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1、10大思想想工具大师级的管管理专家绝绝非徒有其其名，他们们总会开启启一个新的的管理视角角，让你发发现你的盲盲点和误区区，提供给给你一种崭崭新的思维维工具，掌掌握了这些些工具，你你会感到自自己进入了了一个新的的境界。这这里，我们们选出了110位管理理大师，选选择的标准准是他们所所取得的国国际公认的的成就。思思想工具是是更高层次次和意义上上的工具，或或者说它是是为了制造造一般工具具的“工具具”。这使使它很难被被掌握，但但一旦掌握握，你就会会感到心手手相应，游游刃有余。1德鲁克的的思想为了准确地地了解“现代管理理之父”彼得德鲁克（PPeterr Druuckerr）在过去去60余年年中对世界界的贡献
2、，我我愿意和读读者一起分分享20000年9月月我在美国国德鲁克档档案馆发现现的彼得德鲁克关关于我认认为我最重重要的贡献献是什么？一文。这这篇定论性性文章的原原件打印在在德鲁克的的私人信笺笺上，并有有他的亲笔笔签名。我我认为我最最重要的贡贡献是什么么？早在60年年前，我就就认识到管管理已经成成为组织社社会的基本本器官和功功能； 管理不不仅是“企业管理理”，而且是是所有现代代社会机构构的管理器器官，尽管管管理一开开始将注意意力放在企企业； 我创建建了管理这这门学科； 我围绕绕着人与权权力、价值值观、结构构和方式来来研究这一一学科；尤尤其是围绕绕着责任。管管理学科是是把管理当当作一门真真正的综合合艺
3、术。 彼得德鲁克19999年11月18日日作为一种实实践和一个个思考与研研究的领域域，管理已已经有了很很长的历史史，其根源源几乎可以以追溯到2200年以以前。但管管理作为一一个学科，其其开创的年年代应是11954年年，彼得德鲁克所所著管理理实践的的问世，标标志着管理理学的诞生生。彼得德鲁克创创建了管理理这门学科科，并精辟辟地阐述了了管理的本本质：“管管理是一种种实践，其其本质不在在于知而在于行；其其验证不在在于逻辑，而而在于成果果；其唯一一权威就是是成就。” 德鲁克对对“责任”、管理人人员的“责任”、员工的的“责任”以及企业业的“责任”谈得很多多。19773年，德德鲁克将自自己几十年年的知识经
4、经验与思考考浓缩到一一本书中。这这本共达8839页的的浩瀚巨著著以其简洁洁而浓缩的的书名道出出了管理学学的真谛管理理：任务、责责任、实践践。据此此，我们可可以把管理理诠释为：管理任务务、承担责责任、勇于于实践。令令人惊奇的的是，当我我在这本书书中搜索“责责任”这一一词条时，发发现该书索索引中有多多达36处处谈到“责责任”，而而竟无一处处谈到“权权力”。“权力和职职权是两回回事。管理理当局并没没有权力，而而只有责任任。它需要要而且必须须有职权来来完成其责责任但除此此之外，决决不能再多多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（p
5、ower）。德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担
6、责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。文/那国毅教授（北京光华管理研修中心）2波特的思思想作为哈佛商商学院的教教授和竞争争战略方面面公认的权权威，迈克克尔波特（Miichaeel E. Porrter）可可称作“可可能是世界界上最有影影响力的商商学院教授授”。事实实也是如此此，在20002年55月埃森哲哲公司对当当代最顶尖尖50位管管理学者的的排名中，迈迈克尔波波特位居第第一，可谓谓声名赫赫赫。迈克尔尔波特对于于管理理论论的主要贡贡献，是在在产业经济济学与管理理学之间架架起了一座座桥梁。在在其经典著著作竞争争战略中中，
7、他提出出了行业结结构分析模模型，即所所谓的“五力模型型”，认为:行行业现有的的竞争状况况;供应商商的议价能能力;客户户的议价能能力;替代代产品或服服务的威胁胁 ;新进进入者的威威胁这五大大竞争驱动动力，决定定了企业的的盈利能力力，并指出出公司战略略的核心，应应在于选择择正确的行行业，以及及行业中最最具有吸引引力的竞争争位置。相相应地，迈迈克尔波特也提提出了“三种通用用战略”，包括成成本领先、差差异化和专专注化，并并说明由于于企业资源源的限制，往往往难以同同时追求一一个以上的的战略目标标。中国企企业家已经经非常善于于以低成本本的方式进进行竞争。按按照大摩中中国首席经经济学家谢谢国忠的说说法，中国
