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1、人力资源源管理标准化方方式方法法手册 行政管理理部20166年10月目 录 大 纲第一章行行政管理理部人资资科的工工作职能能第二章人人力资源源战略、组组织、 规划、人人员编制制、工作作分析&岗位说说明书第三章工工作分析析第四章招招聘&配配置第五章新新员工入入职工作作流程第六章员员工转正正考核工工作流程程第七章员员工内部部调动工工作流程程第八章员员工离职职管理第九章劳劳动合同同管理第十章薪薪酬管理理第十一考考勤管理理第十二章章绩效管管理第十三章章培训与与发展第十四章章职业生生涯第十五章章人事档档案管理理第一章 行政管理理部人资资科的工工作职能能一. 核心职能能：作为为公司人人力资源源的管理理部门
2、，选选拔、配配置、开开发、考考核和培培养公司司所需的的各类人人才，主主导推动动绩效考考核体系系、6SS管理体体系及各各部门标标准化方方式方法法的建立立与运行行，制订订并实施施各项薪薪酬福利利政策及及员工职职业生涯涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，为公司持续长久发展提供人力资源建议 。二. 工作职责责：1 制度建设设与管理理A 制订公司司中长期期人才战战略规划划；B 制订公司司人事管管理制度度， 建建立人事事管理工工作流程程，组织织、协调调、监督督制度和和流程的的落实。C 核定公司司年度人人员需求求计划、确确定公司司年度人人员编制制计划；D 定期进行行市场薪薪酬水平平调研，提提供决策策参考依
3、依据；E 指导、协协助员工工做好职职业生涯涯规划。2 横向协调调管理A 配合相关关部门，做做好管理理制度的的建立及及考核制制度的建建立及执执行等方方面工作作；B 制订公司司组织结结构，修修订各部部门和人人员岗位位职责；C 监督、检检查与指指导各部部门绩效效考核、培培训等工工作。3 人事基础础管理A 员工招聘聘、入职职、考核核、调动动、离职职管理；B 公司干部部和员工工的人事事档案、劳劳动合同同管理；C 协助组织织各专业业序列技技术职务务的考试试与评聘聘；4人力资资源管理理 4.1人力力资源规规划及招招聘A干部的的招聘、培培养、选选拔、任任用建议议、考核核、淘汰汰建议、晋晋升建议议、升降降薪建议
4、议；B公司后后备干部部的选拔拔、考察察、建档档及培养养；C提供各各类人力力资源数数据分统统计及析析；D管理并并组织实实施干部部的工作作分析、胜胜任能力力考核工工作。4.2绩绩效管理理A建立健健全各部部门绩效效考核制制度；B监督检检查各部部门绩效效考核政政策的执执行及落落实。4.3薪薪酬福利利管理A 以年年度销售售业绩目目标及各各部门人人力资源源编制制制订并监监控公司司系统人人力成本本的预算算；B审核公公司员工工工资；C制订公公司员工工福利政政策并管管理和实实施。4.4培培训发展展管理A 公司司年度培培训计划划的制订订与实施施；B监督、指指导各部部门的教教育培训训工作；C管理公公司员工工政府摊摊
5、派性职职业技能能认证培培训；D监督各各部门培培训计划划的培训训组织、实实施及考考评情况况；D 开发培训训的人力力资源和和培训课课程。5其他工工作A定期进进行员工工满意度度调查，开开发沟通通渠道；B联系高高校、咨咨询机构构，收集集汇总并并提供最最新人力力资源管管理信息息；C公司人人事管理理信息系系统建设设与维护护；政府摊派派性人力力资源工工作的完完成。6、说明明：A本手册册的全部部表格见见（人事事表单文文件包） BB绩效考考核制度度见各部部门绩效效考核制制度。第二章：人力资资源战略略、组织织、 规划、人人员编制制、工作作分析&岗位说说明书一、 人力资源源战略的的定位：以人才吸吸引和人人才培养养战
