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1、4S店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范范围本制度适用用于某集集团公司司所属汽汽车4SS公司，用用于指导导各4SS公司导导入、健健全、完完善绩效效管理体体系。二、考核目目的 1、通过考考核加强强员工工工作责任任感，帮帮助员工工不断改改进、提提高个人人工作技技能。2、通过考考核使管管理者充充分了解解本部门门的人力力资源状状况，有有利于管管理者提提高部门门工作效效率。3、通过考考核使管管理者和和员工在在目标行行动上达达成一致致，有利利于塑造造高效率率、高目目标达成成率的优优秀团队队。4、通过考考核把绩绩效管理理与公司司战略目目标、经经营计划划紧密联联系起来来，充分分调动各各方面的的积极性性和责
2、任任感。5、通过考考核形成成科学合合理的薪薪酬-绩绩效管理理机制，促促进人力力成本向向人力资资本的转转化，实实现集团团公司可可持续发发展。三、考核原原则1、结合集集团公司司发展战战略原则则：各公公司绩效效考核的的开展需需要贯彻彻落实集集团公司司的战略略部署，将将集团公公司战略略目标和和所属公公司年度度经营计计划目标标层层分分解落实实到每位位员工身身上，使使绩效目目标上下下协调一一致，促促使每一一位员工工都为集集团公司司战略目目标和所所属公司司年度经经营计划划的目标标实现承承担责任任。2、重视被被管理者者参与原原则：员员工是绩绩效管理理的主体体之一，强强调员工工在绩效效计划、绩绩效辅导导以及绩绩
3、效评价价和反馈馈的全程程参与。在在整个绩绩效管理理的过程程中，管管理者和和被管理理者要开开诚布公公地进行行沟通与与交流，评评估结果果要及时时反馈给给被评估估者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后应努努力和改改进的方方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间内进行行沟通。3、实事求求是原则则：考核核要以日日常管理理中的观观察、记记录为基基础，强强调以数数据和事事实说话话，对被被管理者者的任何何评价都都应有事事实根据据，避免免主观臆臆断和个个人感情情色彩。4、定量考考核和定定性考核核相结合合原则：对员工工的绩效效考核指指标应尽尽可能进进行量化化考核，以以保证考考核的客客观准确确性，对
4、对于无法法进行量量化但需需考核的的绩效指指标，应应采用行行为化的的定性考考核方法法。四、考核对对象1、公司全全体在编编员工。临临时工可可不参加加公司点点值考核核，但所所在公司司应拟定定与临时时工工资资挂钩的的奖罚规规定并实实施考核核。2、新入职职员工从从下月一一日起开开始参加加考核。3、试用期期在三个个月以内内的员工工，其试试用期考考核结果果不直接接与工资资挂钩，但但作为转转正考核核的依据据之一。试试用期员员工的考考核侧重重于工作作态度、责责任心、团团队精神神、学习习能力与与执行能能力。4、试用满满三个月月但未转转正的员员工，从从第四个个月起，取取其试用用工资总总额的330%与与考核结结果挂钩
5、钩，转正正后按所所在岗位位的绩效效工资比比例规定定进行考考核。五、考核关关系1、所属公公司总经经理由投投资公司司人力资资源部组组织联合合考核。2、部门负负责人由由总经理理进行考考核并确确认考核核结果,财务负负责人按按中汽汽南方财财务负责责人考核核规定考核，人事行政负责人按中汽南方人事行政负责人考核规定考核。3、主任主主管级由由部门负负责人考考核，总总经理审审核确认认考核结结果。4、其他人人员由直直接上司司考核，部部门负责责人审核核确认考考核结果果。六、考核分分类1、按薪资资结构划划分，分分为点值值人员考考核和按量计计提人员员考核。1) 点值人人员构成成（包含含但不限限于）：总经理理、销售售部经
