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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.薪金和奖励制度应该使员工们工作得更快、也更出色。通用电气公司薪金的秘诀是：只奖励那些些完成了了高难度度工作指指标的员员工。 通用电气的的薪酬秘秘密通用电电气公司司努力让让管理人人员把他他们公司司崇高的的宗旨具具体到实实际中来来。告诉诉他们，假假设你们们本部门门圆满地地完成了了一个大大型项目目。请准准确地描描述你们们的上级级、你们们的同事事和你们们的下属属为了完完成这个个目标是是如何改改变他们们的行为为的。要要有一系系列的准准则去衡衡量他们们的工作作。即使使是
2、很难难以量化化的事情情，例如如一位经经理如何何使客户户感到满满意，如如何放权权或者与与同事们们如何相相处等等等，都可可以通过过一个360级的评评估方法法 ：由该该雇员在在公司内内的上司司或下属属来打分分评级，以以及通过过单独面面谈的方方法来衡衡量。关关键在于于，不仅仅要提出出恰如其其分的问问题，而而且要向向能提出出正确意意见的人人了解情情况，例例如，客客户。 同事、上上级等等等。 人们一一般不愿愿意改变变自己的的行为模模式，除除非你奖奖赏他们们这样去去做。对对做出了了成绩的的人，公公司一般般采取发发奖金或或者授予予股权的的方法，以以示表彰彰。干得得好就可可以拿奖奖金！然然而，奖奖励的真真正目的
3、的应该是是鼓励他他们在以以后更加加努力地地工作。研研究表明明，要让让奖金真真正地发发挥激励励作用，那那么你提提供的金金额至少少要高于于被奖励励者基本本工资的的 10。实实际上，公公司支付付的奖金金金额远远远低于于这个比比例。各各种奖励励，包括括奖金、认认股权、利利润分成成等等，加加起来平平均只有有 7.5%。 因此，薪薪酬制度度的一个个关键原原则是，要要把薪酬酬中的一一大部分分与工作作表现直直接挂钩钩。公司司要按实实际绩效效付酬。现现在，该该你来操操作了，请请记住以以下几项项准则，以以便更好好地开展展工作： 准则一一、不要要把报酬酬和权力力绑在一一起。否否则，你你会建立立起一支支忿忿不不满的队
4、队伍，专专家们把把这些人人称作 PPOPOOS，意思思是被忽略略的和被被激怒的的人（PASSSEDD OVVER ANDD PIISSDD OFFF）。 要给员员工们更更多的机机会，在在不晋升升的情况况下提高高工资级级别。通通用还大大幅度地地增加了了可以获获得认股股权奖励励的员工工名额，并并在尝试试实施一一项奖励励管理人人员的计计划，鼓鼓励他们们更多地地了解情情况，而而不是根根据他们们管理多多少员工工或者工工作时间间有多久久发奖金金。（通通用的这这一准则则与现今今广泛被被认可的的“职位评评估体系系”大厢径径庭，这这与通用用特殊的的企业文文化相关关，我们们仅把这这种模式式传达出出来供您您参考。）
5、准则二二。让员员工们更更清楚地地理解薪薪酬制度度。如果果给员工工们讲的的如果都都是深奥奥费解或或者模棱棱两可的的语言，人人们就根根本弄不不清楚他他们的福福利待遇遇的真正正价值。公公司应当当简明易易懂地解解释各种种额外收收入。准则三三。大张张旗鼓地地宣传。当当你为一一位应当当受到奖奖励的人人颁奖时时，尽可可能广泛泛地传播播这个消消息。使使各种不不同的薪薪酬制度度顺利执执行，就就得保证证你的制制度有所所不同。在在一些公公司，奖奖金已经经成为一一项固定定收入，员员工们把把奖金当当成另一一名目的的工资，就就像另外外应得的的权利一一样，奖奖励就失失去它应应有的作作用。 准则六六。不能能想给什什么就给给什
6、么。不不妨也试试一试不不用金钱钱的激励励方法。金金钱，只只要用得得适当，是是最好的的激励手手段，而而不用金金钱的奖奖励办法法则有着着一些行行之有效效的优点点：可以以留有回回旋余地地（见准准则五）。撤撤消把某某一位员员工的基基本工资资提高6的决决定，要要比收回回给他的的授权或或者不再再给他参参与理想想的大项项目的机机会困难难得多。采采取非金金钱的奖奖励办法法，就没没有这样样的限制制。 准则七七。不要要凡事都都予以奖奖赏。更更多地实实行绩效效挂钩付付酬制度度，日本本经理并并不以为为然：你不能能贿赂你你的孩子子们去完完成家庭庭作业，你你不能贿贿赂你的的太太去去做晚饭饭，你不不能贿赂赂你的员员工们去去
