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1、人力資源管管理手冊目 录第一章手手册的目的的. 3第二章人人力资源部部的工作职职责. 4第三章招招聘工作. 55-8第四章新新员工入司司工作流程程 9-10第五章员员工转正考考核工作流流程. 111第六章员员工内部调调动工作流流程. 122-13第七章员员工离职. 114第八章劳劳动合同 15-16第九章薪薪资制度 17-18第十章考考勤管理 19-21第十一章员工福利利 222-23第十二章绩效管理理 244-25第十三章奖励制度度. 26第十四章违纪处分分 27-228第十五章培训与发发展 299-30第十六章职业生涯涯发展 311-第十七章人事档案案管理 第一章 手手册的目的的一、公司在
2、在人力资源源管理方面面致力于达达成以下目目标：1构筑先先进合理的的人力资源源管理体系系，体现“以人为本本”的理念，在在使用中培培养和开发发员工，使使员工与企企业共同成成长。2保持公公司内部各各企业在人人事制度和和程序的统统一性和一一致性。保保持人力资资源系统的的专业水准准和道德标标准。3保证各各项人事规规章制度符符合国家和和地方的有有关规定。二、为达到到上述目标标，公司人人力资源部部编制本手手册，以此此规范和指指导有关人人力资源方方面的政策策和程序。三、公司人人力资源部部是负责制制订及实施施有关人力力资源政策策和程序的的部门。四、本手册册将根据实实践的发展展不断充实实和修订。人人力资源部部热忱
3、欢迎迎员工和各各分支机构构提出修改改意见。第二章 人人力资源部部的工作职职责一、核心职职能：作为为公司人力力资源的管管理部门，选选拔、配置置、开发、考考核和培养养公司所需需的各类人人才，制订订并实施各各项薪酬福福利政策及及员工职业业生涯计画画，调动员员工积极性性，激发员员工潜能，对对公司持续续长久发展展负责。二、工作职职责：1制度建建设与管理理A制订公公司中长期期人才战略略规划；B制订公公司人事管管理制度，总总分公司人人事管理权权限与工作作流程，组组织、协调调、监督制制度和流程程的落实。C核定公公司年度人人员需求计计画、确定定各机构年年度人员编编制计画；D定期进进行市场薪薪酬水准调调研，提供供
4、决策参考考依据；E指导、协协助员工做做好职业生生涯规划。2机构管管理A配合相相关部门，做做好分支机机构选点调调研、人才才储备、筹筹备设立等等方面工作作；B公司系系统各级机机构的设置置、合并、更更名、撤销销等管理；C制订公公司机构、部部门和人员员岗位职责责；D公司及及分支机构构高级管理理人员的考考察、聘任任、考核、交交流与解聘聘管理；E监督、检检查与指导导分支机构构人事部工工作。3人事管管理A员工招招聘、入职职、考核、调调动、离职职管理。B公司后后备干部的的选拔、考考察、建档档及培养；C公司干干部和员工工的人事档档案、劳动动合同管理理；D协助组组织各专业业序列技术术职务的考考试与评聘聘；E提供各
5、各类人力资资源资料分分统计及析析；F管理并并组织实施施公司员工工的业绩考考核工作。4薪酬福福利管理A制订并并监控公司司系统薪酬酬成本的预预算；B核定、发发放总公司司员工工资资，核定分分支机构领领导班子成成员及人事事、财务人人员的工资资；C制订公公司员工福福利政策并并管理和实实施。5培训发发展管理A公司年年度培训计计画的制订订与实施；B监督、指指导总公司司各部门及及各分支机机构的教育育培训工作作；C管理公公司员工因因公出国培培训、学历历教育和继继续教育；D制订公公司年度教教育培训经经费的预算算并进行管管理和使用用；E开发培培训的人力力资源和培培训课程。6其它工工作A制订公公司员工手手册；B定期进
