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1、行业研究：6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案近两年，全球经济持续低迷，终端销售不畅，服装业库存积压不断上扬。在此背景下，服装企业纷纷寻找出路打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。上述各种各样的手段都属于在库存发生后再“消解库存”、“处理库存”，要根本上解决服装业的库存问题，还要从库存产生的根源供应链着手，最大限度的“预防”库存产生。1、“客户订单单分离点”与服装业生生产组织方式式1.1了解“客客户订单分离离点”供应链管理的一一个重要目标标是满足顾客客要求的同时时维持合理的的库存水平，换换句话说就是是在“库存水平”和“顾客服务水水平”之间做出权权衡。如何权衡库存
2、水水平和服务水水平,在供应应链管理中有有一个重要概概念客户订订单分离点(Custtomer Orderr De-ccoupliing Pooint，简简称CODPP，如图一),它是指如如何决定库存存的位置,以以使得某些操操作或者实体体在供应链中中的运行能够够独立开来。比比如说，一件件衣服储存在在零售商处，顾顾客自己从货货架拿下，付付款买走，而而代理商、品品牌商看不到到下单的过程程。这里，零零售商的库存存就是顾客和和制造商之间间的缓冲，这这个库存点就就是客户订单单分离点。分分离点越靠近近顾客，就越越能更快的服服务顾客。这这个点的位置置就涉及到对对顾客快速响响应和更大的的库存投入之之间的权衡。理解
3、企业战略和和市场环境对对“客户订单分分离点”的选择非常常重要。用成成品库存来服服务顾客的企企业称为面向向库存生产(Make-To-Sttock)型型企业；根据据顾客的特定定要求来组装装预装模块的的企业称为面面向订单装配配(Asseemble-to-Orrder)型型企业；为顾顾客从原材料料到零件再到到部件进行生生产的企业称称为面向订单单(Makee-to-OOrder)型企业；面面向订单设计计(Engiineer-to-Orrder)型型企业则是顾顾客与企业一一起设计，然然后再从原材材料到零件再再到部件进行行产品生产。图一：客户订单单分离点1.2服装业的的生产组织方方式服装的订制化类类似于面向
4、订订单装配、面面向订单生产产、面向订单单设计的模式式，国内有不不少服装企业业已经在做这这方面的尝试试，目前看效效果也不错。这这种尝试顺应应了服装业从从制造向服务务转变的趋势势，适应人们们对服装个性性化的要求。服服装个性化定定制模式中，“客户订单分离点”的位置更靠近制造，是服装业商业模式的一种创新，属于服装业的战略决策的范畴，对库存投资产生重要影响(如图二)。图二：服装业客客户订单分离离点我们谈论的服装装业库存，集集中在按库存存生产型企业业，服装业的的大量企业属属于这种大批批量生产方式式。在大批量量生产方式中中，只有销售售活动是由客客户订货驱动动的，企业通通过“客户订单分分离点”(CODPP)位
5、置后移移而减少现有有产品的成品品库存。2、从供应链管管理角度思考考服装业库存存问题创新是企业持续续经营之本，服服装业的创新新包括不断地地提升产品的的设计能力，采采用先进管理理方法降低成成本，将仓储储、运输外包包给第三方物物流，优化营营销策略等等等。但是这些些创新手段似似乎只局限于于对供应链单单个点进行优优化改善，更更加注重成本本的管理，主主要着眼在如如何有效的降降低成本，并并没有从供应应链的全局对对企业战略、产产品运营进行行全方位分析析优化，从而而提高企业的的整体效益。以下从供应链管管理的整体出出发，从销售售预测、信息息系统、物流流配送、柔性性生产四个方方面谈谈服装装业库存。2.1销售预测测与