6、略结结合的复复合型人人才战略略结构。 二二、人力力资源战战略的基基础： 人力资资源战略略的基础础定位为为以满足足企业发发展战略略的需求求、各部部门运营营的需求求、员工工个人成成长发展展的需求求，立足足于为企企业提供供更高价价值的人人力资源源及配套套服务为为核心。 三三、人力力资源职职能的定定位： 11、人力力资源服服务提供供的服务务员； 22、政策策制定的的组织及及建议者者； 33、人力力资源业业务模块块推行的的牵头羊羊； 44、人力力资源政政策执行行的稽查查员； 55、人力力资源政政策的优优化改良良的工程程师。 四、人人力资源源的核心心： 以以满足市市场的出出发点，服服务于企企业运营营效率，
7、提提高生产产力，紧紧紧围绕绕以提高高生产效效率、提提高产品品质量、提提高成本本控制能能力、提提高员工工整体的的以客户户为中心心全员整整体营销销的服务务意识、提提高以班班组为单单位的作作业规范范化、标标准化的的作业技技能、提提高中层层管理者者的沟通通能力、责责任意识识、团队队意识、领领导意识识、大局局意识、主主人翁意意识、品品质意识识、服务务意识、成成本意识识。 五、人人力资源源的全专专结构： 人力资资源的着着眼点要要以企业业经营的的发展和和持续改改善为基基础，尽尽最大努努力的满满足企业业、中层层管理者者、员工工的各方方利益，着着眼于公公司及员员工双赢赢的发展展轨道树树立系统统的大局局意识，人人
8、力资源源体系的的系统性性和以绩绩效管理理、成本本控制、员员工提升升为核心心的专业业模块的的深化，既既要全面面系统的的连贯性性推动，又又要着重重深化和和细化专专业模块块的不断断提高。六、 组织设设计的原原则： 组织织设计以以扁平化化为基本本原则，通通过减少少管理的的层级，压压缩职能能机构，增增强管理理的效率率，使组组织的运营效效率快捷捷，各基基层组织织之间相相对独立立、相对对协作。七、组织织的核心心：组织以满满足市场场及客户户要求为为为基本本核心，以以项目为为主轴，以以产品品品质的提提升、生生产效率率的提高高、生产产成本的的控制、服服务效率率的提高高、技术术进步为为组织建建设的基基本面。八、 组
9、织结构构设计方方式方法法：1、组织织结构设设计的原原则：企企业组织织形式无无所谓优优劣，关关键看是是否和企企业的发发展需要要相匹配配。2、组织织结构的的类型：2.1直直线型：2.2 职能型型2.3直直线职能能型：2.4事事业部制制型： 2.55矩阵制制2.6超超事业部部制各种组织织形式比比较组织形式式优点缺点直线制责任明确确；效率率高只适用于于中小型型企业职能制充分发挥挥职能部部门的专专业管理理作用多头领导导；政出出多门直线职职能制具有统一一指挥的的好处，又又有专业业分工的的长处下级缺乏乏必要自自主权；职能部部门横向向联系差差；企业业上下信信息传递递路线长长，反馈馈慢，适适应环境境变化较较难事
10、业部制制各事业部部经营单单一产品品系列，统统一管理理，可以以发挥主主动性和和积极性性；有利利于培养养企业高高级管理理人才职权下放放过大，指指挥不灵灵，易形形成本位位主义，职职能机构构重复，管管理人员员浪费矩阵制企业管理理的纵向向联系和和横向联联系、集集权化和和分权化化有机结结合；加加强了部部门协作作；使最最高层集集中精力力与决策策、规划划和监督督多头领导导，员工工无所适适从；适适用于临临时性、项项目性机机构超事业部部制适应企业业不断扩扩大的趋趋势，使使组织更更加合理理，便于于管理同上公司目前前实行“直线-职能制制”组织类类型九、 人力资源源规划的的基础：1、 基于市场场及客户户对产品品和技术术
11、性的要要求；2、 基于企业业发展战战略及组组织发展展的需求求；3、 基于人力力资源优优化及人人力成本本控制的的需求。十、 人力资源源规划的的程序：1、 明确企业业发展战战略；2、 确定企业业年度经经营目标标；3、 设计组织织结构和和各部门门职能的的界定；4、 工作分析析；5、 岗位说明明书（见见岗位说说明书）的建立；6、 人力成本本预算（人人均生产产率）；7、 人员编制制（见公司司人力编编制表）的审定；8、 激励机制制的建立立；9、 考核机制制的建立立；10、 人力资源源满意度度持续改改善。第三章：工作分分析一、工作作分析的的目的和和意义：1、 工作分析析最终的的目的是是为了规规范公司司的组织