6、进行员工满满意度调查查，开发沟沟通管道；C协调有有关政府部部门、保险险监管机关关及业内单单位关系；D联系高高校、咨询询机构，收收集汇总并并提供最新新人力资源源管理信息息；E公司人人事管理信信息系统建建设与维护护；章三章 招招聘工作一、招聘目目标1通过系系统化的招招聘管理保保证公司招招聘工作的的品质，为为公司选拔拔出合格、优优秀的人才才。2招聘流流程规定人人员需求的的申请、招招聘管道的的评估、面面试程序及及录用程序序，以保证证招聘工作作满足公司司需要并有有效控制成成本。二、招聘原原则1公司招招聘录用员员工按照“公开、平平等、竞争争、择优”的原则。对对公司内符符合招聘职职位要求及及表现卓越越的合适
7、员员工，将优优先给予选选拔、晋升升。其次再再考虑面向向社会公开开招聘。2有应所所聘者机会会均等。不不因应聘者者的性别、民民族、宗教教信仰和推推荐人不同同而给予不不同的考虑虑。三、招聘政政策和工作作流程各分支机构构人力资源源部门参照照制定相应应政策，报报公司人力力资源部审审核后执行行。1招聘政政策招聘工作应应根据每年年人力资源源管理计画画进行。如如属计画外外招聘应提提出招聘理理由，经公公司总经理理审批后方方可进行。2招聘程程序 招聘需需求申请和和批准步骤骤A各部门门和各分支支机构根据据年度工作作发展状况况，核查本本部门各职职位，于每每年年底根根据公司下下一年度的的整体业务务计画，拟拟定人力资资源
8、需求计计画，报公公司人力资资源部B人力资资源部根据据公司年度度发展计画画、编制情情况及各部部门和分支支机构的人人力资源需需求计画，制制定公司的的年度招聘聘计画。C各部门门和分支机机构根据实实际业务需需求，提出出正式的员员工需求申申请。填写写“招聘申请请表”（附录），详详列拟聘职职位的招聘聘原因、职职责范围和和资历要求求，并报人人力资源部部审核。D招聘申申请审批权权限在人员编制制预算计画画内的公司司经理、高高级经理、部部门执行总总监、总监监，分公司司总经理室室人员、分分公司人力力资源部和和计财部负负责人，支支公司总经经理室人员员的招聘申申请由公司司总经理批批准；公司司一般员工工、临时用用工、实习
9、习学生的招招聘申请由由人事主管管副总经理理（总助）批批准。分公公司其它部部门级经理理和分支公公司一般员员工的招聘聘申请由分分公司总经经理批准。E计画外外招聘申请请报公司总总经理批准准后方可执执行。F人力资资源部根据据招聘计画画执行情况况，每月同同有关招聘聘部门就人人员招聘进进展状况进进行沟通和和协调。 招聘费费用招聘费用是是指为达成成年度招聘聘计画或专专项招聘计计画，在招招聘过程中中支付的直直接费用。人人力资源部部应根据年年度或专项项招聘计画画，对照以以往实际费费用支出情情况，拟订订合理的招招聘费用预预算，经有有关部门审审核，报人人事和财务务主管副总总经理（总总助）批准准执行。 招聘周周期招聘
10、周期指指从人力资资源部收到到招聘申请请表起，到拟拟来人员确确认到岗的的周期。每每一职位的的招聘周期期一般不超超过8周。有特特别要求的的职位，将将视实际情情况经用人人部门与人人力资源部部协商后，适适当延长或或缩短招聘聘周期。 招聘步步骤A材料收收集管道：a内部的的调整、推推荐b人才中中介机构、猎猎头公司的的推荐c参加招招聘会d报纸杂杂志刊登招招聘广告e网络信信息发布与与查询用人部门可可会同人力力资源部根根据职位情情况选择招招聘管道。如如需刊登报报纸广告，广广告稿草拟拟后，应先先由公司人人力资源部部审核，报报公司领导导批准后，再再经市劳动动局或人事事局批准，交交广告公司司或报社刊刊登广告。分分公司
