务的决策策：同样样的事情情重复发发生，你你可以选选择一个个已被证证明可行行的行动动方案。然然而，有有些情况况是没有有先例的的你必必须在事事情发生生的时候候及时做做出自己己的决策策，这就就是紧急急决策，这这类决策策消耗
6、了了管理者者的大部部分时间间。最重重要的决决策形式式是战略略决策：确定目目标，然然后把它它们转变变成明确确的计划划或分解解成多个个子决策策，这是是管理者者最重要要的任务务。企业业运作性性决策，特特别是那那些涉及及到“人的问问题”（包括括招聘和和解聘）的的决策需需要特别别认真的的处理。小提示4：改变那那些不再再有用的的决策。1.1.33根据多多数人的的共识来来决策与同事讨论论问题，常常常是向向决策迈迈进的最最好方法法。大家家讨论时时，经常常会产生生意想不不到的解解决方案案。同事的加盟盟增加了了创造的的机会管理者解释释可供选选择的方方案同事关注整整个进程程1.1.44分解过过程完成一项决决策要经经
7、过一个个系统的的思维过过程。首首先，需需要明确确无误地地确定待待处理的的事宜，并并把目标标按优先先次序依依次排列列出来。其其次，需需要对问问题进行行详细的的分析。对对问题的的分析会会揭示出出哪些方方案是不不可能的的、不现现实的，从从而产生生可管理理的、数数量适当当的可选选方案供供详细评评估。在在这一步步，也可可以罗列列出其他他人的观观点。在在保证终终极目标标的前提提下，应应当认真真地估计计每一种种行动方方案的利利弊。最最后，要要制定一一个具体体的实施施计划，这这个计划划要体现现决策将将怎样一一步步实实施。小提示5：要考虑虑每项决决策的内内涵它们可可能是非非常庞大大的。小提示6：要预测测事物所所
8、有可能能的变化化，并为为之做准准备。1.1.55比较方方案大部分决策策都包含含问题解解决的过过程。不不同的管管理者（即即决策者者）可以以用不同同的方法法得到各各自的方方案。在在这些方方案中，有有的是基基于事实实和外部部特征做做出的，清清晰正确确；有的的是基于于经验做做出的，看看起来是是正确的的；有的的甚至可可能需要要设法模模拟一下下，也就就是要尝尝试后才才能确定定；有的的可能是是一种只只宜短期期采用而而不便长长期采用用的对策策（例如如向工厂厂的“瓶颈”环节投投资）；也有的的可能是是一种模模糊的方方案看起来来好像可可行，实实际上没没有什么么实际效效果（例例如，投投放一种种新产品品，看看看它是否否
9、影响了了市场）。小提示7：决策时时要经常常反思什什么问题题可能导导致错误误。1.1.66理解风风险虽然风险有有大有小小，但毫毫无疑门门的是，绝绝大多数数决策都都包含一一个风险险因素。有有时，虽虽然理论论上存在在可供选选择的方方案，但但是由于于不利因因素太多多以致没没有一个个真正可可行的。这这种情况况可能源源于最初初的一个个错误决决策。举举例来说说，某公公司由于于投资一一家新厂厂而使其其财政吃吃紧。在在面临紧紧急的财财政危机机时，它它可能决决定中止止这个项项目。如如果新厂厂能最终终达到其其预定目目标的话话，谁也也不愿中中止这个个项目。因因此，退退却总比比继续前前进的风风险更大大。同样样地，要要时
10、刻不不忘注意意迫在眉眉睫的风风险。如如果没有有降低服服务质量量的风险险的话，裁裁减员工工似乎总总是一种种安全的的决策。1.1.77评估方方案有时候，决决策的风风险可以以通过市市场测试试或模拟拟测试来来降低。例例如，如如果一个个新产品品在市场场上出了了问题已经经无法达达到其预预定目标标而且正正在亏本本，你可可以分析析可能的的解决办办法，并并模拟各各种可能能的经济济后果：l 立即停止生生产，防防止进一一步的经经济损失失；l 重新振作起起来，开开拓原有有产品的的市场；l 更换原有管管理队伍伍，让他他们反思思市场竞竞争形势势；l 重新设计产产品，从从头开始始新的市市场竞争争；l 把原有产品品卖给其其他