12、织架构和和职位设设置，优优化资源源并提高高整体工工作绩效效；2、 工作分析析其核心心目的：使公司司的人员员与工作作实现最最佳匹配配，做到到人尽其其才，才才适其职职，职尽尽其用；3、 工作分析析的结果果应用于于人力资资源管理理的各个个领域：员工的的选聘、选选拔、薪薪酬、培培训及绩绩效考核核、职业业生涯规规划等，与与员工的的个人发发展息息息相关；4、 不断的工工作分析析有利于于企业变变革或流流程再造造的灵活活变通。二、工作作分析的的界定：工作分析析是人力力资源开开发与管管理的基基础，把把每个职职务的工工作内容容加以分分析，清清楚的掌掌握该职职务的性性质和组组织内职职务之间间相互关关系的特特点，从从
13、而确定定该职务务的工作作规范，并并确定工工作人员员在履行行职务上上应具备备的技术术、知识识、能力力与责任任。三、工作作分析与与人力资资源管理理与开发发的关系系：工作分析组织架构设计人力资源规划招聘、甄选、录用岗位设计员工激励职业生涯管理薪酬管理绩效管理人力资源开发与培训人力资源四、工作作分析的的作用：工作分析析作为人人力资源源管理的的基础和和核心，其其主要作作用表现现在：1、 人员招募募与甄选选：为招招聘者提提供真实实、可靠靠需求职职位的工工作职责责、工作作内容、工工作要求求和人员员的资格格要求；为用人人部门提提供客观观的选择择依据，提提高了选选拔的信信度和效效度，降降低了人人力资源源选择成成
14、本；2、 绩效考核核与评估估：为绩绩效考核核标准的的建立和和考核的的实施提提供依据据，使员员工明确确企业对对其工作作的要求求目标，从从而减少少了因考考核而引引起的员员工冲突突；3、 酬管理与与激励：为明确确员工的的价值及及工资发发放提供供可参考考的标准准，以确确保薪酬酬的内部部公正，减减少了员员工间的的不公平平感；4、 员工关系系与发展展：明确确上、下下级的隶隶属关系系及工作作流程，为为提高工工作效率率提供了了保障，并并使员工工清楚工工作的发发展方向向，以便便公司与与员工共共同制定定职业发发展规划划。五、工作作分析的的原则：a) 职位设置置系统性性原则b) 评价要素素实用性性原则c) 岗位评价
15、价标准化化原则d) 能级对应应原则e) 最低职位位数量原原则f) 定编定岗岗定员原原则六、职位位分析中中的工作作职责：1、业务务部门的的职责：1） 真正的利利用工作作分析的的方法全全面疏理理部门内内各岗位位职能，优优化部门门职位设设置；2） 组织和开开展部门门内工作作分析工工作；3） 工作分析析面谈和和关键事事件分析析的组织织和实施施；4） 职位评估估和职位位说明书书的拟定定。2、行政政管理部部人资科科的职责责：1）负责责工作分析析体系的的建立、评评审和培培训；2）负责责公司工工作分析析工作的的组织、实实施、跟跟进及评评估；3）负责责协助各各部门进进行工作作分析的的宣导；4）负责责在本部部门内
16、部部门组织织学习职职位分析析相关知知识；5）负责责在公司司内部进进行职位位分析的的宣导和和培训；5） 负责职位位评估和和职位说说明书的的审核和和保管。七、工作作分析的的主要内内容：工作名称称工作规范范（工作作任务、工工作责任任、工作作关系、劳劳动强度度）工作环境境（工作作的物理理环境、工工作安全全环境、社社会环境境等）工作人员员任职资资格条件件分析（必必备知识识、必备备经验、必必备操作作能力、必必备心理理素质等等）八、工作作分析的的主要方方法和操操作流程程：主要方法法：采取取职位问问卷分析析、面谈谈法和关关键事件件分析法法相结合合获取相相关工作作信息；并按职职位分类类法进行行职位价价值评估估。