11、的招招聘广告内内容和格式式要事先经经公司人力力资源部审审定B人力资资源部对应应聘资料进进行收集，分分类，归档档，按照所所需岗位的的职位描述述做初步筛筛选。C拟选人人员一般需需经过三次次面谈和二二次测试。面面谈层次及及步骤如下下：应聘职位经理或主管管一般人员第一次面试试招聘经理/直接经理理招聘主管/直接主管管第二次面试试人力资源部部总监/用人部门门总监招聘经理/直接经理理第三次面试试公司（副）总总经理（副）总经经理可自行行决定需要要a用人部部门根据人人力资源部部的推荐意意见及有关关简历材料料（身份证证、学历证证明、职称称证明等有有关证件的的影本），对对初次面谈谈合格的人人选进行二二次面试和和业务
12、水准准测试。b人力资资源部收到到用人部门门的考核成成绩、面谈谈意见后，对对初选人员员进行包括括心理测评评、外语、计计算机等基基本技能测测试。c基本技技能测试通通过后，人人力资源部部与拟选人人员预约进进行第三次次面谈。d经二至至三次面谈谈后，人力力资源部安安排拟来人人员填写 应聘人人员登记表表 （附录录），并通通知公司办办公室安排排其到指定定医院进行行体检。e拟来人人员体检合合格后，人人力资源部部将 应聘人人员登记表表和“录用决定定” 转用人部部门签署聘聘用意见。用用人部门同同意聘用后后，不同层层次、不同同级别的人人员按不同同的审批权权限进行批批准。D对经理理级及以上上职位应聘聘人员应在在面试时
13、要要求其提供供工作证明明人，必要要时还需做做应聘人员员背景调查查，并将背背景调查报报告记录在在应聘人员员登记表上上。E人力资资源部负责责拟制应届届大学毕业业生、研究究生和复转转军人的年年度接收计计画，填写写“实习人员员审批表”（附录），并并具体安排排其工作岗岗位。各部部门均不得得自行接收收安排应届届大学毕业业生、研究究生到本部部门实习或或见习。F临时用用工人员的的聘用：公公司原则上上不同意使使用临时人人员，特殊殊情况由公公司用人部部门提出书书面申请，填填写“录用决定定”（附录），报报公司人力力资源部和和人事主管管副总经理理（总助）审审批，各部部门均不得得自行安排排和接收临临时人员。G非本地地户
14、口人员员的聘用：公司各部部门和分支支机构聘用用非本地户户口人员必必须报公司司人力资源源部审批。如如有职务，按按干部任免免审批权限限进行报批批。 人员录录用审批权权限A公司总总部正式员员工、分公公司总经理理室人员、分分公司人力力资源部和和财务部负负责人、支支公司总经经理室人员员的录用由由公司总经经理审批；B公司总总部临时用用工、实习习学生的录录用由公司司人事主管管副总经理理（总助）审审批；C分公司司其它部门门经理级人人员和分支支公司一般般人员的录录用由分公公司总经理理审批，在在批准后三三个工作日日内上报公公司人力资资源部备案案。 聘用步步骤A拟来人人员经批准准聘用后，人人力资源部部负责通知知其到
15、岗上上班。试用期：所所有新入司司员工均有有三个月试试用期。因因工作需要要免除或缩缩短试用期期，按员工工录用审批批权限批准准。B档案转转移手续a新员工工到岗一个个月之内应应将其个人人人事档案案关系转移移至公司。人人力资源部部向员工开开具商调函函，由该员员工返回原原单位办理理档案转移移手续。b如员工工在规定期期限内不能能将档案关关系转移过过来，应写写出书面申申请，报人人力资源部部批准。同同时应提交交由其原工工作单位出出具的解除除/终止劳动动关系证明明。C迎接新新员工新员工上班班的第一天天，人力资资源部向其其发出“工作通知知书”，同时按按公司新员员工管理工工作流程办办理有关手手续。四、内部推推荐奖励