7、为公司司工作。我并不不是建议议你放弃弃你的原原则，但但可以根根据文化化背景的的差异来来调整这这些原则则。通用电气公公司的考考核秘笈笈通用电电气公司司(GEE)名列全全球五百百强第一一位，完完善的管管理、辉辉煌的业业绩，使使其得到到全球范范围的尊尊敬，被被评为：全球最最受推崇崇的公司司(财富富19998，19999，20000)；全球球最受尊尊敬的公公司(金融融时报19998，19999，20000)；全美美最受推推崇的公公司(财富富19998，19999，20000)；美国国最大财财富创造造者(财富富19998，19999，20000)；最大100家公司司首位(商业业周刊19998，19999
8、，20000)；世界界超级100家公司司首位(福布布斯19998，19999，20000)；通用用电气公公司总裁裁韦尔奇奇被评为为“世纪经经理人”。通通用公司司这艘企企业界航航空母舰舰的管理理之道，一一直被人人们奉为为管理学学的经典典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记
9、录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有
10、不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗
11、、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及
12、时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证
13、等。目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是 SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASUR ERABLE，目标计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的；R是REAL IC，目标计划必须是可行的；T是TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所
14、有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中国)公司一开始就
15、给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前
16、，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自
17、我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。通用电气人人才开发发的成功功之道通用电电气公司司何以能能不断发发展壮大大？这要要归功于于韦尔奇奇董事长长非凡的的领导和和经营才才能。自自
18、80年代以以来，韦韦尔奇通通过大胆胆的事业业重组，使使得通用用电气成成为世界界一流的的企业，取取得了惊惊人的业业绩。纯纯利润突突破了100亿美元元，资本本利润率率达到25，财财务状况况被评为为三A。通用用电气公公司成功功的一个个秘诀就就是十分分注重选选拔和培培养领导导人才。不惜巨资提高人才素质 通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员
19、晋升的最重要的评价标准。为了将领导人才素质提高到上述的标准，公司内建有一座经营开发研究所、可以称得上是一所商业学校。该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级干部到新任经理。韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅为此，他每月还亲自担任讲师一次，对干部们讲课。公司领导人为此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。曾经接受过培训的现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总监西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。公司决不是为了培养普通的会计事务人才，而是要培养实战性人才，能将预料今后有可能出