17、操作流程程：1） 行政管理理部人资资科确定定公司该该阶段的的总体战战略目标标和组织织架构；2） 各业务部部门根据据公司的的总体业业绩目标标，确定定部门的的工作目目标、业业绩指标标和部门门架构；3） 行政管理理部人资资科组织织部门经经理/主管进进行工作作分析的的知识宣宣导和培培训；4） 各业务部部门组织织职位分分析面谈谈和制作作成岗位位说明书书；5） 行政管理理部人资资科审核核岗位说说明书；6） 行政管理理部人资资科审核核确稿并并备案。确定公司整体业绩目标、组织架构图确定部门职能、工作目标、架构及岗位位设置工作分析、职位评估职位说明书编写及确认组织架构标准化方式方法手册员工面谈表、岗位分析表岗位
18、说明书九、工作作分析的的重点：1、工作作分析应应侧重于于工作流流程、工工作投入入与产出出和工作作结构关关系的工工作分析析2、工作作分析应应侧重于于预测性性工作分分析十、岗位位说明书书的编写写 ：1、编写写职位说说明书的的主要内内容1.1基基本资料料（职务务名称、直直接上级级职位、所所属部门门、工资资等级、所所辖人员员、定员员人数、工工作性质质）1.2工工作描述述（工作作概要、工工作活动动内容、工工作职责责、工作作结果、工工作关系系、工作作人员运运用设备备说明）1.3任任职资格格（所需需最低学学历、需需要培训训时间和和科目、从从事本职职工作和和其它相相关工作作的年限限和经验验、一般般能力、兴兴趣
19、爱好好、个性性特征、性性别及年年龄特征征、体能能需求）1.4工工作环境境（工作作场所、工工作环境境的危险险、职业业病、工工作时间间特征、工工作的均均衡性、工工作环境境的舒适适程度）2、编写写岗位说说明书的的注意事事项2.1用用专业术术语来描描述；2.2使使用简洁洁的语言言用语语要明确确，不要要模棱两两可；2.3采采用动宾宾结构；注：动词词和它的的宾语叫叫做动宾宾结构。动宾结结构发生生支配或或影响与与被支配配被影响响的关系系2.4岗岗位说明明书应运运作统一一的格式式填写；2.5一一个句子子反映一一个目的的；2.6用用现在时时态进行行描述。十一、 工作分分析的条条件：1、公司司业务流流程再造造、组
20、织织架构或或业务模模式调整整，部门门工作职职能及目目标发生生改变时时；2、新的的工作岗岗位产生生或工作作性质发发生改变变时；3、当工工作由于于新技术术、新方方法、新新工艺、新新系统的的产生而而发生重重要变化化时；4、岗位位位设置置不合理理，员工工工作效效率下降降时。5、工作作分析问问卷表 （见附附表）十二不不同职位位簇素质质要求类类别参考考职位类别别素质要求求领导管理理类业务能力力（知识识）、协协调能力力、沟通通能力、分分析判断断能力、心心理承受受能力、决决策能力力、培养养指导下下属、计计划能力力、组织织能力、团团队建设设能力、廉廉洁性文职类业务能力力（知识识）、学学习能力力、沟通通能力、公公
21、关能力力、思维维灵活性性、进取取性、责责任心、主主动性、团团队合作作、服务务意识会计类业务能力力（知识识）、责责任心、自自律能力力、计算算能力、团团队合作作、廉洁洁性设计类业务能力力（知识识）、创创新能力力、分析析判断能能力、思思维灵活活性、责责任心、计计算能力力、团队队合作、信信息检索索能力项目管理理类业务能力力（知识识）、协协调能力力、分析析判断能能力、适适应性、责责任心、主主动性、团团队合作作、服务务意识销售类业务能力力（知识识）、学学习能力力、创新新能力、沟沟通能力力、公关关能力、适适应性、责责任心、团团队合作作、信息息检索能能力第四章：招聘&配配置一. 招聘目标标：通过招聘聘为公司司
22、选拔出出合格、优优秀的人人才，满满足公司司及部门门的人力力需求。二. 招聘工作作流程： 1 招聘程序序：I 人力需需求申请请和批准准步骤：A. 部门工作作分析：各部门门根据年年度工作作发展状状况，核核查本部部门各岗岗位，于于每年年年底根据据公司下下一年度度的整体体业务计计划，对对本部门门的用人人需求及及工作岗岗位设置置进行详详细系的的分析（工工作分析析表），从从而制定定本部门门的人员员编制，各各部门人人员编制制经公司司批准后后拟定人人力资源源需求计计划，报报公司行行政管理理部人资资科。B. 制订部门门人力编编制：行行政管理理部人资资科根据据公司年年度发展展计划、编编制情况况及各部部门的人人力资