16、政政策1职位空空缺与内部部招聘当空缺职位位招聘困难难或超过330个工作作日没有招招聘到合适适的人选时时，由人力力资源部招招聘负责人人按标准格格式制作内内部空缺职职位（附附录），在在公司公告告栏向员工工发布通知知。2推荐方方法员工根据内内部空缺职职位所列列的主要工工作职责及及规定的任任职资格，向向人力资源源部推荐候候选人，并并将候选人人的个人简简历、身份份证、学历历证书及相相关证件的的影本提交交人力资源源部招聘负负责人，同同时在简历历上注明推推荐人的姓姓名、部门门和分机号号码。人力力资源部负负责将结果果通知推荐荐人。3推荐成成功和奖励励办法A如员工工推荐的候候选人不符符合空缺职职位要求，推推荐人
17、不享享受任何奖奖励。B如员工工推荐的候候选人符合合空缺职位位的要求，且且已通过最最终面试，但但没有被公公司录用，推推荐人将获获得通报表表扬，并给给予纪念品品。C如果员员工推荐的的候选人被被公司录用用并顺利经经过试用期期成为正式式员工，推推荐人可获获得通报表表扬和相应应的纪念品品。4除外情情况本奖励政策策不适用于于以下情况况：推荐人为被被推荐人的的直接或间间接主管；人力资源部部的工作人人员。推荐人领取取奖励时要要填写推推荐奖励领领取记录（附附录）人力资源部部流程图：人力资源部通知办公室安排体检重要岗位人员由人力资源部组织进行心理、技能测评人力资源部协调部门、个人谈定薪酬、职级，并按管理权限进行聘
18、用审批（审批权限见附录）人力资源部与应聘人联系，确认上班时间用人部门填写招聘申请表（附录），申请招聘人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析绘制组织结构图，为各职位做工作说明，制定当年公司人员编制计划按权限批准招聘（附录）在公司内部登出招聘信息，在公司内部招聘，人员调动、调整外部选聘：1. 根据职位选择成本有效的招聘渠道2. 获得简历，人力资源部对简历进行分类专业职位由部门筛选简历，并由经理级人员做第一轮面试常规职位由人力资源部筛选简历，并进行第一轮面试人力资源部根据职位情况安排纸笔测试，填写面试评估表通过者由部门总监进行第二轮面试，填写面试评估表重要岗位人员由（副）总经理进行第三轮面试应聘
19、人填写应聘人员登记表，人力资源部对应聘者进行背景调查未通过者，进入人才库，以备查询体检不合格的不用第四章 新新员工入司司工作流程程目标：1将新员员工顺利导导入现有的的组织结构构和公司文文化氛围之之中。员工工被录用初初期通常是是最重要的的时期，正正是在这个个时期员工工形成了工工作态度、工工作习惯，并并为将来的的工作效率率打下基础础2向新员员工介绍其其工作内容容、工作环环境及相关关同事，使使其消除对对新环境的的陌生感，尽尽快进入工工作角色；3在试用用期内对新新员工工作作的跟进与与评估，为为转正提供供依据。（一） 新员工进入前公司总经理或人事主管副总（总助）签署录用决定签订工作通知书确认座位、电话、
20、员工代码、邮箱告知新员工报到时带照片与毕业证书原件确认上班时间并通知相关部门经理（二）入职手续填写履历表、出具与原单位终止劳动合同证明记录员工职业发展规划阅读新员工入职告知书签订劳动合同书确认调档时间介绍相关人员通知公司按照新员工入职手续清单办理入职手续更新员工通讯录（三）部门办理部分部门负责人带领参观部门介绍部门人员直接经理介绍岗位职责，说明工作（四）入职培训确定其导师；公司介绍；各项制度；业务基础知识；企业发展历程；企业文化与理念（五）满月跟进（六）转正评估流程图：一、人力资资源部在新新员工进入入前1应聘人人员的录录用决定由由总经理签签署后，人人力资源部部负责通知知员工报到到。2新员工工报