11、公司司，重新新开发新新产品。 在这个个例子中中，正确确的决策策是“重新设设计产品品，从头头开始新新的市场场竞争”发。因因为对长长远的将将来而言言，这种种方案有有着最美美好的前前景，而而且这种种方案的的开销在在短期内内也是可可以承受受的。1.1.88自我提提问你的长期目目标和短短期目标标是什么么？这个产品或或这项服服务或这这个想法法可为我我们盈利利吗？为进入市场场，我们们需要付付出多大大的精力力？我们需要招招聘新员员工吗？如果市场情情况变化化，会发发生什么么样的事事情？最坏的情形形是什么么？我们们如何面面对它们们？小提示8：决策时时，要考考虑所有有可能的的结果。1.2确定定决策风风格不同的人有有
12、不同的的决策风风格。不不管你的的决策风风格是逻逻辑分析析型的还还是富有有创造性性的，你你所采用用的决策策方法必必须是合合理的、直直截了当当的。好好的决策策者不会会允许以以个性去去控制决决策的过过程或者者决策的的最终结结果。小提示9： 时刻刻注意逻逻辑分析析和直觉觉思维的的平衡。小提示100：评估估你的决决策能力力，并且且努力改改善它。1.2.11评估思思维过程程不论是理性性思维还还是直觉觉思维主主宰着你你的思维维过程，都都可以形形成一个个平衡的的、合理理的思维维模式。1.2.22采用预预感和逻逻辑分析析大脑的一侧侧通常被被认为擅擅长进行行情感活活动、形形象思维维、直觉觉和创造造性思维维，另一一
13、侧则擅擅长逻辑辑、语言言、数学学和分析析。虽然然每个人人的两侧侧大脑思思维发达达程度有有差异，这这并不说说明决策策者可以以分成两两种独立立的类型型：直觉觉型决策策者的决决策是创创造性、自自发性的的，而逻逻辑型决决策者的的决策是是以事实实为基础础的合理理的判断断。不管管你的决决策风格格倾向于于何种类类型，你你总要在在两者间间达成平平衡。要点l 决策过程依依赖于掌掌握详细细、准确确的信息息。l 决策的系统统方法能能够改善善和提高高创造性性。l 决策时应该该认真考考虑所有有的反对对意见。l 在把握一个个未知的的机遇时时，最好好对风险险作过认认真分析析，并使使之在可可承受的的范围内内。l 系统地考虑虑
14、问题，而而不要草草率地下下结论。1.2.33冒风险险不仅仅是直直觉性决决策会有有风险，任任何具有有不确定定结果的的决策都都有风险险的成分分，即使使是经过过严密逻逻辑思维维做出的的决策也也会有风风险。这这两种决决策方法法的最大大不同，在在于其思思维方式式的不同同：直觉觉型决策策者总是是赞成他他们认为为是理所所当然的的那种选选择，虽虽然在别别人看来来这可能能是一个个很少有有机会成成功的方方案；逻逻辑分析析型决策策者分析析计算所所有的不不确定因因素，唯唯此才寻寻求最佳佳选择，做做出决定定。其实实，两种种方法都都希望使使所承担担的风险险最小。1.2.44系统化化不管你是哪哪种决策策风格，系系统分析析对
15、决策策都是有有益的。决决策时采采用系统统的分析析方法，可可以保证证以下各各方面都都被认真真加以考考虑过：需要的的信息已已收集齐齐全，所所有的方方案都被被考虑和和比较过过，对可可预见的的困难有有了清楚楚的认识识，方案案的可行行性已被被评估，最最终结果果也被认认真考虑虑过。系系统的分分析方法法可以让让你制定定出一套套合理有有效的行行动计划划。这样样，你可可以将决决策过程程清楚地地解释给给所有的的同事或或相关的的客户听听。小提示111：避免免在还有有大量不不确定因因素存在在时，就就仓促地地决策。小提示122：继承承仍然有有效的决决策，摒摒弃无用用的决策策。1.2.55回顾先先例人们经常重重复做出出那