6、理理、售后后服务部部经理、人人事行政政人员、财财务人员员、市场场推广人人员等。2) 按量计计提人员员构成（包包含但不不限于）：展厅经经理、车车间主任任、前台台人员、配配件人员员、保险险理赔人人员、销销售顾问问、服务务顾问、维维修技工工等。3) 点值人人员与按按量人员员的划分分，由于于各公司司岗位设设置不完完全相同同，具体体人员在在划分过过程中与与集团公公司人力力资源部部沟通确确定。 2、按按考核周周期划分分，分为为月度考考核和年度考考核。本本管理制制度仅适适用于月月度绩效效考核，年度绩效考核规定由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。 3、按按考核内内容划分分，分为为业绩考考核和能力素素质考
7、核核。由于于考核周周期的原原因，本本绩效管管理制度度主要适适用于对对员工的的业绩考考核，对对员工能能力素质质的考核核仅有涉涉及，根根据考核核体系实实际情况况集团公公司人力力资源部部将另行行制定以以素质模模型为基基础的某某某集团团公司员员工能力力素质综综合考评评管理规规定。七、按点值值考核绩绩效等级级定义和和考核比比例（一）按点点值考核核考核人人员绩效效等级分分为“A、BB、C、FF”四级，各各级别定定义如下下： 1、在在完成全全部考核核目标的的基础上上，有下下列情况况之一的的，可以以被评为为“A级”员工：1）对公司司团队做做出突出出贡献的的；2）为公司司挣得了了荣誉或或降低了了成本的的；3）能
8、积极极主动提提升素质质技能，并并使工作作绩效有有显著提提高的；4）主动承承担大量量额外的的工作任任务和责责任，并并取得良良好的工工作结果果的。2、B级员员工：完成了全部部考核指指标，工工作积极极主动，完完成了基基于本岗岗位应知知、应会会、应做做、应想想的全部部事情，并并无有效效投诉的的。3、 有下下列情况况之一，将将被评为为“C级”员工：1) 仅完成成部分考考核指标标；2) 工作抓抓不住重重点，效效率低下下的；3) 有与同同事打架架行为，情情节较轻轻的；4) 无正当当理由不不服从上上级工作作安排的的；5) 经常迟迟到早退退，一个个月超过过5次（含含）的；6) 与上/下级、同同事发生生争吵，破破
9、坏组织织气氛的的；7) 不按业业务流程程操作，造造成工作作失误或或经济损损失的；8) 责任心心不强，工工作质量量低，经经常犯错错或重复复犯错的的；9) 未能及及时解除除事故隐隐患，造造成公司司10000元以以内经济济或财产产损失的的；10) 不能有有效处理理突发事事件，造造成公司司10000元以以内经济济或财产产损失的的；11) 因其他他渎职造造成公司司经济或或财产损损失在110000元以内内的；12) 其他违违反公司司制度流流程造成成一般不不良影响响的行为为。4、 员工工有下列列情况之之一，将将被评为为“F级”员工：1) 循私舞舞弊或贪贪污公款款的； 2) 有重要要工作指指标未完完成的；3)
10、 无正当当理由旷旷工超过过3天的的；4) 有与同同事吵架架/打架架行为，情情节严重重的；5) 工作质质量或效效率低下下，出现现严重错错误的；6) 经常迟迟到早退退，一个个月超过过8次（含含）的；7) 无正当当理由拒拒不服从从工作安安排，情情节恶劣劣的；8) 与客户户发生争争吵；或或被客户户有效投投诉，影影响恶劣劣的；9) 泄露公公司商业业秘密（如如客户资资料、财财务秘密密、公司司经营政政策）的的；10) 未能及及时解除除事故隐隐患，造造成公司司10000元以以上经济济或财产产损失的的；11) 不能有有效处理理突发事事件，造造成公司司10000元以以上经济济或财产产损失的的；12) 因其他他渎职
11、造造成公司司经济或或财产损损失在110000元以上上的；13) 其他违违反公司司制度流流程造成成严重不不良影响响的行为为。注：符合“C”、“F”级标准准的员工工，不论论其它，可可直接评评定为“C”或“F”。如所所属公司司如有遗遗漏或瞒瞒报，则则集团公公司人力力资源部部可以根根据相关关事实直直接评定定，抄送送所属公公司执行行即可，并并将对故故意瞒报报人员拟拟处“C”级或“F”级考核，并并按流程程报批后后执行。（二）考核核比例1、 A级级约占考考核人数数的5%，对应应绩效奖奖金等级级系数为为1.22；B级约占考考核人数数的800%，对对应绩效效奖金等等级系数数为1.0；C级约占考考核人数数的100