6、“牛鞭效应”长久以来,中国国服装业已有有意无意地走走上了以量取取胜的路子,以过剩的产产量满足供应应链下游环节节的需求。在分销模式上生产商品牌商代理商零售商模模式在服装业业销售渠道中中最为普遍,此模式下的的销售预测信信息是通过一一年(春夏季季,秋冬季)两次订货会会在销售渠道道各环节流动动。代理商通通过当地零售售商的订单量量预估向品牌牌商订货量,品牌商以代代理商的订货货量为依据下下单给生产商商。沿上述渠道产生生的预测信息息掺杂了各利利益相关方的的博弈，不见见得真正反映映了消费者的的购买逻辑，与与消费者实际际需求存在不不小差异。代代理商往往倾倾向订购较多多的商品以备备断货；品牌牌商为满足代代理商的需
7、求求而储存更多多商品以备补补货；生产商商为了应对品品牌商的需求求和生产环节节的诸多风险险，再扩大生生产量。从零零售商开始沿沿着供应链到到生产商逐级级放大产量，最最终在各环节节造成库存压压力。供应链管理把这这种现象叫“牛鞭效应”，“牛鞭效应”是类似大众众服装品牌这这种面向库存存生产企业的的天然缺陷，使使得库存结构构不单是成品品，而且包含含原材料和半半成品。在市市场急速成长长阶段，这种种效应被市场场增长所淹没没，而一旦市市场发生一点点风吹草动，供供应链个环节节上的库存马马上显现出来来。品牌商的营销部部门如果能提提前调研、再再参考设计师师对市场的敏敏锐触角来把把握市场需求求，引导买手手的购买，这这样
8、从市场源源头最大限度度预防信息失失真。2.2终端信息息“准确”“及时”传递到品牌牌商服装业的“牛鞭鞭效应”很大程度是是由于信息从从最终客户通通过零售商向向品牌商、生生产商传递过过程，无法实实现准确、及及时共享，使使需求预测信信息逐级扭曲曲放大而形成成。网络技术使信息息分享变得实实时、可靠且且费用低廉。通通过销售终端端系统(POOS)、射频频识别标签、条条形码扫描器器和自动识别别的应用，信信息可以直接接从源头获取取。基于互联联网技术的管管理信息系统统模型分操作作系统、软件件系统和操作作系统三部分分(如图三)。图三：基于互联联网的管理信信息系统模型型国外很多品牌商商已使用基于于互联网的管管理信息系
9、统统。以ZARRA为例：遍遍及各地的ZZARA各门门店把销售信信息每天汇总总发往总部，同同时依据当前前门店库存和和当周销售状状况每周两次次向总部发出出补货订单。总总部依据各门门店的销售量量和补货订单单信息，可以以分析判断各各种产品是否否畅销。一旦旦分析显示有有产品滞销，第第一时间取消消原定生产计计划；如果产产品畅销，则则安排预留的的冗余产能迅迅速追加生产产、快速补货货，最大限度度抓住销售时时机。如此快快速实时的应应对，没有高高效可靠的信信息系统是无无法想象的。国内服装业从运运营模式来看看,品牌商基基本不负责生生产过程及销销售终端,对对产业链上合合作商信息控控制更加困难难，但应用信信息技术，建建
10、立有效的信信息沟通共享享是大势所趋趋。可喜的的是，信息化化已经在国内内服装企业逐逐渐展开，象象EPR系统统、零售商管管理库存(RRMI)及供供应商管理库库存(VMII)等系统已已经被应用，很很大程度上可可以帮助企业业信息系统的的整合,实现现对整个供应应链的有效管管理，使经营营者能更加关关注信息的内内涵以及运用用信息做出更更好的决策。2.3物流配送送系统客户订单分离点点后移有利于于了解客户的的真实信息，比比如代理商或或品牌商持有有库存，但此此模式对物流流配送系统提提出更高的要要求。服装企企业的库存管管理多数沿用用RMI模式式即零售商管管理库存模式式，而是VMMI卖方管理理库存模式，这这是一种高级