16、些以以前被证证明是成成功的决决策，这这会导致致结果更更趋完善善，因为为不断重重复自然然会“熟能生生巧”。然而而，在某某些时候候，由于于前提改改变了，一一个以前前正确的的决策会会变得错错误或不不那么合合适。这这种情况况下，矫矫正的方方法是把把你原有有的决策策当做第第一方案案，然后后在此基基础上作作些修改改。而对对于新手手，在这这种情况况下，不不加分析析地采用用先例是是错误的的，应该该做出新新的决策策。1.3认识识企业文文化决策中一个个重要的的因素是是公司的的企业文文化。决决策时，公公司的企企业文化化会影响响你能够够接触到到的事物物和可供供选择的的东西。要要了解哪哪些对公公司而言言是可以以接受的的
17、东西，哪哪些是公公司不可可能接受受的。小提示133：为了了正确地地决策，可可以挑战战企业文文化。小提示144：确保保你能正正确识别别好的、富富有创造造性和创创新性的的思想。1.3.11分析不不同的合合作模式式决策受周围围环境的的影响，同同时也影影响周围围的环境境。如果果你的企企业充满满独裁者者和遵奉奉者，你你很可能能被束缚缚在官僚僚之中，而而无法做做出及时时的决策策。相反反，一个个富有创创造性的的、进步步的公司司将会希希望你更更加敢作作敢为，更更富于冒冒险精神神，并要要求你主主动做出出决定。身身处那些些在回避避风险和和富有野野心两个个极端之之间飘摇摇不定的的公司中中，你要要努力去去感觉其其中占
18、主主要地位位的倾向向，并依依此制定定你的工工作方式式。小提示155：在决决策中将将理性思思维和直直觉有机机地结合合起来。小提示166：要了了解隐含含在决策策背后的的策略。1.3.22克服阻阻力巧妙的决策策者在必必要时要要学会操操纵和控控制整个个系统。例例如，有有时敢冒冒风险的的公司可可能不得得不中途途取消其其大胆的的决策，因因为这已已经超出出了其财财力范围围，他们们难以为为继了；而有时时候那些些努力回回避风险险的公司司可能需需要耐心心地处理理没有先先例的行行动，以以保证在在与对手手的竞争争中保持持领先。不不论在何何种情况况下，都都要清楚楚地了解解权力影影响的关关键所在在，并要要尽量与与那些能能
19、与你共共患难的的人结成成牢固的的联盟。小提示177：不断断地估量量决策对对同事的的影响。1.3.33鼓励创创新在不同级别别的员工工中形成成平等和和团结合合作的氛氛围后，创创造力将将不断涌涌现，每每个人都都可以尽尽情地发发挥各自自的创造造力。1.3.44什么样样的文化化氛围主主宰着你你的公司司？阅读以下栏栏目中的的条目，看看看哪些些与你公公司的文文化氛围围最为符符合，从从中可以以判断出出你的公公司是回回避风险险型的还还是富于于冒险精精神的，或或是这两两者的混混合物即有有时过于于谨慎而而有时过过于自信信。回避风险型型l 新想法经常常被排除除在外。l 公司不总是是受外部部需要驱驱动。l 个人的稳定定
20、和经验验是公司司认为最最有价值值的属性性。l 公司的利益益总是高高于个人人的成功功。l 命令和控制制占明显显的主导导地位。l 几乎不可能能改变企企业的思思维模式式。 如如果你同同意上面面的绝大大部分内内容，你你的公司司确定无无疑属于于倾向于于回避风风险的。带带有新思思想和新新技术的的决策很很难受到到欢迎。富于冒险型型l 创新性的想想法总是是受到热热烈的欢欢迎。l 公司首先关关注客户户的需要要。l 公司强调的的是如何何把握新新机遇。l 主动和革新新是最有有价值的的特征之之一。l 公司和个人人目标是是高度统统一的。l 允许所有员员工自主主，以展展现他们们的创造造力。l 思想和政策策经常根根据周围围
21、环境改改变。如果你同意意上面的的绝大部部分内容容，你的的公司就就是有远远见的。它它不惧怕怕变化，且且喜欢采采纳大胆胆的、能能够带来来成功的的决策。1.4分析析决策者者的责任任自上而下的的决策，会会将工作作逐级授授权给下下级。对对于等级级制的公公司而言言，这是是非常自自然的事事。但是是，作为为管理者者，你一一定要明明确，哪哪些决策策必须由由你亲自自做出，哪哪些决策策可以授授权让你你的下属属来完成成。好的的决策者者与下属属分担责责任。小提示188：绝对对不要去去控制你你已经授授权下属属决策的的事情。小提示199：一定定要告诉诉下属你你否决他他们的决决策的原原因。1.4.11做出自自己的决决策作为管