12、%，对对应绩效效奖金等等级系数数为0.8；F级约占考考核人数数的5%，对应应绩效奖奖金等级级系数为为0.55。2、以上考考核比例例为建议议比例，并并非完全全硬性规规定，但但各级比比例上下下浮动幅幅度不得得超过55%。八、绩效管管理机构构（一）绩效效管理评评审会1、组成绩效管理评评审会由由总经理理和各部部门负责责人组成成，总经经理为绩绩效管理理评审会会主任。2、职责1) 协助助集团公公司确定定公司发发展战略略规划；2) 负责责组织实实施4SS店绩效效管理体体系；3) 组织织开发设设计公司司战略成成功关键键要素和和财务评评价指标标；4) 组织织制定公公司一级级KPII体系；5) 指标标分解到到部门
13、，审审核部门门二级KKPI，并并确定KKPI的的权重；6) 与部部门负责责人确认认考核周周期内的的绩效计计划；7) 负责责组织对对部门负负责人的的考核；8) 根据据实际情情况提出出绩效管管理体系系改进建建议提案案并参与与相关讨讨论。（二）部门门考核小小组1、组成部门考核小小组由部部门负责责人和直直接主管管组成。2、职责1) 依据据公司发发布的战战备规划划及一级级KPII体系，明明确本部部门年度度及各考考核周期期的策略略目标和和经营管管理重点点；2) 设计计部门二二级KPPI，从从部门职职能响应应公司战战略和一一级KPPI体系系；3) 根据据审核通通过的二二级KPPI体系系与绩效效管理评评审会确
14、确认绩效效计划；4) 部门门绩效计计划执行行计划的的设计和和部门内内部各岗岗位KPPI的设设计；5) 负责责组织对对部门员员工的绩绩效考核核；6) 与下下属沟通通确定绩绩效改进进目标与与绩效改改进计划划；7) 提出出绩效管管理体系系改进建建议提案案并参与与相关讨讨论。（三）人事事行政部部职责1) 负责责进行绩绩效管理理的宣传传、培训训工作；2) 负责责向各部部门提供供绩效管管理的相相关技术术咨询和和支持；3) 负责责组织公公司全员员绩效考考核工作作的开展展；4) 负责责审核所所属公司司员工绩绩效考核核结果；5) 负责责将绩效效考核结结果运用用于价值值和其他他相关激激励；6) 负负责监督督绩效管
15、管理体系系的实施施和按分分级管理理原则组组织处理理员工绩绩效申诉诉。九、绩效考考核者训训练（一）训练练内容绩效考核者者需要在在绩效考考核指标标的分解解、提炼炼方法，绩绩效指导导等与员员工进行行沟通的的方法，绩绩效考核核管理方方法等方方面接受受训练。（二）训练练时间绩效考核者者为新员员工时，需需要在其其开始工工作的初初期组织织对其进进行绩效效考核相相关内容容和方法法的培训训。绩效考核体体系内容容经过修修改以后后，需要要组织对对各级绩绩效考核核者进行行相关内内容的培培训。（三）训练练组织 以上内内容的训训练由所所属公司司人事行行政部负负责组织织实施。十、特殊情情况下的的绩效考考核（一）职员员岗位变
16、变动时的的绩效管管理职员岗位变变动后，其其绩效计计划需要要随之进进行调整整以适应应新岗位位的要求求。职员员岗位变变动后，应应由该职职员原绩绩效计划划的发约约人对该该职员截截至到岗岗位变动动日期为为止的绩绩效进行行评估。该该职员新新岗位的的主管领领导应与与该职员员一起商商讨出该该职员岗岗位变动动日期至至本考核核期末之之间这段段时间的的主要工工作任务务和业绩绩考核指指标、目目标、相相应指标标的权重重，并确确认绩效效计划。考考核期末末，由职职员最后后一份绩绩效计划划的发约约人在综综合考虑虑该职员员前期的的业绩结结果的基基础上对对该职员员进行考考核。（二）员工工离职情情况下的的绩效考考核员工因故离离开
17、公司司，公司司根据该该员工截截止到离离开公司司当日的的工作表表现，根根据绩效效计划确确定的考考核指标标和目标标计算该该员工的的绩效考考核分值值并确定定奖惩方方案，报报送人事事行政部部按相关关流程审审批后向向员工进进行支付付。若已已经结束束的绩效效考核期期的绩效效奖励未未向该员员工支付付，公司司仍需按按照应向向员工支支付的奖奖励金额额向员工工支付绩绩效奖励励。上述述两种情情况下奖奖励的支支付工作作需在员员工离开开公司当当日起115个工工作日内内完成。（三）开除除情况下下的绩效效考核员工因故被被公司开开除，该该员工与与主管领领导签订订的绩效效计划同同时终止止，公司司不向员员工支付付本考核核期内的的