21、到日，人人力资源部部根据新新员工入职职手续清单单（见附附录1）为其办办理相关事事项。3由其所所在部门直直接负责人人确认其座座位，部门门总监确认认其职位。4通知新新员工报到到时应提交交：1寸彩照2张及底片片；毕业证证书、学位位证书、职职称证书、身身份证原件件及影本。5电子商商务部门在在新员工入入职一周内内为其办好好公司邮箱箱地址。6员工所所在部门为为其确定导导师，在入入职当天和和入职培训训中介绍。二、人力资资源部办理理入职手续续1填写员员工履历表表（附录录2）。2发放向向新员工介介绍公司情情况及管理理制度的新新员工入职职告知书（附附录3），使其其具备基本本公司工作作知识，要要求其通过过公司内部部
22、网络了解解进一步情情况。3按照新新员工入职职手续清单单逐项办办理入职手手续。4与新员员工签署劳劳动合同。5确认该该员工调入入人事档案案的时间。6向新员员工介绍管管理层。7带新员员工到部门门，介绍给给部门总监监。8将新员员工的情况况通过E-maill和公司内内部刊物向向全公司公公告。9更新员员工通讯簿簿。三、由部门门办理部分分1人力资资源部带新新员工到部部门后，由由部门安排排参观部门门，并介绍绍部门人员员及其它部部门相关人人员。2由直接接经理向新新员工介绍绍其岗位职职责与工作作说明。3部门应应在例会上上向大家介介绍新员工工并表示欢欢迎。四、入职培培训1由人力力资源部定定期组织新新员工培训训，培训
23、内内容包括：公司介绍绍、公司各各项制度、业业务基础知知识知识等等。2不定期期举行由公公司管理层层进行的企企业发展历历程、企业业文化、各各部门职能能与关系等等方面的培培训。五、满月跟跟进新员工入职职满一个月月左右时，由由人力资源源部对其进进行跟进。形形式：面谈谈。内容：主要了解解其直接经经理对其工工作的评价价；新员工工对工作、直直接经理、公公司等各方方面的看法法。具体见见：满月月跟进记录录（附录录4）六、转正评评估新员工工作作满三个月月时，由人人力资源部部安排进行行转正评估估。员工对对自己在试试用期内的的工作进行行自评，由由直接经理理对其进行行评估。直直接经理的的评估结果果将对该员员工的转正正起
24、到决定定性的作用用。详见转正考考核流程。人力资源部部第五章 员员工转正考考核工作流流程目标：1转正是是对员工的的一次工作作评估的机机会，也是是公司优化化人员的一一个重要组组成部分。2转正对对员工来说说是一种肯肯定与认可可，转正考考核流程的的良好实施施，可以为为员工提供供一次重新新认识自己己及工作的的机会，帮帮助员工自自我提高。3一般员员工的转正正由用人部部门和各级级人力资源源部门进行行审批并办办理有关手手续。人力资源部部流程图：每月1日，人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理2日前，被考核人根据员工转正考核表自评，并写评语4日前，被考核人将员工转正考核表交直接经理，由直接经理考核并写评语。直
25、接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门总监协调7日前，部门总监根据员工及其直接经理的意见，确定考核结果，填写人事变动表，并报人力资源部批准20日前，人力资源部根据部门总监及公司领导意见，给被考核人出具转正通知单，重要的职位变化同时在全公司范围内通告考核不合格，延长试用期或终止试用第六章 员员工内部调调动工作流流程一、工作目目标1通过人人事调整，合合理使用组组织的人力力资源。2达到工工作与人力力资源的最最佳匹配，使使人尽其才才，提高工工作绩效和和工作满意意度。3调整公公司内部的的人际关系系和工作关关系。二、工作政政策1员工在在聘用期内内，公司可可对员工
26、的的岗位作出出下列变动动：A外派根据公司有有关规定和和所属分支支机构的业业务需要，由由公司派出出人选担任任分支机构构相关职务务。B调岗因机构调整整或业务需需要，或为为符合员工工工作能力力和发展意意向，公司司可安排员员工调岗。C借调因业务上的的需要，公公司可把员员工借调到到其它单位位。D待岗当员工被认认为绩效表表现及工作作能力不能能胜任本岗岗位工作需需要，经过过培训仍无无法达到要要求时，部部门可向人人力资源部部提出安排排其待岗。三、工作程程序1外派A人力资资源部或派派出部门根根据任职要要求选派适适当人选，填填制“人事变动动表”（附录），并并附“职务说明明书”，报人力力资源部审审核。B人力资资源部