22、理者者，最重重要的任任务是要要决定什什么决策策是该由由你自己己亲自做做出的。你你要估计计清楚，你你的下属属有能力力做出什什么样的的决策。如如果下属属没有任任何决策策能力，那那要么是是你的估估计有问问题，要要么是你你的聘任任和训练练有问题题。作为为管理者者，要弄弄清自我我的哪些些方面对对结果的的影响最最大，据据此保留留与你有有关的决决策，把把其余的的决策授授权给你你的下属属。保留留决策权权并不意意味着专专制统治治，因为为在你最最后决策策时，下下属同样样可以参参与到决决策的过过程中来来。小提示200：相信信他人有有正确决决策的能能力。1.4.22下放决决策权要记住的是是，对于于已经授授权的决决策，
23、你你仍然负负有不可可推卸的的责任，因因此要时时刻关注注这类授授权，特特别是在在那些敏敏感问题题上。同同时，你你要经常常进行必必要的检检查，以以指导和和监督下下属的决决策；也也要设法法使你授授权决策策的下属属建立必必要的信信心；还还要保持持上下级级之间的的双向交交流，鼓鼓励他们们发挥各各自的创创造力。除除非是绝绝对必要要，不要要先期预预言结果果或是收收回成命命。如果果没有与与授权决决策的下下属经过过详细的的讨论，绝绝对不要要轻易否否定他们们的任何何决策。1.4.33推动决决策通过分析责责任，可可以很明明显地看看到，应应该由那那些最接接近、最最熟悉问问题的人人做出决决策。比比如，抵抵押货款款的申请
24、请在支行行最容易易得到批批准，车车间改造造计划在在基层最最容易决决定下来来，聘任任新人的的事最宜宜在将与与其共事事的人那那里决定定等等，这这是因为为最了解解情况的的获得的的信息通通常最明明确、最最新。那那些与决决策息息息相关的的人也应应该参与与决策。向向上级汇汇报决策策会延误误时间，而而且如果果级别越越多，延延误的时时间也越越长。努努力推动动决策就就会赢得得速度和和效率。虽虽然被授授权决策策的人需需要你的的监督，但但是他们们会迅速速成长起起来，担担负起他他们的责责任。1.4.44让他人人做出决决策在这个案例例中，雇雇员被上上司要求求做出一一个决策策。他们们开始行行动，并并着手执执行他们们的决策
25、策。然而而，由于于他人的的干扰，这这个决策策变得难难以实施施了。再再次授权权让他们们自己处处理这个个决策，这这个团队队终于顺顺利地前前进了。案例研究约翰是工程程队的老老板。有有一次，他他派出一一支施工工队到其其竞争对对手处，想想看看能能否得到到什么经经验以改改善自己己的作业业方式。这这个队伍伍果然带带回了几几项令人人鼓舞的的新技术术。约翰翰决定让让他们在在为提高高产量而而需要改改进作业业方式时时采用这这些新技技术。在采用这些些新技术术的初期期，生产产效率非非但没有有提高，反反而迅速速地降低低了。得得知这种种变化后后，部门门经理和和高级工工程师都都去监督督该工程程队，并并要求他他们改用用原来的的
26、生产方方式。约翰被这种种做法激激怒了。他他下令任任何人都都不准再再插手这这项工作作。那支支队伍被被授权继继续执行行最初的的决定。产产量下滑滑的趋势势也随之之得到了了控制，最最终获得得了预期期的收益益。1.5果断断决策做出及时、明明确可靠靠的决策策的能力力，是领领导者的的一项基基本素质质。但是是，决策策的类型型会由于于环境的的不同而而变得多多样化。因因此，要要认识不不同类型型决策的的微妙之之处。小提示211：不要要在极端端紧迫的的时间里里仓促做做出决定定。1.5.11积极决决策采取果断的的决策，并并不意味味未经思思考就做做出决定定。有时时确实不不得不迅迅速做出出决定，比比如在紧紧急情况况下，或或