18、绩效奖奖励薪酬酬。若已已经结束束的绩效效考核期期的绩效效奖励未未向该员员工支付付，公司司仍需按按照应向向员工支支付的奖奖励金额额向员工工支付绩绩效奖励励。上述述奖励的的支付工工作需在在员工离离开公司司当日起起15个工工作日内内完成。第二部分 平衡计计分卡指指标体系系一、绩效考考核内容容体系在绩效考核核中，每每个职位位将参考考平衡计计分卡思思想，从从各职位位所涉及及的财务务类、客客户类、业业务流程程运类、学学习与成成长类四四类量化化绩效考考核指标标体系设设置相应应的绩效效考核指指标和目目标，以以实现对对每个职职位的员员工的绩绩效进行行科学、公公正的评评价。二、平衡计计分卡指指标体系系1、财务类类
19、指标财务类绩效效指标是是资本市市场上投投资者重重点关注注的反映映公司价价值的重重要参数数，它们们是体现现公司价价值创造造成果的的最直接接的效益益指标。这这类指标标能全面面、综合合地衡量量经营活活动的最最终成果果，衡量量公司创创造股东东价值的的能力，可可显示出出策略和和执行是是否改善善了公司司利润。2、客户类类指标客户类指标标是检视视满足客客户的核核心关键键方面，企企业应以以目标客客户和目目标市场场为方向向。3、业务流流程类指指标业务流程类类指标衡衡量为实实现公司司价值增增长的重重要营运运操作控控制活动动的效果果，是紧紧密结合合不同岗岗位特色色，体现现其直接接工作效效果的指指标，也也是对公公司利
20、用用各种营营运活动动推动整整体战略略目标实实现能力力的直接接考察。4、学习与与成长类类指标学习与发展展类指标标用来评评估员工工管理、员员工激励励与职业业发展等等保持公公司长期期稳定发发展的能能力。三、平衡计计分卡绩绩效考核核指标的的确定1、平衡计计分卡的的四类绩绩效指标标通过两两层指标标体系进进行确定定。首先先需要根根据公司司战略规规划和年年度经营营综合计计划在四四类考核核指标中中确定战战略成功功关键要要素，之之后将战战略成功功关键要要素分解解成绩效效考核指指标。2、战略成成功关键键要素是是指那些些保证经经营业务务取得成成功所依依赖的主主要因素素。四、平衡计计分卡四四类绩效效考核指指标间的的关
21、系1、平衡计计分卡特特别强调调描述策策略背后后的因果果关系，借借客户面面、业务务流程面面、学习习与成长长面评估估指标的的完成而而达到最最终的财财务目标标。2、一般而而言，学学习与成成长类指指标的完完成将促促进业务务流程指指标的完完成，业业务流程程指标的的完成会会促进客客户类指指标的完完成，而而客户类类指标的的完成将将对财务务类指标标的完成成产生直直接的影影响。五、平衡计计分卡绩绩效考核核指标选选择设定定原则平衡计分卡卡绩效考考核指标标的选择择设定要要以公司司的战略略规划为为导向，以以公司的的年度经经营目标标为基础础，以部部门的使使命与岗岗位职责责的关键键结果为为中心。1、财务类类指标选选择原则
22、则1)选择有有限的典典型的财财务类指指标。2)经营业业务部门门与职能能部门选选择财务务类指标标不同。2、客户类类指标选选择原则则1)选择提提高市场场份额/提高销销售平台台满意度度/提高客客户满意意度/提高市市场盈利利的客户户类指标标。2)选择建建立良好好的企业业和品牌牌形象的的客户类类指标。3、内部营营运类指指标选择择原则1)营运类类指标应应该反映映该岗位位独特的的工作成成果。2)应该注注意不要要选择两两个相似似的指标标考核同同一项具具体工作作。3)选择的的指标应应体现出出整个部部门的主主要年度度目标，同同时应该该注意指指标数量量不应太太多。4)选择营营运类指指标要特特别考虑虑确定目目标值的的
23、难易程程度，确确保可实实施性。4、学习与与发展类类指标选选择原则则1)考查员员工能力力的发展展与培养养的指标标是学习习与发展展类指标标的重要要组成部部分。2)学习成成长类指指标在同同级岗位位上的设设置必须须保持一一致性。六、平衡计计分卡绩绩效考核核指标计计划目标标值确定定1、计划目目标值是是指刚好好完成公公司对岗岗位某项项工作的的期望时时应达到到的绩效效指标完完成标准准，通常常反映某某岗位某某项工作作在正常常情况下下应达到到的绩效效表现。实实际完成成值等于于计划目目标值时时，该项项考核指指标的绩绩效得分分为此项项指标的的满分。2、计划目目标值的的确定，可可根据批批准的年年度计划划、财务务预算及