11、级供应链管理理方式，由此此衍生出的“零库存全退退货”是一种更具具优势的营销销政策，简单单地说，就是是指零售商可可以零库存，并并且100%可以退货，分分销商通过建建立VMI物物流配送系统统实现库存的的优化和再分分配，通过整整合上游生产产资源，借力力配送中心、终终端信息化管管理和仓储物物流系统的支支持，实现销销售终端“零库存”情况下“卖一补一”(如图四)。图四：VMI物物流配送系统统当然，VMI物物流配送模式式还不仅是一一种中心配送送模式，它的的商业价值在在于这种模式式吸引着零售售商大规模开开店，闭店率率也大幅下降降，是很好的的品牌拓展的的模式。ZARA就是以以物流配送中中心的方式满满足散布在各各
12、地的零售商商。除了在总总部拉科鲁尼尼亚的第一个个建筑面积超超过5万平方方米的配送中中心外，于22001年110月，ZAARA又花了了一亿欧元在在西班牙首都都马德里东北北的萨拉戈萨萨市建立了一一个物流中心心。不但如此此，ZARAA还建立了两两个空运基地地，一个在拉拉科鲁尼亚，另另外一个在智智利的圣地亚亚哥。ZARRA的营销费费用几乎全部部投入物流系系统的扩充和和改善，以扩扩大配送范围围，提高配送送速度，快速速送达各门店店需要的产品品。有这些配送中心心支撑，ZAARA就可以以保证所有欧欧洲的连锁店店在一天之内内收到货物，美美国两天就可可以到达，再再远一点的中中国、日本控控制在三天之之内送达。生产商
13、完成的服服装成品，通通过地下传送送带网络运送送到配送中心心。为确保每每一笔订单能能够准时、准准确地到达目目的地，ZAARA采取每每小时能挑选选并分拣超过过800000件衣服而出出错率不到00.5%的激激光条形码读读取工具对服服装成品进行行分拣。根据据各门店下达达的订单进行行配送，通常常订单收到后后8小时内货货物就可以被被运走，每周周给门店配货货两次。在欧欧洲的各门店店由物流中心心用卡车直接接运送；两个个空运基地运运送的货物到到达美国和亚亚洲后，再用用第三方物流流运送到门店店；如果必要要，也会利用用轮船来运输输，再结合第第三方物流送送达门店。2.4适应小批批量多品种的的精益生产模模式ZARA的首
14、席席执行官凯斯斯特拉诺曾经经说过，“在时装界，库库存就像是食食品，很快就就会变质。我我们所做的一一切就是减少少反应时间”。适应小批量多品品种市场环境境的精益生产产模式，通过过看板拉动实实现JIT，使使产品从原材材料采购到成成品出厂的时时间大幅缩小小；利用U字字型产线、CCell生产产模式保证制制造系统的柔柔性，实现不不同产品共线线生产，均衡衡流动，以使使生产系统的的在制品减少少到最少。精精益生产来源源于日本的TTPS即丰田田生产系统，丰丰田喜一郎作作为TPS的的奠基者，一一开始的初衷衷就是建立一一种生产方式式，在满足小小批量多品种种的市场要求求下达到大量量生产方式的的效率，这一一初衷和现今今的
15、服装业所所面临的市场场环境何其相相似。遗憾的是，以笔笔者的观察，国国内大部分的的服装企业并并没有很好的的着力构建自自己的精益生生产体系，仅仅仅依靠生产产外包解决制制造问题，放放弃了挖掘制制造业金矿的的机会。制造体系研究不不同制造流程程之间如何组组织，生产能能力如何设定定，各加工工工序单位产品品作业时间、加加工质量如何何监控，以及及计划如何协协调等问题。成成功的制造系系统使得加工工过程的所有有步骤都相互互协调，而且且能维持低成成本并使浪费费最少(精益益制造体系如如图五所示)。图五：精益制造造体系模型3.协同供应链链运作模式3.1无奈的“博弈”服装业供应链参参与者，在生产商品牌商代理商零售商分分销