23、源源需求计计划，制制定公司司的年度度招聘计计划。C. 填写人力力申请：各部门门根据实实际业务务需求，提提出正式式的员工工需求申申请。填填写人员增补补申请表表 (见附附表)，详拟聘聘岗位的的招聘原原因、职职责范围围和资历历要求、工工资范围围、岗位位说明书书、面试试题、岗岗位应知知应会的的内容。D. 人力需求求编制审审批：人人力申请请表经部部门负责责人审批批后报行政管管理部人人资科审审核，行政管管理部人人资科核核对编制制，确在在编制内内招聘的的报请总总经理审审批。（主任任、科长长、主管管、经理理人员的的招聘申申请由总总经理批批准；公公司一般般员工、临临时用工工、实习习学生的的招聘申申请由行行政管理
24、理部批准准。办事事处一般般员工的的招聘申申请由总总经理/董事长长批准。）E.编编制外人力申请请报公司司总经理理批准后后方可执执行。II 招聘费用用：招聘费用用是指为为达成年年度招聘聘计划或或专项招招聘计划划，在招招聘过程程中支付付的直接接费用。行政管理部人资科根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报行政管理部经理、总经理批准执行。III 招聘周期期：招聘周期期指从行行政管理理部人资资科收到到人力需需求申请请表起，到到拟来人人员确认认到岗的的周期。高高等职位位的招聘聘周期一一般不超超过8周。员员工岗位位的招聘聘不超过过4周，有有特别要要求的职职
25、位，将将视实际际情况经经用人部部门与行行政管理理部人资资科协商商后，适适当延长长或缩短短招聘周周期。IV 招聘步骤骤A. 选择渠渠道：（网网络招聘聘、现场场招聘会会、中介介推荐、报报刊、 猎头专专项合作作）a. 内部的调调整、推推荐b. 人才中介介机构、猎猎头公司司的推荐荐c. 参加招聘聘会d. 报纸杂志志刊登招招聘广告告e. 网络信息息发布与与查询用人部部门可会会同行政政管理部部人资科科根据职职位情况况选择招招聘渠道道 ，如如需求部部门自行行招聘，应先由公司行政管理部人资科审核，报公司领导批准后实施招聘。B. 行政管理理部人资资科对应应聘资料料进行收收集，分分类，归归档，按按照所需需岗位的的
26、职位描描述做初初步筛选选。C.拟拟选人员员一般需需经过一一到三次次面谈和和一次测测试。面面谈层次次及步骤骤如下：应聘职位位经理或主主管一般人员员第一次面面试HR面试试官/直接经经理HR面试试官/直接主主管第二次面面试HR面试试官/用人部部负责人人/第三次面面试行政管理理部经理理/总经经理/a. 用人部门门根据行行政管理理部人资资科的推推荐意见见及有关关简历材材料（身身份证、学学历证明明、职称称证明等等有关证证件的复复印件），对对初次面面谈合格格的人选选进行二二次面试试和业务务水平测测试。b. 行政管理理部人资资科收到到用人部部门的考考核成绩绩、面谈谈意见后后，对初初选人员员进行综综合面试试包括
27、价价值观、求求职动机机、职业业素质及及职业道道德。c. 基本技能能测试通通过后，行政管理部人资科与拟选人员预约进行第三次面谈。d. 经面谈后后，行政政管理部部人资科科安排拟拟来人员员填写XXXXXXXX人才求求职登记记表 ，并并办理人人事登记记手续。e. 行政管理理部人资资科将XXXXXXXX人才求求职登记记表和“录用决决定” 转用人人部门签签署聘用用意见。用用人部门门同意聘聘用后，不不同层次次、不同同级别的的人员按按不同的的审批权权限进行行批准。D. 对班长级级及以上上职位应应聘人员员应在面面试时要要求其提提供工作作证明人人，并由由行政管管理部人人资科做做应聘人人员背景景调查，并并将背景景调
28、查报报告记录录在应聘聘人员登登记表上上。E. 部门自行行招聘的的员工，必必须在55天之内内办理入入职手续续，否则则产生的的工资由由部门负负责人承承担，并并以到行行政管理理部人资资科办理理手续的的时间作作为起薪薪日。F 根根据公司司发展需需求，行行政管理理部人资资科负责责拟制应应届大学学毕业生生的年度度接收计计划，并并进行综综合培训训、考核核淘汰、任任用分配配。F 临临时用工工人员的的聘用：公司原原则上不不同意使使用临时时人员，特特殊情况况由公司司用人部部门提出出书面申申请，填填写“录用决决定” ，报报总经理理审批，各各部门均均不得自自行安排排和接收收临时人人员。 V 聘用步骤骤A. 拟任用人人