24、及岗位工工作计划划，由相相关部门门提出，上上级领导导或绩效效管理评评审会最最终审核核确定。具具体而言言，在确确定计划划目标时时可供参参考的因因素包括括：1)结合公公司战略略侧重点点，服务务于公司司关键经经营目标标的实现现；2)参考上上级岗位位相关指指标所设设定的目目标值，保保证上级级单位目目标值被被逐级分分解；3)参考过过去类似似指标在在相同市市场环境境下完成成的平均均水平，并并根据情情况的变变化予以以调整；4)参照一一些行业业指标、技技术指标标和其他他指标，确确定合理理的水平平。七、绩效考考核指标标权重分分配的原原则绩效考核指指标的权权重用来来界定绩绩效考核核内容中中各部分分的相对对重要性性
25、。在确确定考评评指标的的权重时时，有以以下五项项基本原原则可供供参考：1)对公司司战略重重要性高高的指标标权重高高。2)被考核核者影响响直接且且显著的的指标权权重高。3)综合性性强的指指标权重重高。4)权重分分配在同同级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，又兼兼顾每个个岗位的的独特性性，因此此具有一一定的浮浮动范围围。5)每一项项的权重重一般不不要太小小，否则则对综合合绩效的的影响太太微弱；为体现现各指标标的轻重重缓急不不同，指指标之间间的权重重差异最最好也控控制在一一定幅度度以上。第三部分 绩效管管理循环环体系绩效管理循循环体系系由绩效效计划、绩绩效辅导导、绩效效考核、绩绩效面谈谈、绩
26、效效改进顺顺次并循循环进行行的五个个部分组组成。一、绩效计计划1、绩效计计划是管管理者和和被管理理者共同同讨论，按按平衡计计分卡指指标体系系确定被被管理者者在考核核期内应应该完成成的整体体绩效目目标以及及细化每每项考核核指标的的过程。2、对于总总经理的的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。3、对部门门经理的的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效
27、考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。4、对主任任主管级级人员的的考核，由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和素质评价等；如：CS改进、流程执行、下属管理等。5、对其他他员工的的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现
28、、素质评价等；如：A卡跟进、客户回访、投保率等。6、对于按按量计提提考核人人员的绩绩效目标标，其个个人业绩绩类目标标达成情情况己纳纳入按量量计提考考核核算算体系，不不再是考考核的重重点，在在绩效目目标里可可不分配配权重或或只分配配较小的的权重；而其个个人工作作行为、工工作态度度和关键键行为表表现等作作为考核核重点，应应分配较较大的权权重。7、绩效计计划应在在每个考考核周期期前3日日内制定定。绩效效目标可可填写在在绩效效考核表表（参见附附件2）内内，也可可由各司司根据实实际情况况另行制制定相关关表格填填写确认认。8、由于受受公司经经营管理理的需要要，组织织结构的的调整，市市场外部部环境的的重大变
29、变化，或或其他不不可抗拒拒因素等等影响，必要时可对绩效计划进行修正。一般由直接上下级之间进行沟通解决。二、绩效辅辅导1、绩效辅辅导是管管理者通通过持续续地工作作沟通、辅辅导员工工达成绩绩效目标标的过程程，也是是管理者者收集数数据形成成考核依依据的过过程。2、管理者者必须定定期或不不定期与与下属进进行正式式和非正正式的绩绩效沟通通与辅导导，以及及时发现现下属在在工作中中存在的的问题和和遇到的的困难，并并共同寻寻求解决决方案；管理者者与下属属每个考考核周期期都应进进行正式式或非正正式的绩绩效辅导导沟通，正正式的绩绩效沟通通要作绩绩效辅导导记录表表（参参见附件件3）；人事行行政部应应定期或或不定期期