27、根据据“职务说明明书”的要求，进进行审核并并提出意见见，按人员员聘任权限限报公司领领导批准。C人力资资源部向派派出部门、派派往的分支支机构及拟拟派员工发发出“内部调整整通知单”。D外派人人员按规定定办理工作作交接，按按期到派往往的分支机机构报到。E派出部部门应在外外派人员任任期满前330天，或或根据工作作实际需要要，可决定定外派调整整方案，并并报人力资资源部。F轮换公司或派出出部门提出出新的任职职人选，按按规定程序序办理审批批手续。同同时，由派派出部门根根据工作需需要，为卸卸任人员安安排工作岗岗位，并按按员工调整整审批程序序办理职务务/岗位调整整手续。G延长任任期可根据实际际工作需要要延长外派
28、派任期。2调岗A当公司司内部出现现岗位空缺缺时，除考考虑内部提提升及外部部招聘外，亦亦考虑平级级调岗。公公司有关部部门及员工工本人均可可提出调岗岗。B公司提提出调岗的的，由人力力资源部负负责协调，取取得调出与与调入部门门经理的同同意后，填填制人事变动动表和“工作评估估表”，按人员员聘用权限限报公司领领导批准。C员工提提出的调岗岗，应由本本人提出书书面调岗申申请，填写写“人事变动动表”并报所在在部 门总监同同意后，填填写“工作评估估表”，由人力力资源部参参照员工聘聘用审批程程序办理。D人力资资源部向员员工和有关关部门发出出“内部调整整通知单”。3借调由公司或拟拟借调单位位的管理层层提出，并并经人
29、力资资源部与有有关部门协协商而决定定。A用人部部门向人力力资源部提提出借调申申请，由人人力资源部部同用人部部门、调出出部门及员员工本人协协商取得一一致。B用人部部门或人力力资源部填填制“人事变动动表”，相关部部门会签后后，报公司司总经理批批准。C人力资资源部发出出内部调整整通知单。四、待岗待岗应由用用人部门以以书面形式式提出，填填写“人事变动动表”，清楚说说明待岗理理由，交人人力资源部部，并按干干部管理权权限进行审审批。同时时由用人部部门和人力力资源部共共同协调其其工作安排排，在两个个星期内仍仍不能安排排其工作的的，进入离离职工作流流程。五、人员内内部调整的的审批权限限：A公司经经理、高级级经
30、理、部部门执行总总监、总监监，分公司司总经理室室人员、分分公司人力力资源部和和计财部负负责人，支支公司总经经理室人员员的内部调调整由公司司总经理批批准。B公司一一般员工的的内部调整整由业务主主管副总经经理（助理理）和人事事主管副总总经理（助助理）批准准。C分公司司其它部门门级人员和和分支公司司一般人员员的内部调调整由分公公司总经理理批准，并并在批准后后3个工作日日内报备公公司人力资资源部。员工或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写人事变动表部门负责人批准原部门负责人根据工作评估表对其进行评估HR提供以往绩效考核结果（档案中）用人部门对其进行面试部门负责人不批准面试通过，用人部门在人事变动
31、表上签字按公司人员调动审批权限报批得到批准人力资源部发给员工内部调整通知。员工办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商撤消申请或其他面试未通过，由人事部协调该员工的工作待岗两星期内，未能在公司内部安排该员工工作，则按离职流程办理。人力资源部部流程图：第七章 员员工离职目标：1离职流流程管理是是为了规范范公司与离离职员工的的多种结算算活动，交交接工作，以以利于公司司工作的延延续性。2离职手手续的完整整可以保护护公司免于于陷入离职职纠纷。3经理与与离职人员员的面谈提提供管理方方面的改进进信息，可可以提高公公司管理水水准。审批权限1公司部部门总监、执执行