8、国企业在成成本方面的的固有优势势和以低成成本方式为为主的竞争争手段，已已使得在某某些行业中中国内的产产品价格决决定了其在在全球的价价格。正如如波特指出出的那样，成成本领先战战略的主要要风险之一一就来自于于后来者的的模仿。而而出于种种种原因，中中国企业目目前大多处处在全球产产业价值链链中附加价价值比较低低的制造环环节，企业业的模仿者者过多，产产品与服务务过于同质质化，从而而形成无奈奈的竞争格格局。成本本竞争的苦苦果使很多多企业家认认识到需要要新的竞争争方式，如如产品、技技术或者经经营模式创创新来提高高盈利能力力与水平。波波特为这类类战略提供供了系统化化的思考方方式，阐述述了企业应应该在哪些些点上
9、建立立竞争力，对对于经营实实践具有非非常好的指指导作用。对对于中国的的管理实践践者而言，波波特战略理理论的意义义更多在于于阐明了企企业战略性性思考的重重要性。企企业经营并并不是具有有杰克韦尔奇所所说的勇气气就已足够够，中国企企业家缺的的不是勇气气，而是大大胆决策前前的谨慎思思考，怎样样选择最有有利的战场场、时机和和方式进行行出击。波波特战略理理论被视为为80年度度主流的战战略理论，而而商业社会会日新月异异的变化使使得其理论论在某些方方面已经不不太适合当当今管理实实践的需求求。如他的的战略观念念将现有的的产业结构构视为既定定，较少考考虑产业变变革以及相相应如何建建立长期竞竞争优势方方面没有论论述
10、。也正正因为他假假设的产业业结构是比比较确定的的，“五力模型型”很难用来来分析迅速速变化或前前景不确定定的某些行行业。电信信是一个典典型的例子子，技术的的迅速发展展、标准的的不断变化化、政府管管制政策的的调整，使使得产业充充满不确定定性，很难难用波特的的框架预测测行业的竞竞争格局。文/樊应斌经理（毕博管理咨询公司）3哈默尔的的思想加里哈默默尔（Gaary HHamell）是 SStrattegoss 公司的的董事长暨暨创办人，也也是前伦敦敦商学院战战略及国际际管理教授授。他是战战略研究的的最前沿大大师，被经经济学家誉誉为“世界一流流的战略大大师”。19900年，加里里哈默尔尔和普哈拉拉（C.
11、K. PPrahaalad）在在哈佛商商业评论上上发表企企业的核心心能力。他他认为和顾顾客所需要要的最终产产品不同，核核心产品是是企业最基基本的核心心零部件，而而核心竞争争力实际上上是隐含在在核心产品品中的知识识和技能。从从这个意义义上说，企企业的核心心竞争力实实际上是企企业保持竞竞争优势的的源泉，但但是如何将将这种核心心竞争力转转化为竞争争优势，需需要一定的的条件。在在两人合著著的竞争争大未来中中，哈默尔尔指出，企企业必须打打破旧有的的思想框架架，以积极极开放的胸胸怀去思考考、接受不不同的经营营架构，把把握未来趋趋势、建立立战略架构构、组织核核心能力，从从而在创新新中掌握竞竞争优势。在在另一
12、本著著名的著作作引导革革命中，哈哈默尔提出出企业的创创新不是传传统上所认认为的开发发新产品或或采用新技技术，而是是要产生“新概念”。因此企企业要积极极开发新的的概念，并并将概念转转为现实的的企业核心心竞争优势势。哈默尔尔的主要战战略思想在在于积极建建立并发挥挥企业的核核心竞争力力，中国企企业尤其要要重视这方方面的学习习。WTOO之后，中中国的企业业面临巨大大的竞争压压力，从更更深的层次次上说，这这实际上是是一种核心心竞争力的的竞争，如如何定位企企业的核心心竞争力，是是企业创造造竞争优势势的前提；在合理定定位核心竞竞争力之后后，则是如如何发挥这这种核心竞竞争力，在在实践中充充分发挥竞竞争优势。这
13、这需要一种种大的战略略眼光，哈哈默尔的战战略思想无无疑很有指指导意义：在具体的的战略选择择上，人们们多关注技技术上的创创新，哈默默尔则认为为，概念上上的创新要要优先于技技术上的创创新，概念念创新可能能更有效果果。这就提提供了一个个全新的思思路。文/林嵩博博士（清华华大学经济济管理学院院）4克里斯坦坦森的思想想克莱顿克克里斯坦森森（Claaytonn Chrristeensenn）是哈佛佛商学院的的工商管理理教授，他他不仅是个个杰出的管管理学者，而而且是身体体力行的管管理实践者者。克里斯斯坦森在研研究中发现现，许多优优秀的企业业曾经被被人们崇拜拜并竭力效效仿最终却却在市场和和技术发生生突破性变变