29、员经批批准聘用用后，行行政管理理部人资资科负责责通知其其到岗上上班，并并办理入入职登记记手续。 试用期期：1、所有有新入司司管理人人员、文文员均有有一到三三个月试试用期。因因工作需需要免除除或缩短短试用期期，经公公司审批批后方可可生效；2、所所有新入入职一线线操作人人员（普普工）必必须有77天的试试用期，试试用期试试用不合合格或试试用期自自行离职职人员一一律不予予结发工工资；试试用期合合格且工工作时间间超过77天的新新入职员员工因自自身原因因或其它它原因离离职，试试用期工工资予以以正常结发发；B.档档案转移移手续a. 新员工到到岗后，一一年内，如如其个人人有意向向并经公公司领导导审批同同意的，
30、可可将其个个人人事事档案关关系转移移至公司司。行政政管理部部人资科科向员工工开具商商调函，由由该员工工返回原原单位（学学校）办办理档案案转移手手续。b. 如员工在在规定期期限内不不能将档档案关系系转移过过来，应应写出书书面申请请，报行行政管理理部人资资科 。同同时应提提交由其其原工作作单位出出具的解解除/终止劳劳动关系系证明。C. 迎接新员员工 新员工工上班的的第一天天，行政政管理部部人资科科向其发发出“员工手手册”，办公楼楼人员由由部门负负责人带带领介绍绍各部门门负责人人做简单单的认识识介绍，后后由部门门安排岗岗位应知知应会的的培训。 三. 内部推荐荐优先政政策：1. 岗位空缺缺与内部部招聘
31、：当空缺岗岗位招聘聘困难 ，由行政政管理部部人资科科招聘负负责人制制作内内部招聘聘广告 ，在公公司公告告栏向发发布通知知。2. 推荐方法法：员工根据据发布的的内部部招聘广广告所所列的主主要工作作职责及及规定的的任职资资格，向向行政管管理部人人资科推推荐候选人人，并将将候选人人的个人人简历、身身份证、学学历证书书及相关关证件的的复印件件提交行行政管理理部人资资科招聘聘负责人人，同时时在简历历上注明明推荐人人的姓名名、部门门和分机机号码。行政管理部人资科负责将结果通知推荐人。推荐人才成功公司任用的，则依据公司推荐人才奖励办法给予对应标准额度的奖励。人力资源源招聘流流程图 绘制组织结构图，为各岗位做
32、工作说明，制定当年公司人员编制计划人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析人力资源部协调部门、个人谈定薪酬 人力资源部通知面试结果并办理入职手续人力资源部与应聘人联系，确认上班时间专业职位由部门筛选简历，并由经理级人员做第一轮面试未通过者，进入人才库，以备查询外部选聘：1. 根据岗位选择成本有效的招聘渠道2. 获得简历，人力资源部对简历进行分类按权限批准招聘（附录）重要岗位人员由总经理和行政管理部经理进行第三轮面试重要岗位人员由人力资源部组织进行求职动机、性向测试常规职位由人力资源部筛选简历，并进行第一轮面试应聘人填写应聘人员登记表，人力资源部对应聘者进行背景调查通过者由部门负责人进行第二轮
33、面试，填写面试评估表人力资源部根据职位情况安排纸笔测试，填写面试评估表在公司内部登出招聘信息，在公司内部招聘，人员调动、调整用人部门填写人力需求申请表 ，申请招聘2、 3、招聘聘方式方方法： （1）如如何描述述公司的的主营业业务 公司司业务中中哪些是是可以公公开的，哪哪些是需需要保密密的，需需要公开开的业务务也要有有重点地地选择，并并且对外外口径一一致。 （2）可提提供事实实及数据据的范围围 就是是什么该该说什么么不能说说。在招招聘过程程中，会会有一些些人是来来探听情情报的，有有猎头公公司、竞竞争对手手，还有有你的客客户。所所以招聘聘负责人人的绝不不能把一一些重要要的数据据透露给给陌生人人。大