32、总监、高高级经理、经经理和分公公司总经理理室人员、分分公司人力力资源部和和计财部负负责人，支支公司总经经理室人员员离职申请请由公司总总经理批准准。2公司一一般员工的的离职申请请由公司人人事主管副副总经理（总总助）批准准。3分公司司其它部门门级经理和和分支公司司一般员工工的离职申申请由分公公司人力资资源部和分分公司总经经理批准，并并在批准后后三个工作作日内向公公司人力资资源部备案案。收到辞职信或提前一个月发出解除劳动通知书安排离职面谈，填写离职面谈记录按公司干部管理权限进行审批办理离职手续本部门：资料交接、工作交接、应收款办公室：公司物品、文件资料、电脑及相关软、硬件人力资源部、党办：Email
33、地址注销（离职两周后）工资结算合同解除、党组织关系调转档案福利关系调出财务部：（暂停工资发放，直到手续办理完毕）借款支票、借款现金、应发工资离职面谈记录离职手续单存档由直接经理确定最后工作日并通知该员工于该日前往人力资源部办理离职手续问题解决，将离职面谈记录存放入员工档案人力资源部部流程图：第八章 劳劳动合同一、政策1中华华人民共和和国劳动法法2地方政政府主管部部门法规及及企业现行行规章制度度。3合同期期限：经理理级以上人人员签署335年期限合合同；其它它人员可根根据情况签签署13年期限合合同，无特特殊情况的的合同期前前36六个月为为试用期。二、程序1合同签签订A公司在在聘用员工工时，应要要求
34、被聘用用者出示终终止、解除除劳动合同同证明或与与任何用人人单位不存存在劳动关关系的其它它凭证，经经证实确与与其它用人人单位没有有劳动关系系后，方可可订立劳动动合同，或或另行签订订“试工协议议”B员工进进入公司报报到之日接接受岗前培培训，了解解和认可公公司的劳动动合同条款款及岗位职职务说明书书确定的职职责，确定定合同期限限，甲乙双双方可签定定劳动合同同。C公司出出资培训、招招（接）收收的人员，已已经按有关关规定与公公司签订了了专项协议议书，在与与公司订立立劳动合同同时，合同同期不得短短于服务合合同或协议议尚未履行行的期限。D在合同同履行过程程中，公司司对出资培培训的员工工应按规定定计算培训训服务
35、期；若培训服服务期超过过劳动合同同期限，应应延长劳动动合同期限限至培训服服务期满。2合同变变更由于签定合合同时所依依据的客观观情况发生生重大变化化或机构调调整等原因因，致使原原合同无法法履行的，经经双方协商商同意，可可以变更原原合同的相相关条款。3合同续续签合同期限届届满，劳动动关系即告告终止。甲甲乙双方经经协商同意意可以续订订合同。双双方当事人人在原合同同期满前三三十天向对对方表示续续订意向。4合同解解除A有下列列情形之一一，甲方公公司可以实实时解除合合同，而无无须向乙方方支付赔偿偿： 试用期期内，乙方方被证明不不符合录用用条件的； 乙方严严重违反劳劳动纪律或或甲方规定定的各项规规章制度的的
36、； 乙方严严重失职、营营私舞弊，对对甲方利益益造成重大大损失的； 乙方严严重失职、营营私舞弊，对对甲方利益益造成重大大损失的； 乙方被被司法机关关追究刑事事责任的；B有下列列情形之一一，乙方可可以实时解解除合同，而而无须向甲甲方支付赔赔偿： 在试用用期内； 甲方以以侵害乙方方合法人身身权利手段段强迫劳动动的； 甲方不不能按照合合同规定支支付劳动报报酬或者提提供劳动条条件的；C有下列列情形之一一，甲方可可以解除合合同，但应应提前三十十日以书面面形式通知知乙方并支支付补偿金金： 乙方患患病或非因因工负伤，医医疗期满后后，不能从从事原工作作也不能从从事甲方另另行安排的的工作的； 劳动合合同订立时时依