14、化时，丧丧失了行业业领先地位位。而导致致这些领先先企业衰败败的决策，都都是在它们们被普遍视视为世界上上最好的企企业的时候候做出的。克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把
15、自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时
16、而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。文/邱琼（清华大学经济管理学院）5彼得斯的的思想“市场变得得像时装、流流行色一样样不可捉摸摸，产品更更新必须跟跟上这个毫微秒时代。”被财富富和经经济学家誉誉为“管理学大大师的大师师”的斯坦福福大学企业业管理学博博士汤姆彼得斯（TTom PPeterrs）如是是说。彼得得斯认为：成功的企企业各具特特色，但其其成功经验验却
17、都浅显显平常，人人人皆知，没没有什么“新式武器器”。他主张张面向市场场、面向顾顾客。企业业的所有活活动都要围围着市场和和顾客转，而而且要把顾顾客当成有有血有肉的的人，热爱爱顾客，满满足顾客越越来越特色色化的特定定需求，对对顾客偏好好的变化迅迅速做出反反应，一切切以顾客的的感觉为依依归。客户户服务的思思想已经在在中国企业业中受到重重视，这一一思想也将将成为中国国企业生产产销售的主主导思想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将
18、不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。文/闫立罡博士（清华大学经济管理学院）6明茨伯格格的思想亨利明茨茨伯格（HHenryy Minnzberrg）是加加拿大著名名管理学家家，其管理理思想也主主要体现在在组织管理理和战略管管理方面。组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作的性质是他这方面的代表作之一。明茨
19、伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、
20、传播者、发言人的工作占用的时间少了。文/徐非（北京大学光华管理学院）7柯林斯的的思想詹姆斯柯柯林斯（JJamess C.CColliins）曾曾获斯坦福福大学商学学院杰出教教学奖，先先后任职于于麦肯锡公公司和惠普普公司。与与杰里.II.波勒斯斯合著了基基业长青一一书。书中中提出了他他的主要管管理思想。“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国
21、企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。
22、对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。文/陈刚（中国科技
23、大学商学院）8汉默的思思想1993年年，美国管管理学家迈迈克尔汉汉默（Miichaeel Haammerr）与詹姆姆斯钱皮皮（Jammes CChamppy）在公公司重组：企业革命命宣言中中定义企业业业务流程程重组(BBusinness Proccess Reenngineeerinng，简称称BPR)：对企业业的业务流流程作根本本性的思考考和彻底重重建，目的的是在成本本、质量、服服务和速度度等方面取取得显著的的改善，使使企业能最最大限度地地适应以顾顾客、竞争争、变化为为特征的现现代企业经经营环境。相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容
24、可归结为：“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转