30、对各部部门的绩绩效辅导导工作进进行检查查，在必必要时可可对管理理者的绩绩效辅导导工作完完成情况况提出专专项考评评建议，并并由绩效效考核评评审会讨讨论决定定。3、在考核核期内，管管理者应应把主要要精力放放在对完完成关键键绩效指指标所需需的能力力的指导导上，不不需要去去跟踪并并指导每每位下属属员工发发生的每每项具体体问题或或每个要要改进的的方面，以以此保证证管理者者把时间间有效地地用在改改善员工工绩效的的关键方方面，以以最大限限度地提提高员工工绩效。4、管理者者不应只只注重最最后的绩绩效结果果，也应应关注员员工是如如何做的的。这样样既可以以提醒下下属不断断探索具具有更高高工作效效率的工工作方式式，
31、也能能避免有有些下属属用影响响公司整整体利益益的方式式去完成成自己的的绩效目目标。5、管理者者应选择适当当的时间间节点对对下属进进行绩效效辅导。例例如：销销售顾问问的A卡联络络工作，可可以选择择A卡接触触计划实实施前和和实施后后进行绩绩效辅导导/绩效记记录；服服务顾问问接车台台数目标标，可以以在每日日下班前前进行当当日接车车台数、月月度累计计接车台台数进行行绩效记记录，并并对完成成情况进进行辅导导。6、管理者者应对不不同特点点的员工工，采用用不同的的绩效辅辅导方法法，基本本方法有有：个体体定期报报告法、个个体不定定期报告告法、项项目总结结法、定定期例会会法、KKPI会会议法。例例如：对对新员工
32、工和责任任心较差差的员工工可以采采用“个体定定期报告告法”，对明明星员工工可以采采取“个体不不定期报报告法”，对管管理人员员可以采采用“定期例例会法”等。7、管理者者根据不不同下属属的个性性特点，在在绩效辅辅导沟通通中采用用不同的的激励方方式。如如：认同同、致谢谢、表扬扬、与其其他员工工分享经经验等等等。三、绩效考考核1、每一考考核周期期结束后后5日内内，人事事行政部部组织各各部门开开展上月月的绩效效考核，各各级主管管根据日日常绩效效记录填填写绩绩效考核核表。绩绩效考核核结果必必须由直直接主管管与员工工签名确确认，如如员工对对考核结结果有异异议，也也应先签签名，但但可保留留在规定定时间进进行书
33、面面绩效申申诉的权权利。2、考核者者对各主主要考核核项目的的评价一一定要有有关键事事件或关关键行为为的文字字说明，否否则人事事行政部部应退回回并责成成重评。不允许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。3、考核者者对于员员工当月月的总体体评价要要抓住关关键事件件，先总总结成绩绩，后指指出问题题，并列列出绩效效改进要要点和建建议采取取的改进进方法。考考核者对对员工的的评价应应客观公公正，如如果考核核者徇私私或有不不公正的的考核，部部门负责责人或人人事行政政部有权权质疑；如果被被核实为为有效投投诉，人人事行政政部应根根据相关关事实和和依据提提出考核核建议，并并报绩效效管理评评审会讨讨论决定定。
34、4、部门负负责人对对所辖部部门员工工的绩绩效考核核表进进行审核核，并签签名确认认后，汇汇总至人人事行政政部，由由人事行行政部报报总经理理组织绩绩效管理理评审会会进行评评审。5、绩效管管理评审审会成员员为总经经理和各各部门负负责人，必必要时可可安排其其他相关关人员参参加。经经过绩效效管理评评审会的的联合评评审，确确定部门门考核调调整系数数以修订订/调整整考核结结果。（部门考核调整系数的确定参见部门考核管理规定）6、人事行行政部根根据绩效效管理评评审会评评审结果果，制定定月度度绩效考考核结果果汇总报报批表（参见附件4）报总经理签批。7、每月110日前前，所属属公司人人事行政政部将经经总经理理签批后
35、后的月月度绩效效考核结结果汇总总报表和被评为“A、C、F”级员工的绩效考核表抄报集团公司人力资源部。8、集团公公司人力力资源部部如有异异议，则则在收到到结果的的2个工工作日内内做出批批复，并并退回所所在公司司重新考考评；如如己批复复或超过过2个工工作日无无异议，则则各公司司可自行行按所抄抄报考核核结果组组织员工工工资发发放。9、员工的的考核评评价，必必须符合合“A、BB、C、FF”绩效定定义。被被评为“A、CC、F”员工，其其上司必必须提供供足够充充分的书书面的事事实依据据；否则则，即使使该员工工被评予予了高分分或低分分，所属属公司人人事行政政部或投投资公司司人力资资源部也也有权予予以否决决。