37、据的客客观情况发发生重大变变化，致使使劳动合同同无法履行行，经当事事人协商不不能就变更更劳动合同同达成协议议的； 甲方频频临破产进进行法定整整顿期间，或或者生产经经营发生严严重困难，征征求过工会会和职工意意见的；D员工提提出解除劳劳动合同： 提出辞辞职的员工工，应提前前30天向所所在部门递递交“辞职申请请表”。部门总总经理签署署意见后，交交人力资源源本部，人人力资源部部安排与辞辞职员工进进行面谈，并并作出回复复。 部门经经理以下的的辞职员工工由人力资资源部人力力资源经理理或其指定定的专门人人员，负责责与员工进进行面谈，并并填写“面谈记录录表”；部门经经理以上职职级的辞职职者，由人人力资源部部总
38、监或直直接主管领领导面谈，并并填写面谈记录录表，报公司司总经理。 由辞职职者持“员工离职职手续清单单”，到各有有关部门办办理交接手手续，并经经各有关部部门负责人人签字证明明完成交接接清理手续续，人力资资源部核实实批准（部部门总监以以上辞职者者需经公司司总经理批批准）。 辞职者者持经签批批的 “辞职申请请表” 和劳动合合同，到人人力资源部部办理解除除合同、人人事档案关关系和社会会保险关系系转移手续续。并由人人力资源部部开具 解除聘用用关系通知知书，由人力力资源部和和辞职者各各执一份。三、违约的的经济补偿偿与赔偿1符合22.4.33情况的，公公司应根据据员工在公公司工作年年限，每满满一年发给给相当
39、于员员工解除劳劳动合同前前十二个月月平均工资资一个月的的经济补偿偿金，最多多不超过十十二个月；2员工提提出解除劳劳动合同，员员工应给予予公司一定定经济补偿偿，经济补补偿金为：距合同期期满每差一一年（不满满一年的按按一年计算算）按相当当于员工解解除劳动合合同前十二二个月的月月平均工资资进行补偿偿，最多不不超过十二二个月；员工进入公司接受岗前培训，了解合同条款及岗位职责内容不接受离开公司接受签订劳动合同岗位调整变动变更劳动合同解除、终止合同违反合同有关条款双方协商不成，由地方劳动部门仲裁。双方协商一致合同未到期，双方协商一致，支付合同到期违约金、补偿金后解除合同。不服仲裁、诉讼终止续订3凡公司司支
40、付学费费及培训费费的员工必必须按规定定与公司签签定培训服服务协议，作作为劳动合合同的附件件，员工培培训服务期期未满与公公司解除劳劳动关系，除除按劳动合合同实施细细则规定向向公司赔偿偿违约金外外，还需向向公司赔偿偿培训费用用。其计算算方法是以以员工培训训服务期按按月等分全全部培训费费用金额，以以员工已履履行的培训训服务期月月数递减。流程图：第九章 薪薪资制度一、薪酬支支付原则1员工薪薪资参照市市场薪资水水准、社会会劳动力供供需状况、公公司的经营营业绩、员员工自身的的能力、所所担任的工工作岗位及及员工工作作绩效等几几方面因素素确定。2基本工工资根据员工工的岗位重重要度、个个人资质、确确定员工的的薪资水准准。按月固固定发放。3绩效工工资根据员工工的工作绩绩效及公司司业绩支付付工资。即即根据上期期员工的绩绩效评估结结果按照一一定方法确确定，以此此激励员工工更加努力力地工作取取得更好的的成绩。二、薪酬管管理1公司分分类管理根据机构发发展需求及及差异性，公公司机构按按发展时期期划分初创创期、成长长期、成熟熟期，按公公司规模、效效益情况划划分不同类类别，并核核定机构人人员配置标标准及权限限2薪酬预预算管理根据公司分分类管理标标准及组织织架构设置置要求，按按照人员配配置和保费费工资率核核定工资额额度。共同同资源和两两核系列按按公司的薪薪酬序列表表确定工资资；销售系系列按对应应