25、变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。文/涂俊博士（清华大学经济管理学院）9科特勒的的思想菲利普科科特勒（PPhiliip Kootlerr）是现代代营销的集集大成者，被被誉为“现现代营销学学之父”。他他几乎成了了营销学的的同义词其经典典著作营营销管理一一书已经成成为包括中中国在内的的全球各国国商学院首首选的营销销教材，其其本人也被被公认为“220世纪550位最佳佳管理大师师之一”。科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。科特勒大约在10年前推出的营销大未来（原名社会营销）一书将营销理念从生产
26、观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在
27、向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。文/芮新国（MBA，麦肯特企业顾问公司高级营销顾问）10科特的的思想约翰科特特（Johhn P. Kottter）是是世界领导导与变革领领域的权威威，哈佛商商学院终身身教授。科科特最重要要的思想有有下列两项项：1 领导和和管理是两两个截然不不同的概念念，管理者者的工作是是计划与预预算、组织织及配置人人员、控制制并解决问问题，其目目的是建立立秩序；领领导者的工工作是确定定方向、整整合相关者者、激励和和鼓舞员工工，其目的的是产生变变革。2 企业文化化对长期经经营绩效有有巨大的正正相关性，文文化变革是是耗时且极极端复
28、杂的的八步骤流流程，包括括：A.建建立更强的的紧迫感； B.成成立指导联联盟； CC.形成远远景和战略略；D.传传播变革远远景；E.授权员工工行动； F.创造造近期成果果； G.巩固成果果并推行更更多的变革革； H.深植变革革于文化中中以上88个步骤必必须依顺序序执行，否否则成功机机会非常微微小。中国国企业管理理者一向对对“领导”和“管理”区分不清清，大家口口中的“我的领导导”或“本公司领领导”，其实指指的都是管管理者，对对于名词认认识不清，自自然扮演不不好对应的的内涵。中中国企业少少有长久的的企业文化化，当强人人退休后，企企业随之走走向败亡之之路，“富不过三三代”。科特有有大量数据据支持企业
29、业文化与经经营绩效之之间关系，值值得我们深深思反省。大多数职业经理人对变革的认识仅停留在谁动了我的奶酪程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。文/周文祥总经理（麦肯特企业顾问公司产品部）10大理念念工具管理理念影影响本土企企业的现代代化、全球球化的方向向和进程。当当前的全球球化浪潮对对企业管理理理念的冲冲击已是一一个不争的的事实。这这种冲击既既有正面效效应，也有有负面效应应。对于中中国企业而而言，也正正面临着管管理理念创创新的新课课题。我们们总结了近近5年来所所出现的管管理理念，以以下这100大理念对对中国企业业来说是迫迫切需要的的，这是一一组让你抢抢占先机的的
30、理念工具具。 11灵捷式式竞争灵捷竞争是是关于企业业如何积极极创造新的的顾客机会会和快速响响应未曾预预料的机会会，在一个个动荡的、竞竞争激烈的的经营环境境中获得利利润的战略略过程。企企业转向“灵捷”经营，实实际上是对对迅速变化化、不断细细分、高质质量、高性性能的顾客客订制产品品和服务型型的全球市市场的经营营挑战作出出的全面反反应。一个个企业要适适应灵捷竞竞争，必须须在以下各各层面具备备灵捷性的的特点，以以形成一个个全新的经经营实体：在营销层层面上，以以顾客价值值为中心，丰丰富顾客价价值，生产产个性化产产品和服务务组合的特特点。灵捷捷时代的营营销产品是是“实体、信信息、服务务”的统一体体，而“出
31、售解决决方案”，“专门化设设计”，“大众化商商品特殊化化”等等是灵灵捷营销的的主要战略略。 在生产层层面上，照照顾客定单单，任意批批量制造产产品和提供供服务的能能力。这需需要通过改改进生产设设备、工作作流程及管管理方式，以以实现更小小规模和更更低成本的的生产。 在组织层层面上，能能够整合企企业内部和和外部与生生产经营过过程相关的的各种资源源，通过与与供应商和和顾客的互互动合作，创创造和发挥挥资源杠杆杆的竞争优优势。 在管理层层面上，灵灵捷企业最最基本的管管理目标必必须是： 保证人力力资源队伍伍是由一支支有知识、有有技能、善善创新的员员工队伍组组成； 为为员工提供供他们所需需的资源，以以应付变化