27、是因为为正确的的决策显显而易见见，一目目了然。尽尽管如此此，但在在这里，决决策的真真正含义义就是积积极决策策。真正正的领导导必须非非常自信信地处理理决策问问题，必必须明白白哪些是是应该考考虑的重重要因素素，而且且在整个个决策过过程中处处于主导导地位。作作为管理理者，你你要理解解面临的的决策是是什么类类型的，并并且在情情况发生生变化时时及时调调整你的的决策。不要急：除除非答案案是显而而易见的的，否则则不要立立即做出出决策。要要仔细研研究所有有可供选选择的方方案并评评估各种种决策的的正反两两方面的的影响。小提示222：如果果决策不不起作用用，赶快快采取补补救措施施吧。小提示233：绝对对不要拖拖延
28、重要要的决策策赶快快决策吧吧。1.5.22快速决决策正确判断一一项决策策是非得得立即进进行，还还是可以以暂缓决决定是非非常重要要的。比比如，就就得当场场决定是是否满足足客户的的要求，留留住客户户，保证证生意的的继续进进行。然然而，如如果你正正在考虑虑一个自自发的降降价行动动，你可可以在准准备好之之后再决决定做些些什么。优优秀的决决策者确确实经常常做出紧紧急决策策但是是他们随随后就会会评价这这个决策策的长远远意义和和影响。1.5.33决策的的类型特点含义不可更改的的这种决策一一旦做出出就不能能更改你只只能选择择它。譬譬如，在在签署收收购或出出售一家家公司的的协议时时。l 在没有其他他令人满满意的
29、可可选方案案时，做做出这种种不可更更改的决决策。l 绝对不要将将这种决决策当作作“孤注一一掷”的快速速决策，以以逃避优优柔寡断断的罪名名。可更改的可以完全更更改的决决策在计划划执行之之前、之之中或之之后均可可更改。l 允许在实施施计划的的早期承承认错误误，而不不致使错错误一直直存在下下去。l 当情况发生生改变时时，确实实需要更更改原先先的决策策。实验性的在结果出来来之后，而而且当这这一结果果是令人人满意的的时候，这这种决策策才是最最终的决决策。l 在你决定采采取一项项行动之之前，总总是需要要积极的的信息反反馈。l 在正确的行行动方案案不明朗朗，而仅仅仅知道道方案的的大趋势势时，实实验性决决策是
30、高高效和有有用的。试错性的在行动过程程中及时时根据实实际发生生的情况况改变计计划，并并以此获获得知识识和经验验。l 允许在最终终决策前前不断地地调整计计划，使使之适应应情况。l 使你在进行行一项特特定的行行动之前前运用正正反两个个方面的的反馈信信息。进程中的在最初的行行动之后后，进一一步的决决策是在在前一个个决策顺顺利完成成的基础础上逐步步做出的的。l 在实施计划划的进程程中积累累正反两两方面的的经验时时，你可可以近距距离地监监测风险险。l 在下一步决决策开始始前允许许反馈和和作进一一步的讨讨论。谨慎的决策允许出出现偶然然情况和和个别问问题。决决策者要要避免“赌博”行为。l 可以限制随随决策而
31、而来的风风险，但但同时也也限制了了最终的的收获。l 允许尽快降降低项目目的风险险。条件性的在某些预见见的情况况出现时时决策能能随之调调整，它它的选择择条件是是开放的的。l 如果竞争对对手采取取一个新新动作或或者游戏戏规则突突然改变变，可以以使你有有所准备备。l 使你在今天天经常变变化的市市场面前前快速做做出反应应。延迟的直到时机成成熟后才才做出决决策。l 防止你在一一个错误误的时间间或在情情况不明明的时候候做出一一个不成成熟的决决策。l 这可能意味味着你会会在需要要迅速做做出反应应的市场场面前错错过一些些机会。第2章 做出决决策作为一个管管理者，要要掌握决决策的方方法、增增进决策策效率、提提高