36、10、考核核周期结结束后，各各公司人人事行政政部应妥妥善保管管有关员员工绩效效考核的的所有相相关资料料，归档档保管以以备相关关人员查查阅。四、绩效面面谈1、绩效面面谈是在在绩效结结果得出出后，由由主管与与下属双双方就下下属在上上考核周周期内的的综合绩绩效表现现进行正正式面谈谈并由主主管协助助员工制制定书面面绩效改改进计划划的正式式沟通过过程。2、每个考考核周期期结束后后15日日内由人人事行政政部组织织制订绩绩效面谈谈计划/实施记记录表（参见附件5），并抄送投资公司人力资源部备案。3、由人事事行政部部安排当当月被评评为“A、CC、F”员工与与其上级级主管进进行正式式的绩效效面谈，并并填写绩绩效面
37、谈谈表(参见附附件6)。面谈谈主管可可以是直直接主管管，也可可以是上上级主管管，必要要时，可可以由总总经理进进行隔级级面谈。所在公司人事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈。4、各公司司人事行行政部每每季度应应均衡安安排各级级考核员员工进行行绩效面面谈（包包含“A、BB、C、FF”各级员员工）；对于公公司骨干干员工，则则在经过过三个考考核周期期后,需需至少安安排一次次正式的的绩效面面谈。5、绩效面面谈的重重点是“发现问问题、解解决问题题”，“不断改改进、不不断提高高”。主管管与下属属进行绩绩效面谈谈时，应应共同研研讨确定定下属在在上考核核期工作作中所存存在的优优点和需需要改
38、进进之处，并并针对发发现的不不足拟订订书面的的“绩效改改进计划划”，此部分分内容应应记录在在绩效效面谈表表内，并并由双方方签字确确认。6、为达到到良好的的沟通效效果，绩绩效面谈谈时注意意以下几几点：1) 提提前与下下属约定定面谈的的日期和和内容，做做好绩效效面谈的的准备工工作； 2) 选选择无干干扰的环环境，最最好是洽洽谈室，建建议不要要在主管管的办公公室进行行；3) 使使用恰当当的提问问引导员员工交流流，适时时使用“开放式式问题”和“封闭式式问题”提问；4) 针针对具体体的事情情（如：员工事事实的想想法、行行动、做做法），适适时使用用不同的的激励方方式（如如：认同同、表扬扬、赞许许、指出出不
39、足等等），应应注意不不同性格格特征的的员工采采取不同同方式进进行。5) 一一般每次次面谈时时间不应应少于330分钟钟。7、绩效面面谈应控控制在每每一考核核周期结结束后330日内内完成。绩绩效面谈谈由所属属公司人人事行政政部跟踪踪落实，归归档保管管绩效面面谈记录录并报投投资公司司人力资资源部备备案。五、绩效改改进1、绩效改改进是指指依据员员工有待待发展提提高的方方面所制制定的一一定期限限内完成成的有关关工作绩绩效和工工作能力力改进及及提高的的书面的的系统计计划，并并由主管管和其他他相关部部门或人人员监督督/协助助员工予予以落实实执行该该计划的的过程。2、制定绩绩效改进进计划时时，管理理者要与与被
40、管理理者共同同协商确确定改进进目标，管管理者指指导及协协助被管管理者制制定落实实计划和和办法。管管理者有有责任和和有义务务帮助被被管理者者落实绩绩效改进进计划，以以使其绩绩效得到到切实的的改进与与提高。3、“绩效效改进计计划”可以分分若干个个阶段来来完成，但但一项内内容一般般不宜超超过3个月，最最长不超超过6个月。4、“绩效效改进计计划”的落实实情况应应纳入管管理者与与被管理理者的绩绩效考核核内容之之一，“绩效改改进计划划”由员工工主管、人人事行政政部监督督检查是是否得到到落实和和执行。5、人事行行政部应应对员工工当月绩绩效改进进重点的的完成情情况进行行抽查并并做好记记录，并并将抽查查结果反反
41、馈给其其部门负负责人和和总经理理。如果果主管督督导不力力或逃避避责任，各各公司人人事行政政部应及及时将情情况向总总经理汇汇报；并并应根据据相关事事实和依依据提出出考核建建议，报报绩效管管理评审审会讨论论决定。第四部分 考考核结果果运用一、绩效奖奖金1、绩效奖奖金分为为两部分分：月度度目标奖奖金和年年度目标标奖金。2、月度目目标奖金金当月考考核当月月发放，年年度目标标奖金按按年度度绩效考考核规定定考核核后按次次年元月月份在册册员工一一次性发发放。3、按点值值考核人人员的绩绩效奖金金计算公公司为：月（年年）绩效效奖金=点数点值K1K2K3。（其其中，KK1为部门门考核系系数，KK2为绩效效奖金总总