32、化的市场机机会及个别别顾客的要要求； 适时变革革组织的“壁垒墙”，因为这这些“墙”有可能限限定企业的的资源分配配，同时也也限定了控控制权与优优先权的分分配。 企业在经经营中如何何实施灵捷捷竞争？从从战略的角角度主要有有以下选择择：1 发展“丰富顾客客价值”的核心能能力。顾客客的需求和和购买，越越来越从“产品功效效”转向“产品、信信息、服务务”的价值享享受。 2 通过“内外合作作”提高竞争争力。其目目的在于以以尽可能低低的“费用效用比比”，极大地地缩短“观念现金”的时间，将将灵捷产品品投向市场场。3 建立“适应或征征服变化”的组织。44 发挥“人员和信信息”的杠杆作作用。在一一个灵活多多变的竞争
33、争环境里，企企业之间的的差异正是是存在于有有知识、有有技能、有有创造力的的人员和具具有独特价价值的信息息上。事实实上，对中中国企业而而言，灵捷捷竞争给我我们创造了了发展的新新机会。因因为大量生生产的规模模优势，我我们许多企企业不可能能在短时间间里具备，特特别是与国国际上的一一些大企业业相比这更更是我们的的劣势。但但是，一方方面由于市市场的迅速速变化和消消费者需求求的不断改改变，使我我们规模虽虽然不是很很大但却灵灵捷的企业业有可能抢抢占商机；另一方面面，我们现现在正在不不断做大的的企业有机机会同时做做“灵”，正如GEE公司前董董事长韦尔尔奇曾实施施的战略：“在大公公司中注入入小公司的的灵魂。”灵
34、捷竞争发展的未来经营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。文/孙选中（中国政法大学商学院常务副院长、教授）12顾客份份额所谓“顾客客份额”，就是指指一家企业业的产品或或服务在一一个顾客该该类消费中中所占的比比重，还可可以更贴切切地称之为为顾客的钱钱袋份额。初初看起来似似乎没有什什么特别之之处，实际际上这是与与传统的市市场份额概概念有着本本质不同的的思想。代代表传统营营销理念的的市场份额额是将顾客客看作
35、没有有个性的群群体，其着着眼点站在在企业一边边，是“以产品为为中心”，而采用用“顾客份额额”思路的企企业则把顾顾客视为不不同的个体体对待。因因此，以顾顾客份额为为核心的企企业可以向向较少数量量的顾客销销售更多的的产品或服服务，从而而更加具有有成本效益益。市场份份额的观念念必然导致致企业不断断地去获取取更多的顾顾客，其结结果却常常常类似与狗狗熊掰棒子子，抓取的的多留下的的少。顾客客份额经营营理念的实实践可以通通过四个紧紧密相连的的步骤来进进行：首先先经理人要要通过各种种不同的途途径收集顾顾客的资料料，“识别”自己的顾顾客；其次次要对这些些顾客进行行“区分”，将其按按照对于企企业的价值值贡献分为为
36、最有价值值顾客、最最具增长性性顾客以及及负值顾客客，其中的的负值顾客客就是只会会消耗企业业资源而不不能给企业业带来任何何价值的顾顾客，前段段时间纷纷纷扬扬的花花旗银行收收费事件正正是反映出出其采取顾顾客份额经经营的表现现形式；接接下来经理理人要与顾顾客进行“互动”，深入了了解最有价价值顾客和和最具增长长性顾客的的需求；最最后通过“定制”来满足顾顾客的实际际需求。简简而言之，就就是保持住住最有价值值顾客，尽尽力将最具具增长性顾顾客转化为为最有价值值顾客，同同时摆脱掉掉负值顾客客。所以顾顾客是上帝帝的传统说说法如今要要更改为“顾客不全全是上帝”。任何一种种新的管理理理念的成成功实施，最最重要的是是
37、经理人思思想观念上上的转化。现现在有一种种流行已久久的误区，企企业往往以以为只要简简单地导入入某种管理理软件，先先进的管理理理念就会会大功告成成，这或许许是技术发发展所带来来的严重副副作用。对对于顾客份份额的片面面理解则不不会收到实实效。北京京民生等几几家银行为为了对其最最有价值的的顾客区别别对待，设设立了类似似于股市的的大户室，结结果没有人人买帐，于于是抱怨说说中国人不不露富的国国情不适于于导入这种种新的管理理理念，实实际上区分分顾客并不不是让顾客客自己简单单地报告某某些属于“隐私性”的资料，进进而予以区区别对待，这这和国情没没有任何关关系。要想想成功实施施这一步骤骤，必须要要与顾客建建立起