32、决策策能力。这这需要经经历一个个漫长的的过程。2.1弄清清问题的的关键正确判断问问题的关关键所在在对决策策而言关关系重大大。在做做出任何何决策前前，必须须清楚地地界定事事件界限限。这同同时也意意味着要要弄清谁谁与此事事有关，也也意味着着要分析析这些人人与此事事究竟有有什么关关系。小提示244：用不不同的方方法处理理不同类类型的决决策问题题，以获获得最好好的结果果。小提示255：如果果你在作作决策时时有困难难，试着着改变一一下你的的视角。2.1.11理解为为何要作作这样一一个决策策绝大多数管管理性的的决策是是由以下下四种不不同类型型问题中中的一种种引起的的，每个个问题需需要一个个特定的的决策方方
33、式：l 混乱管管理者必必须采用用最好的的方法解解决问题题或突发发事件。l 机遇管管理者决决定抓住住哪个机机会以及及如何抓抓住它们们。l 资源分配管理理者必须须公正地地分配资资金、人人员和装装备。l 谈判管管理者作作为一个个公司或或组织的的代表做做出决定定。2.1.22自我提提问我是否已经经全面考考虑过与与决策有有关的所所有事情情？我是否客观观地考虑虑过有疑疑问的事事情？我的决策是是理智的的，还是是带有感感情色彩彩的？我的决策对对每件事事情都适适用吗？我是否已经经确定哪哪些事情情可能再再度发生生？2.1.33全面把把握整个个事宜只抓住问题题的某一一方面的的决策是是注定要要失败的的。决策策可能要要
34、影响到到整个公公司系统统的某个个中门或或多个部部门。因因此，作作为决策策者，要要弄清待待处理的的事件是是一个孤孤立事件件，还是是涉及整整个公司司范围的的事件。举举例而言言，你可可以解聘聘一个难难以相处处的员工工，但是是如果问问题是由由于管理理不善或或者是错错误的招招聘政策策造成的的，那么么上述举举动就于于事无补补了。因因此，要要做些研研究，从从深处挖挖掘问题题的根源源，以决决定为什什么要做做出这样样一个决决策。只只有这样样做才可可以建立立正确的的分界线线，获得得有益的的结果。小提示266：要时时刻留心心那些受受决策影影响的人人。2.1.44与他人人磋商除了确定决决策的事事宜之外外，作为为决策者
35、者，你需需要确定定和鉴别别那些与与此事有有关的人人员。要要将那些些受这个个决策影影响的人人员罗列列出来，例例如高级级管理层层中那些些具有很很强决策策能力的的人，以以及那些些受此影影响的部部门、客客户和供供应商。你你要估计计一下，哪哪些人需需要你与与之商量量以获得得他们的的支持和和良好祝祝愿。当当你做出出一个决决策时，不不管你是是否与他他们商量量过，都都要确保保名单上上的每一一个人都都知道你你已经决决定了和和为什么么做出这这样的决决定的。2.1.55与同事事沟通某个部门做做出的决决策会影影响公司司内其他他部门的的人。因因此，要要通过同同事间的的交流使使各个部部门共同同开展工工作。小提示277：一
36、旦旦方案已已经清楚楚，就应应尽快决决策，而而不是犹犹豫不决决。小提示288：要避避免仅仅仅是为了了满足他他人的愿愿望而匆匆忙做出出一个重重要的决决策。2.1.66确定时时间表在作决策时时，你该该对时间间安排有有一个清清醒的认认识。但但是，时时刻虑及及思维和和实施决决策的质质量，而而不是考考虑还剩剩多少时时间，对对于决策策而言是是非常关关键的。决决策时，应应当克服服不必要要的匆忙忙，也不不要故意意拖延时时间。做做出决策策的正确确时间是是所有信信息都收收集到位位、决策策的事宜宜都明确确无误地地确定下下来的时时候。只只有当你你需要得得到更重重要、更更关键的的信息，情情况发生生了变化化或是问问题不得得
37、不重新新评估时时，拖延延时间、推推迟决策策才是有有益的。事事实上，时时间上的的压力对对决策是是有帮助助的它使决决策者注注意力集集中，帮帮助你克克服拖延延时间的的毛病，减减少可供供考虑和和选择的的方案的的数量。2.1.77把各个个因素按按优先次次序区分分开来作决策时，要要优先考考虑重要要的因素素。常识识告诉我我们，在在一件事事情中，总总有一些些因素比比其他的的更加重重要。详详细的分分析也支支持这一一点。实实际上，仅仅20%的行动动就会产产生800%的结结果。这这被称作作帕累托托（PAARETTO）规规则，即即80/20规规则，或或称“少数重重要的和和多数平平凡的”原则。在在决策时时，要应应用80