20、现的问题并制定财务战略。”据说为了训练领导才能，高级管理人员都要在陆军军校进行体验。从战略高度培育事业开发人才 事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是推行广注意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年一年，通用电气在全世界兼并和收购的企业就达108家，价值180亿美元。活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。目前，该公司在全世界约有100多名事业开经理。其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊气。1981年走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门中都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的
21、体制。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自资询公司和投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。通用电气（日本）公司的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发，而且还定期参加有关各事业部人事和资金调配等共同课题的讨论，从中发挥协调作用。当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访问客户时，事业开发经理也随同前往。他们跟随公司最高领导层参加高级谈判，从中学到很多东西。有时，他们抓住谈判中流露出的一些意向，进一步从中做工作，使得事业开发取得了重大成果。
22、统一步调塑建公司价值观 包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人事部的最大作用，在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。为了培养代表本公司文化的领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法。对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。在这一过程中，“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段作出。同样，评价的标
23、准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董事长明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这可以说是通用电气公司的文化，这种做法使得公司内部的组织更加灵活，从而激发了通用电气式的经营活力。西门子公司司人力资资源开发发战略人事部门地地位高、有有权威各层的的人事主主管都是是领导班班子的成成员，人人事总裁裁马力先生生就是西西门子公公司董事事会的董董事。这这样做，对对于把人人力资源源管理与与开发纳纳入到企企业经营营总战略略和总决决策之中中是非常常有利的的，有人人曾经调调查过欧欧洲10000家大型型企业，结结果
24、表明明，50以上上企业的的人事主主管都是是由董事事兼任的的，西门门子公司司的做法法就是例例证。欧欧洲出现现这一特特点不是是偶然的的，这与与发展所所处的时时代背景景有着直直接的关关系。有有人曾对对欧洲企企业近几几十年来来的用人人情况作作过这样样的分析析：1944519555年10年间，由由于二战战导致商商品极度度匮乏，企企业大多多注意从从生产人人员中选选拔高层层主管；1955519665年10年间，由由于市场场饱和、产产品滞销销，企业业大多注注意从销销售人员员中选拔拔高层主主管；1966519775年10年间，由由于合资资经营、跨跨国经营营的出现现，财务务问题日日趋复杂杂起来，企企业大多多注意从
25、从财务人人员中选选拔高层层主管；19775年以来来，由于于市场竞竞争加剧剧，人才才问题越越来越成成为各种种竞争之之关键，因因此选拔拔高层主主管的注注意力开开始转向向人力资资源管理理开发上上来。实施“爱发谈谈话”制度“爱发发谈话”是西门门子公司司实行的的一项人人事制度度，主题题是“发展、促促进、赞赞许”，德文文缩写是是EFAA.在西门门子公司司40万员工工中，有有260000 名是高高级管理理者，实实行年薪薪制，其其余一律律按工资资税章表表领取工工资。“爱发谈谈话”的对象象是实行行年薪制制的各领领域高级级管理人人员，谈谈话每年年一次，成成为制度度。“爱发发谈话”由职员员、上司司、主持持人三方方参