38、学习习型的信任任关系，日日积月累地地了解顾客客。佩伯斯斯和罗杰斯斯在其著作作中形象地地描述说，与与顾客这次次的互动交交流要拾起起上次的话话题，从而而让顾客了了解到你非非常重视他他，值得其其信赖。互互动交流不不是敷衍顾顾客，而是是要解决顾顾客的问题题，惟有这这样才能建建立良好的的客户关系系，增加顾顾客的忠诚诚度，进而而达到提高高顾客份额额的目的。顾客份额的经营理念从90年提出至今，受到了企业界的积极响应，佩伯斯先生和罗杰斯博士也因此跻身于全球16位顶尖管理大师之列，网络经济的发展将会促使越来越多的企业认同和导入这一工具。文/屈陆民（一对一专家）13顾客满满意度顾客满意度度（CS）来来源于市场场营
39、销理论论的基本概概念。“满满意度”是是客户满足足情况的反反馈。导入入顾客满意意（cusstomeer saatisffactiion）经经营，不单单单是经营营理念上的的转变，更更是战略经经营上的转转变，须要要将CS纳纳入整个经经营体系之之中，要求求所有员工工密切合作作，切实将将顾客的需需要作为日日常经营活活动的“轴轴心”，积积极提供顾顾客满意的的服务，CCS战略才才能得到贯贯彻和落实实。目前，国国内企业在在CS战略略实际运营营中应该分分以下五个个步骤来实实施：第一一步：经营营理念的再再确立。首首先调查员员工是否具具备使顾客客满意自己己公司产品品或服务的的理念，将将企业内不不成文的规规定形成文文
40、化，再经经过反复的的检讨与确确认，使顾顾客满意的的经营理念念深入企业业的每个人人心中。第第二步：测测定、解析析顾客满意意度。理念念确立之后后，根据顾顾客与自己己公司的所所有接触点点，并针对对每一个接接触点来设设定问题，然然后拟定测测定计划，对对顾客进行行调查。最最后参考调调查结果，制制订提高综综合满意度度的改善计计划。第三三步：聚焦焦经营。了了解自己哪哪一点胜过过别人，然然后毫无保保留地将努努力的“强势”放在这项项优势上。其其步骤如下下：认清哪哪些人是你你真正想要要的顾客；弄明白你你的目标顾顾客最重视视什么；再再找出明确确的经营“聚焦点”；为之创造造整个企业业上下投入入于这一经经营“聚焦点”的
41、竞争氛氛围。第四四步：开发发完善一套套科学工作作体系，用用以评价企企业优质服服务水平，传传达顾客的的心声。以以检测顾客客对企业产产品和服务务的满意程程度，及时时反馈给企企业管理层层，为企业业持续不断断改进工作作，及时真真正地满足足顾客的需需要服务。还还包括创造造一套策略略来倾听顾顾客的意见见，大量收收集组织和和展示顾客客的资料，再再制作一些些动态业务务记录卡，并并以顾客的的意见带动动全员的CCS行动。第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。仅仅让顾客得到满意
42、的服务，是不够的，提供超越顾客的期望令顾客动心的超标准服务，必能使顾客为我们震撼、倾倒，这是未来顾客满意服务的必然趋势。文/郭子图（南方略营销管理顾问公司咨询顾问师，企业战略、市场营销管理资深培训讲师）14“数一一数二”按照通用电电气公司的的前CEOO韦尔奇的的理念，在在全球竞争争激烈的市市场中，只只有领先对对手才能立立于不败之之地，任何何事业部门门存在的条条件就是在在市场上“数数一数二”，否否则就要被被砍掉、整整顿、关闭闭或出售。 要实施“数一数二二”必须考虑虑一个问题题：怎样做做才能在市市场中占据据统治地位位，随后需需要据此作作出决策：公司现有有业务中哪哪些值得培培育，哪些些应该放弃弃。对
43、于那那些前景不不佳的业务务，即使它它们曾经是是公司的标标志性业务务，也要立立即关闭或或出售，这这项策略的的目标是使使公司拥有有合理的业业务结构并并能持续发发展。但是是，“数一数二二”原则的实实施也有一一些限定条条件。“数一数二二”并不仅仅仅等同于企企业规模数数一数二，同同时需要强强调效率、人人员的精干干、成本控控制和全球球化等方面面的数一数数二；并不不是只有在在整个行业业中的“数一数二二”才有价值值，在某一一个具有吸吸引力的细细分市场中中“数一数二二”也同样是是不错的选选择；GEE应用“数数一数二”是是在一个特特定的经济济环境下，但但从现在和和未来的发发展趋势来来看，随着着互联网的的普及，电电