38、0/200规则来来排列出出你优先先考虑的的因素。当当所有因因素都是是同等重重要时，你你应该给给每一个个因素同同样的权权重。880/220规则则让你集集中精力力考虑那那其中220%的的重要因因素，给给另外的的80%不那么么重要的的因素以以较少的的权重。同同时，在在决策过过程中要要把相关关的因素素分门别别类进行行处理。正正确地按按照优先先次序把把它们区区分开来来，并相相应地分分配时间间和精力力，可以以保证一一个决策策的重要要部分不不是匆忙忙做出的的。这样样做还可可以保证证不重要要的因素素不会占占用你太太多的时时间。小提示599：在计计划你将将来的目目标时要要乐观，但但是也要要现实。2.1.88从战
39、略略高度思思考问题题在做出一个个战略性性决策之之前，首首先必须须要对目目前的情情况有详详细认识识。这包包括要了了解一般般的情况况、与竞竞争对手手之间的的比较、外外部的需需要、性性能差别别的根本本原因以以及如果果不采取取行动将将会付出出的代价价。这个个商业“五步准准则”不仅对对大公司司起作用用，对小小公司同同样起作作用。在在任何公公司，都都有类似似的问题题需要自自问：l 市场上正在在发生些些什么事事，这些些事对我我们有哪哪些不利利影响？l 与竞争对手手比较，我我们在哪哪些方面面做得不不够好，为为什么？l 哪些客户需需要而我我们又没没有做到到的？l 导致我们处处于劣势势的原因因是什么么？l 如果不
40、立即即采取行行动，我我们将面面临哪些些不良后后果？小提示300：对现现实情况况的描述述要真实实、客观观。2.1.99决定如如何去做做在理想的情情况下，你你可以设设计公司司发展的的方向，并并做出达达到这一一目的的的决策。在在作这样样决策时时，首先先要明确确公司的的不足之之处，并并把它们们关联起起来；其其次要采采取必要要的措施施来弥补补不足。这这些措施施包括：l 改良性能l 满足客户的的要求l 消除产生缺缺点的原原因l 用更大的利利益来取取代可怕怕的负面面结果所有的行动动都需要要进一步步的决策策，所有有这些决决策都要要服从总总目标不断断提高公公司业绩绩。2.1.110明确确问题做出战略性性决策的的
41、首要任任务是在在不利的的环境中中找到有有利的一一面。只只有当你你已经确确定和分分析所有有劣势，才才能做出出让公司司达到目目的的决决策。2.2确定定参与决决策的人人选作为决策者者，你首首先要确确定谁将将参与这这项决策策，以及及如何参参与决策策？参与与决策的的人可以以一个也也没有，即即你独自自决策，也也可以是是由你领领导的一一个集体体通过达达成共识识来做出出决策。小提示311：根据据你的需需要决定定让准参参与决策策。2.2.11要点l 上下级都要要乐于表表达自己己的观点点。l 参与决策的的人更乐乐意执行行决策。l 集体决策要要避免拖拖延时间间、延误误决策时时机。l 在决策前，应应该明确确上级的的作
42、用。2.2.22请教顾顾问（咨咨询）进行集体决决微的讨讨论总是是高效的的。俗语语“三个臭臭皮匠赛赛过一个个诸葛亮亮”就是一一个最好好的例子子。虽然然反过来来也可以以认为“太多的的厨师毁毁了一锅锅汤”。然而而，在大大多数情情况下，顾顾问可以以为你提提供专家家的意见见和经验验因此此其他“厨师”确定是是需要的的。例如如，一项项计算机机方面的的决策就就需要一一位ITT业的专专家，理理想情况况下，这这位专家家的意见见最好由由处理过过类似问问题的、有有经验的的人补充充一下。然然而，即即便是有有了专家家的意见见，也有有有经验验的人帮帮助，决决策者还还是一定定要利用用自己的的权威确确保最后后的决策策是可靠靠的