42、额调整整系数，K 3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司薪资方案）4、按量计计提人员员的绩效效考核等等级原则则上采用用百分制制，有突突出表现现者可酌酌情加分分，但加加分不得得超过110分；月（年年）绩效效奖金=月（年年）完成成目标绩绩效奖金金绩效考考核分数数K1K2K3/1000（其其中，KK1为部门门考核系系数；KK2为绩效效奖金总总额调整整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。5、按点值值人员和和按量人人员绩效效奖金的的发放原原则的具具体规定定参见各各司薪薪资方案案。二、员工职职业生涯涯发展绩效考核结结束后，要要将所有
43、有人员的的绩效分分数进行行体系分分析，按按照绩效效分数大大小进行行硬性排排队等分分，将其其按比例例分类，如如超级明明星5%-100%，中中坚力量量25%-355%，表表现尚可可者300%-445%，绩绩效不佳佳者100%-220%，失失败者55%-110%，并并分别为为这些不不同绩效效表现者者设计职职业发展展计划。1、对于绩绩效突出出、素质质好、有有培养潜潜力的优优秀管理理人员和和员工，通通过岗位位轮换、个个性化培培训等方方式，从从素质和和能力上上进行全全面培养养，在公公司团队队调整补补充人员员时，优优先予以以提拔重重用。2、同时，要要通过对对绩效考考核结果果的对比比、分析析，找出出被考核核者
44、素质质与岗位位任职资资格要求求的差距距，根据据某某集集团公司司经营理理念、发发展战略略和人力力资源价价值观，设设计并实实施有针针对性的的培养计计划。及及时提高高管理人人员的能能力和水水平。对对绩效不不能达到到要求、能能力改进进并不明明显的员员工，要要考虑是是否有其其它更合合适的岗岗位发挥挥其作用用。3、通过对对员工职职业发展展的考虑虑，把工工作业绩绩、工作作能力或或行为方方式与员员工个人人的职业业前景相相互连结结，从而而强化提提高绩效效和能力力的意识识，促使使所有员员工努力力提高能能力，完完成绩效效目标。也也使公司司的人力力成本向向绩效转转化、向向人力资资本转化化。4、对于绩绩效表现现不能达达
45、到公司司要求、或或经过努努力仍然然没有改改进的员员工，则则要考虑虑进入绩绩效淘汰汰。， 三、绩效淘淘汰1、员工绩绩效表现现符合以以下条件件者，将将进入绩绩效淘汰汰范围：1) 12个个月内累累计考核核分别得得过“C”和“F”的员工工；2) 12个个月内累累计考核核得过二二次“C”或二次次“F”的员工工；2、进入绩绩效淘汰汰范围的的员工，公公司将根根据其绩绩效综合合表现和和绩效改改进情况况，予以以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下：1）培训改改善：对对于工作作态度好好，但工工作绩效效不佳的的员工，可可由主管管与员工工共同讨讨论，形形成针对对性强的的培训改改善计划划，对员员工进行行岗位再
46、再培训，同时该员工工资下调一至二级。2）岗位调调整：对对不宜进进行岗位位再培训训的员工工，可根根据实际际条件进进行岗位位调整；调岗后后的薪资资，按新新岗位的的岗位工工资标准准执行。3）合同终终止：经经培训和和调岗后后依然不不能达到到绩效要要求者，则则予以辞辞退。 3、绩效效淘汰的的其他相相关规定定详见员工激激励制度度。第五部分 绩效效申诉一、申诉条条件/申诉形形式/申诉渠渠道如果员工认认为在考考核过程程中受到到不公平平对待，或或认为考考核结果果不客观观，有权权对存在在的分歧歧向直接接上司提提出口头头申述。上上司在给给予解释释与说明明后，仍仍不能达达成一致致的，主主任主管管级以下下员工可可在公布布考核结结果后33个工作作日内填填写书面面的绩绩效申诉诉单（参见附件7）向所属公司人事行政部进行申诉，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。二、申诉处处理和申申诉反馈馈 （一一）主任任主管级级申诉处处理和申申诉反馈馈1、人事行行政部负负责对申申诉报告告进行审审核调查查、