44、子商务的的发展，只只停留在数数一数二的的领域里开开展业务必必然会加大大企业的风风险。GEE也同样意意识到商业业环境的变变化对“数数一数二”策策略的影响响，从19995年开开始，他们们就逐渐调调整经营策策略，开始始在多个领领域全面发发展。但是是，“数一数二二”仍不失为为一种有效效的商业原原则，毕竟竟，对于中中国企业而而言，可以以以此来选选择开拓业业务的方向向，也可以以此作为新新业务奋斗斗的目标。文/王晓燕（北大纵横管理咨询公司）15快鱼吃吃慢鱼“快鱼吃慢慢鱼”是思科CEEO钱伯斯斯的名言，他他认为“在在Inteernett经济下，大大公司不一一定打败小小公司，但但是快的一一定会打败败慢的。IIn
45、terrnet与与工业革命命的不同点点之一是，你你不必占有有大量资金金，哪里有有机会，资资本就很快快会在哪里里重新组合合。速度会会转换为市市场份额、利利润率和经经验”。所所以，也可可以说是对对市场反应应速度快的的公司将吃吃掉对此反反应迟钝的的公司。“快鱼吃慢慢鱼”强调了对对市场机会会和客户需需求的快速速反应，但但决不是追追求盲目扩扩张和仓促促出击，正正相反，真真正的快鱼鱼追求的不不仅是快，更更是“准”，因为只只有准确的的把握住市市场的脉搏搏，了解未未来技术或或服务的方方向后，快快速出击进进行收购才才是必要而而有效的。如何挑选合适的慢鱼？由市场来决定， “在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永
46、远是正确的。企业收购的目标也是由市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎”。 对于中国企业，从思科的经验中可以归纳出企业要实现成功并购应重视的几个关键因素：要通过并购使公司快速发展。要想获得持续的成功就要保持迅速的变化，而如今，没有哪个公司能够独立的跟上这种快速的变化，并购能够为公司带来这一变化。把人的因素作为第一要素。在对并购前景进行评估的时候，被并购对象的产品和技术不应该是我们要考虑的第一要素，应首先考虑的问题是，通过这次并购能够得到多少优秀人才，只有人才才是衡量并购出价是否合理的依据。不要只顾眼前，要收购未来。某些公司的技术和服务代表了未来的发展方向，进行这样的
47、收购将给企业带来优秀的员工和可以预见的下代产品，并且，领先对手进入某一未开拓的市场往往会取得先入者的优势。了解并尊重反对意见。谨慎的避免出现为并购而并购的现象。坚持进行并购的主要原则，当种种迹象表明不能再继续下去的时候，要有勇气果断的终止并购。提出公平报价。切实履行并购之前的承诺。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下来，因为按照第二条原则，人的因素才是并购的第一要素。文/王晓燕（北大纵横管理咨询公司）16互动互动是伴随随企业客户的关关系转型而而走进企业业管理实践践，从而成成为一项重重要管理工工具的。随随着人口增增长的逐渐渐放缓，消消费者素质质、地位、购购买要求的的不断提高高，企业竞竞争的日趋
48、趋激烈，消消费市场已已开始由卖卖方市场转转向买方市市场；而且且，由于现现代的信息息技术的迅迅猛发展，使使得客户不不再是被动动的营销目目标，已逐逐渐成为企企业生产与与营销的参参与者，启启动者。在在这种背景景下，企业业必须把重重心从原来来的产品品品牌管理转转向客户关关系管理，其其中最重要要的一点就就是引入互互动式的管管理方法。互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段，达到企业与目标客户群之间的高效、直接、并可系统往复的沟通水平，从而可以满足客户的个性化需要，提供咨询或解决投诉，甚至培训客户。通过与客户的互动，企业不再是一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息核心，通过互动把各种资源联系起来，达到快速反应，有效开发新产品，节约成本等目的。互动管理的具体的形式有企业领导人在线问答、投诉网站、呼叫中心等等。如何采用互动管理？一般说来有以下步骤（实际也是遵照PDCA循环）：确定统一的CRM方案与互动管理契合；前期调查：包括确定