26、加。职职员，即即260000 名高级级管理者者；上司司，即谈谈话对象象的直接接主管；主持人人，通常常是人事事顾问。这种“爱发谈谈话”是以谈谈心方式式进行的的，上司司是主角角，在谈谈话中处处于主动动地位，但但是他不不是以上上司身份份出现，而而是教练练角色，从从心理上上与职员员构成伙伙伴关系系，设身身处地帮帮助职员员分析优优势劣势势，帮助助职员更更好地实实现个人人的设想想。职员员在谈话话中的任任务是：客观分分析自己己的现状状，找出出自己的的强项和和弱项，提提出培训训进修的的意愿，根根据自己己的兴趣趣、爱好好、潜力力以及目目前所处处的位置置设计调调整生涯涯规划，达达到关心心自我、拓拓展职能能、确立立
27、目标之之目的。主主持人的的任务是是：协调调谈话各各方、咨咨询有关关问题、提提供市场场信息。为为了保证证谈话效效果，在在谈话前前三方都都要做好好必要的的准备，尤尤其是上上司的准准备必须须充分。其中包包括：了了解谈话话对象当当年完成成任务情情况、能能力状况况、有何何要求等等，这些些情况可可以事先先通过问问卷调查查获取，包包括：企企业能为为职员发发展提供供什么样样的可能能性；对对职员的的能力、优优劣势、目目前状况况、所在在位置的的评价意意见。为为了提高高谈话能能力，公公司还组组织了880名专家家对8000 名谈谈话者进进行专项项培训，然然后再由由8000 名经过过培训的的谈话者者去实施施对26000
28、0 人的“爱发谈谈话”，谈话话结果三三方签字字后归入入人事档档案，作作为确定定年薪、岗岗位变动动、职务务升迁、培培训进修修的重要要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。大力开开发国际际化经营营人才西门子子公司的的业务几几乎覆盖盖了整个个世界。经经济一体体化和经经营国际际化程度度之高都都是其他他企业不不可及的的。西门门子公司司的战略略是：把把西门子子公司的的发展融融入所在在国的经经济发展展之中。为为此，公公司作出出规定，选选拔领导导干部必必须具有有11 至3 年的国国外工作作经验，而而且把外外语以及及对所在在国家文文化状况况的
29、了解解作为重重要条件件。人才资资源开发发投资力力度大西门子子公司的的管理者者认为：创新是是公司的的命脉，技技术是造造福人类类的力量量，领先先的技术术是立于于不败之之地的保保障。因因此，他他们始终终把人才才开发、推推动科技技进步作作为公司司发展的的首选之之策。从从世界上上第一台台指针式式发报机机的诞生生到现代代高科技技太阳能能芯片的的生产，在在1000 多年年的科技技发展较较量中，西西门子公公司在同同领域始始终是一一路领先先。该公公司现有有员工中中大学以以上学历历者已超超过50。目目前每年年还要接接收30000名新大大学生，仅仅用于这这批学生生的继续续教育费费，公司司每年就就要拨3 亿马马克。另
30、另外，公公司每年年还要投投入70亿美元元和450000 名人员员专门用用于研究究与发展展，以迎迎接本领领域的挑挑战。着力于于团队精精神培养养这是西西门子公公司的人人才开发发的一个个最大特特点。西西门子公公司的管管理者认认为，企企业的未未来在很很大程度度上取决决于人才才资源的的开发，企企业主应应当通过过与员工工的真诚诚合作来来增加公公司的价价值，要要爱护自自己的员员工，在在创造一一个人就就业机会会的同时时创造一一个人的的发展机机会，努努力培养养员工对对本企业业的归属属意识，把把个人的的发展同同企业命命运紧密密地联系系在一起起。在西西门子公公司，企企业主与与员工的的伙伴关关系体现现得非常常充分。当
31、当外界问问及西门门子公司司的员工工在哪儿儿工作时时，回答答近乎异异口同声声：在西西门子公公司！这这回答听听起来似似乎很平平常，但但就在这这平常之之中却展展现出西西门子公公司员工工热爱企企业、视视厂为家家的主人人翁责任任感，这这就是西西门子文文化所培培养出来来的西门门子人。是是西门子子文化给给企业不不断注入入了活力力，使企企业发展展始终充充满着生生机。西门子子公司在在一个半半世纪里里取得的的成功经经验是极极其宝贵贵的，具具有普遍遍的指导导意义。尤尤其是它它在人才才资源开开发方面面的一些些有效举举措，对对于我国国正在构构建的现现代人事事制度有有着重要要的参考考价值，我我们应当当很好地地加以研研究、