43、。认真选择：这个决决策的方方法是成成功的，因因为管理理者是在在与专家家和有相相关经验验的同事事商量的的基础上上做出决决定的。小提示322：请一一位爱唱唱反调的的人来检检查你的的决策，并并听取其其反馈意意见。2.2.33请权威威会诊如果你没有有完全的的自主权权，你一一定要向向有关的的权威请请教不仅是是为了得得到他们们的祝福福，更是是为了得得到他们们的直接接参与和和支持。你你应该乐乐于邀请请所有你你信任的的资深同同事为你你的决策策会诊。即即使你的的决策不不需要得得到上司司的批准准，你也也应该记记住，他他们更希希望为那那些在决决策过程程中与之之及时沟沟通的人人提供有有价值的的合作。2.2.44让他人
44、人参与决决策方法特点何时使用少数人的决决策这些决策是是由资深深管理者者做出的的，不需需要磋商商讲述：管理理者做出出单方面面决策在紧急情况况下或有有严格时时间限制制时兜售：管理理者决策策，其他他人可以以质询其其可靠性性在难于达成成一致意意见，而而必须兜兜售自己己的观点点时演讲：允许许员工了了解讨论论的过程程当管理者态态度强硬硬，又想想将其观观点强加加于人时时有所参与的的决策虽然最后的的决策是是由管理理者做出出的，但但是需要要不少同同事来参参与决策策建议：管理理者提出出可供选选择且愿愿作改变变的方案案在同事能够够提出有有价值的的方案时时咨询：广泛泛征求同同事的观观点，管管理者有有最终否否决权当一项
45、决策策需要专专门的知知识时深度参与的的决策这种决策是是一个民民主决策策过程，所所有员工工都受邀邀参与决决策询问：管理理者提出出讨论框框架，由由全体员员工最后后决断当需要听取取大量意意见，并并最终要要由整个个团队来来决定时时参与：所有有员工都都来参与与讨论，并并经一致致同意后后才做出出最后的的决策。当顾问的作作用至关关重要时时2.3.55有效地地协商与团队中的的其他成成员协商商，至少少有以下下两个方方面的好好处：第第一，那那些你曾曾经征求求意见的的人可以以对决策策做出实实质性的的贡献；第二，在在人们知知道他们们在做什什么和为为什么要要这样做做时，他他们执行行决时成成功的机机会更大大，因为为绝大多
46、多数人在在知道他他们真正正参与其其中时工工作会更更加投入入。要注注意的是是，一定定要将你你所搜寻寻的意见见充分地地体现在在你最后后的决策策中。2.3.66文化差差异世界上不同同的文化化有其不不同的协协商习惯惯和传统统。日本本人的“rinngi”方法，是是日本典典型的与与人协商商的方法法，它拥拥有其坚坚实的文文化基础础。尽管管日本人人具有先先天的、与与生俱来来的对上上级和权权威的尊尊敬，但但是日本本人还是是会就具具体的事事情与他他们的上上司争论论。然而而，一旦旦达成一一致意见见，他们们就会全全力以赴赴地去执执行，这这也是东东南亚地地区的普普遍趋势势。在英英美世界界里，虽虽然一种种协商式式的决策策
47、模式正正在逐步步形成，但但是流行行的依然然是那种种命令-服从的的模式，或或者是自自上而下下的管理理模式，即即使在较较高的级级别（梯梯队）上上也是如如此。虽虽然商层层管理阶阶层互相相协商，但但是欧洲洲的公司司在组织织上仍然然保持着着等级森森严的上上下级关关系，这这一点深深刻地体体现在他他们的决决策中。小提示333：如果果你询问问他人意意见的话话，就要要时刻准准备接受受他们的的建议。小提示344：鼓励励人们积积极参与与决策，以以期获得得更好的的结果。2.3.77避免缺缺陷在某些情况况下，与与他人协协商只会会给你带带来更多多的不利利影响而而不是有有利影响响。第一一，时间间上是一一个原因因，协商商的人越越多，决决策的时时间越长长，参与与的人越越多，你你被弄得得疑惑不不堪的可可能性越越大。第第二，如如果过多多的人参参与进来来，你有有可能失失去对整整个决策