34、家家要达成成一致，统统一口径径。 （3）如何何描述公公司的历历史 一一定要实实话实说说，而且且使用统统一的年年数。 原来做做什么，后后来转向向什么，用用这种很很专业的的语言告告诉别人人，而不不用我们们成立几几十年了了，1000多年年了，或或者几年年了等等等模糊的的数字。 （4）如何何描述空空缺职业业 描述述空缺职职位的时时候，要要说这个个职位是是什么部部门，向向谁汇报报，管几几个人，这这是比较较专业的的说法。 （5）如何何描述工工作环境境 描描述工作作环境要要实话实实说，甚甚至可以以说得比比实际环环境稍微微差一点点，这是是一个窍窍门。 （6）给候候选人描描述职业业生涯发发展机会会时，千千万不要
35、要随便说说 一定要要实话实实说，而而且使用用和公司司实际发发展相匹匹配的发发展空间间和平台台。（7）非非结构性性的面谈谈 如如果招聘聘人和候候选人之之间相互互认识或或有相同同的背景景，就很很可能将将面试当当成一场场闲聊，致致使面试试没有得得到任何何有效的的信息，失失去了面面谈的意意义，是是在浪费费时间。 （8）忽视视情绪智智能 在招聘聘中不要要过于看看中文凭凭，应该该加强对对沟通技技巧、团团队精神神等因素素的考查查。因为为文凭已已经是既既成事实实，最重重要的是是挖掘他他那些软软件的东东西。 （9）问真真空里的的问题 招招聘中经经常会这这样问：“如果你你是一个个部门的的领导，你你会怎么么表现呢呢
36、？如果果给你巨巨大的压压力，你你应该怎怎么做呢呢？如果果给你一一个团队队，你将将会怎么么领导？” 4、招招聘面试试的方式式方法：4.1、顺顺序性面面试 收到简简历以后后，首先先由部门门里职位位较低的的人初选选一遍，然然后面试试。 合格的的面试者者推荐给给上一级级，最后后由老板板柏板。这这样从低低到高的的面试就就是顺序序性的面面试。 优点：早些去去除不合合格的人人选，节节省领导导的时间间。 缺点：职位低低的人对对职位的的理解可可能有误误差。 顺序性性面试适适用于应应聘人员员非常多多的时候候。 4.2、系列列化面试试 不是由由一个部部门来做做出录用用决定，而而是多个个相关部部门看了了以后，最最后商
37、议议做出是是否录用用的决定定。 优点：可以覆覆盖不同同的层面面，不易易有偏见见。 缺点：容易造造成拖延延。 适用于于要求团团队沟通通特别好好的职位位。4.3小小组面试试就是一组组经理同同时或轮轮流面试试一个人人，然后后小组决决定录不不录用他他。优点：从多方方位考核核，节省省时间，不不容易错错过一些些话题。缺点：对候选选人压力力太大。适用于招招聘管理理人员和和需要承承受压力力的岗位位小组面面试不宜宜用于面面试应届届大学生生和研发发人员。5、面试试的流程程 ： 5.1 设设计面试试的围度度 一个岗位一般只找找五项围围度，不不必找得得太多。也就是说说，这个个职位可可能有自自己的岗岗位说明明书，岗岗位
38、说明明书上他他要干的的事很多多，但是是从中总总结出来来这个职职位要的的五个最最基本的的技能，把把它组成成五个围围度。在在一个小小时的面面试时间间里，专专门抓住住这五项项设计好好的问题题，让候候选人答答出那个个STAAR来，就就能看出出有用的的信息。5.2根根据围度度制订面面试计划划一个围度度有三种种不同的的问法，不不同的候候选人，可可以根据据他们的的具体情情况现场场应变。随随便问三三道题，得得出来的的都是关关于他能能不能与与别人和和谐相处处这一问问题的答答案。在在面试之之前要把把围度写写在面试试计划上上，把你你的题也也写出来来，等候候选人进进来，有有了参照照物，你你会很主主动。问问完了一一个围
39、度度做一个个记号，再再接着下下一个，这这可以，把把主动权权掌握在在自己手手里。 确定定围度后后设计问问题，并并随时记记录，把把候选人人的问答答都记录录下来以以后，把把这些记记录摆在在前面，再再重新筛筛选谁好好谁不好好，谁是是最适合合这个职职位的人人。5.3面面试前的的准备工工作 有有一个必必做的流流程叫面面试准备备。制定定好围度度、设计计好问题题以后，就就可以进进行面试试了。但但在面试试前，必必须给自自己做准准备的时时间。 一一般来讲讲，做面面试的准准备工作作包括以以下几部部分： A、在办办公桌上上摆上这这个人的的简历而且只摆摆这一个个人的简简历，不不要摆上上其他人人的简历历，如果果摆上一一大