32、借借鉴。 案案例评点点西门子子公司是是一家拥拥有40万名员员工，以以电子、电电器为主主产品的的高科技技跨国公公司。迄迄今为止止已整整整走完了了1500 年的的发展历历程，据据有关人人士调查查结果表表明，欧欧洲的企企业平均均寿命通通常都在在20年40年之间间，许许许多多的的竞争者者在国际际工商业业大舞台台上来去去匆匆，转转瞬即逝逝，起落落无迹。那那么，西西门子公公司为什什么能够够一改故故辙，不不仅成功功地走出出了一条条长盛不不衰之路路，而且且在强手手如林、竞竞争剧烈烈的今天天仍然保保持着一一股强劲劲的发展展势头令令世人所所瞩目呢呢？这个个问题的的确耐人人寻味，发发人深思思。目前西西门子公公司已在
33、在世界上上1900 多个国国家和地地区设立立了代表表处，经经济全球球化战略略已经实实现，西西门子公公司在50多个国国家建有有4000 多个个生产厂厂家，仅仅中国就就有西门门子公司司的合资资和独资资企业339家，投投资额已已达7 亿马克克，约合合3.99 亿美美元。预预计到220000年可增增至10亿美元元，西门门子公司司还设有有投资公公司10000多家，业业务扩展展到能源源、交通通、信息息、医疗疗、家电电等15个大的的商务领领域，19996年度订订单额已已达10000多亿马马克。西门子子公司总总结了自自己长盛盛不衰的的经验：（l ）始终终一贯地地谨慎处处理财务务问题；（2 ）不断断开发新新产品
34、；（3 ）高度度重视人人才资源源开发；（4 ）公公司对内内部、外外部环境境的灵活活适应性性；（55 ）科学学地培养养员工的的归属意意识等。建立有效的的薪酬制制度对于总经经理和人人力资源源经理来来说，设设计与管管理薪酬酬制度是是一项最最困难的的人力资资源管理理任务。如如果建立立了有效效的薪酬酬制度，企企事业组组织就会会进入期期望 创新的的良性循循环；而而如果这这些制度度失灵，那那么接踵踵而至的的便是员员工的心心灰意冷冷。 有有一个国国外民意意调查组组织在研研究过往往二十年年的数据据后发现现：在所所有的工工作分类类中，员员工们都都将工资资与收益益视为最最重要或或次重要要的指标标。工资资能极大大地影
35、响响员工行行为（在在何处工工作及是是否留下下）和工工作绩效效。 此此外，对对薪资和和其他外外在报酬酬的抱怨怨，可能能掩盖员员工和所所属组织织间关系系上存在在的问题题：如监监督管理理的状况况、职业业发展的的机会、员员工对工工作的影影响力和和参与等等。当出出现报酬酬上的冲冲突时，总总经理们们总会得得到很多多的建议议以对局局势进行行详细“诊断”；相反反，他们们很少相相信这些些问题可可以由人人事专家家从薪资资政策上上加以解解决。 因因此，如如何做到到让员工工将“薪”比心，让让员工从从薪酬上上得到最最大的满满意，成成为现代代企业组组织应当当努力把把握的课课题。 提提供有竞竞争力的的薪酬 为为员工提提供有
36、竞竞争力的的薪酬，使使他们一一进门便便珍惜这这份工作作，竭尽尽全力，把把自己的的本领都都使出来来。支付付最高工工资的企企业最能能吸引并并且留住住人才，尤尤其是那那些出类类拔萃的的员工。对对于行业业内的领领先公司司，尤其其必要。较较高的报报酬会带带来更高高的满意意度，与与之俱来来的还有有较低的的离职率率。一个个结构合合理、管管理良好好的绩效效付酬制制度，应应能留住住优秀的的员工，淘淘汰表现现较差的的员工，即即使这要要求公司司付出可可观的重重置成本本。除此此之外，企企业组织织还必须须奖励员员工，因因为这会会使他们们以更高高的忠诚诚度和更更好的绩绩效为企企业服务务。 为为了保证证提供有有竞争力力的薪
37、酬酬，企业业应借助助顾问公公司的薪薪资调查查和帮助助，保证证自己的的薪资在在市场中中保持竞竞争力。 重重视内在在报酬 实实际上，报报酬可以以划分为为两类：外在的的与内在在的。外外在报酬酬主要指指：组织织提供的的金钱、津津贴和晋晋升机会会，以及及来自于于同事和和上级的的认同。而而内在报报酬（ ）是是和外在在报酬相相对而言言的，它它是基于于工作任任务本身身的报酬酬，如对对工作的的胜任感感、成就就感、责责任感、受受重视、有有影响力力、个人人成长和和富有价价值的贡贡献等。事事实上，对对于知识识型的员员工，内内在报酬酬和员工工的工作作满意感感有相当当之大的的关系。因因此，企企业组织织可以通通过工作作制度、员员工影响响力、人人力资本本流动政政策来执执行内在在报酬，让让员工从从工作本本身中得得到最大大的满足足。这样样，企业业减少了了对好的的薪资制制度的依依赖，转转而满足足和推动动员工，使使员工更更多地依依靠内在在激励，也也使企业业从仅靠靠金钱激激励员工工，加薪薪再加薪薪的循环环中摆脱脱出来。