16、模式下，一一般采用期货货制度即品牌牌商把商品销销售给代理商商或零售商,成功转嫁库库存风险,品品牌商没有与与零售商形成成风险共担或或共进退机制制。品牌商为为了提高市场场份额,往往往要求代理商商(零售商)超量进货,造成零售商商库存不堪负负重。为了不不让品牌商知知道真实的销销售和库存,零售商有选选择性地使系系统数据产生生误差,使系系统数据有利利于自己；品品牌商无法判判断数据的真真实性,为了了完成既定的的销售额增长长目标,采取取进货返利等等政策予以利利诱。品牌商商、代理商、零零售商的这种种博弈，在市市场总需求不不变的前提下下,为各个环环节的库存增增加推波助澜澜，使参与者者各自的经营营状况进一步步恶化。
17、打破这种博博弈，需要建建立以品牌商商为核心的供供应链协同运运作模式，把把所有参与者者绑在一条船船上。3.2以品牌商商为核心的供供应链协同运运作模式“ 博弈”造成整个服服装业各方皆皆输，我们能能做的是如何何改善原有的的经营模式，以以更有效的精精细化管理方方式有效降低低库存，保持持生产商、品品牌商、代理理商和零售商商的库存平衡衡，建立快速速便捷的区域域内甚至跨区区域的调拨机机制，最终实实现生产商、品品牌商、代理理商和零售商商在低库存状状况下达成业业绩增加。以以品牌商为核核心的供应链链协同运作模模式下，品牌牌商通过产品品组织设计体体系推出产品品；生产商通通过精益制造造体系、并行行工程技术，减减少生产
18、批量量进行低成本本柔性制造，减减少采购与生生产的总交货货期；品牌商商(或代理商商)通过高效效默契的物流流配送加速产产品进入销售售渠道的过程程；品牌商通通过零售商及及时、准确的的销售信息迅迅速反馈调整整，以驱动整整个供应链各各个环节快速速协同运作，从从而消解了整整个供应链上上的“牛鞭效应”，缓解服装装业面临的高高库存问题图六：以品牌商商为核心的供供应链协同运运作模式在以品牌商为核核心的供应链链协同运作模模式中，供应应链上所有参参与者围绕品品牌商的目标标客户，在全全程协同供应应链计划体系系下运转。销销售与反馈模模块分为产品品上市前的销销售预测、订订货计划、促促销计划；产产品组织设计计分为设计计计划
19、、产品推推广计划、协协同供应链计计划；采购生生产分为面辅辅料采购计划划、外协生产产计划、自产产计划；物流流配送分为库库存计划、配配送计划、补补货计等(如如图六示)。以品牌商为核心心的供应链协协同运作模式式的主要目标标是，围绕消消费者，通过过顺畅的信息息反馈机制，缩缩短前置时间间，通过供应应链的各环节节消除包括时时间在内的各各种浪费，减减少或取消那那些不能带来来增值的环节节，以协同运运作满足小批批量多品种的的市场要求。在供应链协同运运作的各个环环节，无论从从理论还是实实践角度看，都都没有什么特特别的地方，其其关键在于有有效执行，以以整合整个服服装供应链，缩缩短从设计、生生产到零售终终端之间的距距
20、离，为品牌牌商的企业战战略服务，从从而提升品牌牌价值和竞争争力。服装业的库存的的问题不仅仅仅局限在库存存本身，很大大程度上是供供应链运作不不畅造成。任任何企业在目目前市场增速速放缓的现实实环境下，依依靠单打独斗斗，独善其身身解决效率问问题在现阶段段已不大可能能。可能的出出路是探索改改变传统的服服装业分工组组织方式,、业业务流程关系系,运用供应应链管理技术术手段，充分分释放存量资资源效能,提提高资源配置置效率,努力力开发、探索索适应服装市市场多品种、小小批量、短交交期要求的新新型业态。走在最前面的品品牌商应该探探索运用运营营与供应链管管理方法，以以尽可能密切切和迅速的方方式使得供应应链各环节平平衡，解决业业界高企的库库存问题，为为企业开辟更更大的发展空空间。