40、堆人人的简历历，候选选人心里里会非常常紧张，造造成面试试从一开开始就失失败了，这这个候选选人就没没有被公公平地对对待。 B、记住住名字和和简历中中的问题题 希望望进一步步了解核核实的情情况是什什么，填填到面试试的围度度计划表表里头。 C、在在桌上摆摆一个介介绍公司司的小册册子 因为为只有一一个小时时的面试试，节省省时间是是最重要要的，在在问问题题的时候候，可以以打开小小册子跟跟他说话话。如果果你对这这个候选选人比较较满意，可可以让他他把小册册子带回回去细看看。 D、要注注意名片片的摆放放位置 在面面试的过过程中，如如果要交交换名片片，应该该准备一一张干净净的、伸伸手就能能拿到的的名片。 E、熟
41、悉悉围度，熟熟悉要问问的问题题 最好好让职位位围度及及要问的的问题烂烂熟于胸胸，免得得出现漏漏问或错错问的情情况。 F、确保保面试的的私密性性，减少少干扰 如果面面试的经经理高高高在上，而而让候选选人坐在在比他矮矮一级的的椅子上上，候选选人的心心理压力力会很大大。因此此，要让让候选人人背对着着办公室室的玻璃璃，只面面对面试试者一个个人。面面试场所所尽量安安排在一一个专业业的会议议室里。手手机。6、面试试的方式式方法： 66.1面面试准备备的方法法： 在在浏览简简历时，你你会发现现一些不不太明确确的地方方，记录录下来，在在面试计计划中写写出这些些疑点。一一般来讲讲，面试试的询问问就从这这些疑点点
42、开始： 工作空空档 为什么么频繁变变换工作作 最近有有没有学学新的技技能，不不局限于于他的学学历是学学士、硕硕士或博博士 追问他他离职的的意愿是是什么，尽尽量追问问出真实实的说法法，来判判断公司司能不能能满足 这就就是面试试前的准准备工作作。 6.22面试开开始的方方法： 作为部部门经理理去面试试人，最最好不要要把面试试人领进进办公室室，而是是自己亲亲自上前前台去接接他。 为什么么这样呢呢？因为为一般人人在无准准备的情情况下是是不可能能撒谎的的。如果果你在背背后观察察他，或或在面试试的时候候晚出去去五分钟钟，你会会发现很很多问题题。事实实上在背背后观察察他的过过程就是是面试的的开始。 把他领进
43、进来之后后，应该该做的是是： 介绍自己己，跟他他握手 确保双方方座位舒舒适且对对方看不不到你的的笔记 解释面试试时间长长度、程程序及要要谈的问问题 初初次筛选选的时候候，面试试的时间间可以稍稍微短一一点，主主要询问问一些基基本的信信息，还还有简历历上那些些疑点。到到第二轮轮、第三三轮面试试，时间间就应该该长一些些，逐渐渐深入那那些有关关过去的的行为表表现。一个小小时的面面试时间间可以这这样划分分15分钟钟双方闲闲聊+115分钟钟问简历历上的疑疑点+330分钟钟收集行行为表现现的例子子6.3面面试进行行的方法法：6.3.1结构构化面试试的内容容 结构构化面试试的内容容包括： 遵循定定好的面面试计
44、划划 系统化化地探寻寻问题的的答案，可可以运用用修改、重重述、跳跳过、发发展等问问话技巧巧 直接在在面试计计划上记记笔记 以自然然的口吻吻问问题题 收集准准确的行行为表现现的例子子6.3.2、问话话技巧 （11）修改改 面试开开始以后后，要系系统化地地探寻问问题的答答案，对对现有的的问题可可以进行行修改。比比如问一一个问题题，候选选人没听听明白，你你可以说说：“对不起起，可能能我没说说清楚，我我问的是是这个问问题，我我换一种种方式问问你。”直到他他理解为为止，这这叫修改改。 （22）重述述 如如果他没没有听明明白，还还可以重重述：“我刚才才可能没没说清楚楚，我再再说一遍遍我的问问题，我我希望你你讲一下下在处理理客户投投诉中，你你具体做做了些什什么事情情。 ”这叫重重述。（3）跳跳过 然后后还可以以