《以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式44966.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式44966.docx（53页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、全国企业管理现代化创新成果申报材料以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式海 尔 集 团二000 年 八 月目 录内 容 提提 要一. 海尔集团基基本概况二. 以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式提出出的背景三. 以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式内含含与特征四. 以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式运作作平台五. 以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式步骤骤与程序六. 以市市场链为纽纽带的大企企业业务流流程再造模模式运行效效果内 容 提提 要 在人类即即将进入二二十一世纪纪之际，以以信息技术术、网络技技术为代表表的高新技技术正全速速把企业带带入一
2、个新新经济时代代，企业经经营国际化化、全球经经济一体化化已成为一一种主流趋趋势。在这这种形势下下，企业只只有满足用用户的个性性化需求，达达到与顾客客零距离、资资金零占用用、质量零零缺陷的境境界，才能能从根本上上赢得市场场竞争的优优势。这就就要求企业业员工的素素质、生产产能力、布布局、组织织结构必须须适应个性性化的市场场要求。个个性化不是是一句空话话，没有组组织结构流流程的改造造，没有与与个性化需需求相适应应的员工素素质和责任任心的提升升，市场反反映的要求求企业最终终无法快速速地反馈到到终端，企企业就谈不不上竞争力力，更谈不不上与国际际化大企业业的竞争，特特别是对于于中国企业业参与国际际竞争更需
3、需要获得倍倍速发展才才能在强手手如林的国国际市场占占有一席之之地，而解解决这些问问题的根本本在于从组组织层次上上必须对原原有的业务务流程进行行重新设计计和再造，提提升业务流流程响应市市场的速度度，在流程程上与国际际接轨；从从员工层次次上提升责责任心和创创新能力，建建立起员工工的责任心心和个性化化需求有机机联系的管管理创新机机制，把原原来管理控控制下建立立起来的工工作责任心心转变成自自主性的工工作责任心心，从源头头上培育和和建立持续续创新的机机制，海尔尔SST管管理集成模模式就是在在这种背景景下提出的的。回顾海尔115年的发发展，在管管理创新上上经历了从从TQM（1198419911）到OEEC
4、管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。以市场链为为纽带的大大企业业务务流程再造造模式是指指以索酬（SS）、索赔赔（S）和和跳闸（TT）为手段段，以流程程再造为核核心，以订订单为纽带带，重新整整合管理资资源与市场场资源，在在OEC管管理平台上上形成每一一个人（流流程）都有有自已的顾顾客、每一一个人（流流程）都与与市场零距距离、每一一个人（流流程）的收收入都由市市场来支付付的管理运运营
5、模式。它它的主要思思想以市场场链为切入入点，对原原来的业务务流程做重重新思考和和彻底的重重新设计，它它强调以首首尾相接的的、完整连连贯的整合合性业务流流程来取代代过去的被被各种职能能部门割裂裂的、不易易看见也难难于管理的的破碎性流流程，使企企业质量、成成本和周期期等绩效指指标取得显显著的改善善。索酬是是通过市场场链为服务务对象服务务好，从服服务对象处处索取报酬酬，如果不不能履约，则则要被索赔赔，如果既既不索酬也也不索赔，那那么第三方方就会跳闸闸，闸出问问题来。员员工行为从从过去只对对长官负责责转变成现现在的只对对市场负责责，最大限限度地激发发了员工的的创新能力力，最大限限度地共享享了企业的的公
6、共资源源。海尔SSST管理理集成模式式实施一年年来，大大大提高了响响应市场的的速度，降降低了管理理费用，克克服了“大企业病病”给企业带带来的消极极影响，海海尔的实践践证明SSST管理集集成模式是是成功的，同同时也总结结出适合中中国特色的的业务流程程再造的经经验和模式式，这对于于中国大企企业集团从从整体上提提高管理水水平和走出出困境、参参与国际竞竞争具有非非常好的示示范效应和和推广价值值。关键词：市市场链 大企业业 业业务流程再再造 SST11 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指一海尔集集团基本概概况海尔集团是是从一个亏亏损1477万元的企企业，经过过15年的的发展迅速
7、速成长为11999年年销售收入入达2688亿元、集集科研、生生产、贸易易及金融各各领域于一一体的国际际化企业，从从创业之初初的84年年到现在平平均每年增增长81.6%，销销售收入从从348万万元发展到到19999年2688亿元，品品牌价值2265亿元元，居中国国家电品牌牌第一位。特别是19999年海海尔开始实实施国际化化战略以来来，在全集集团范围对对原来的业业务流程进进行了重新新设计和再再造，并以以市场链机机制对再造造后的流程程进行了整整合，在业业务流程上上与国际化化大公司全全面接轨,实现国际际化的效率率和效益,大大提升升了海尔国国际竞争力力，取得了了前所未有有的经营效效果。19999年集集团
8、营业收收入比19998年提提高40.31%；工业销售售收入2115亿元，比比98年提提高23.14%；利税比998年提高高35.881%；出出口创汇11.38亿亿美元，比比98年提提高1233%。目前前海尔拥有有58个系系列，92200个品品种的产品品，19999年海尔尔家电产品品已达9880万台。在开拓国际际市场方面面，打海尔尔品牌的各各类海尔家家电产品在在全球1660多个国国家和地区区销售，海海外营销网网点达到3360000个，售后后网点19900个，建建立的工厂厂6个，在在建的有88个，目前前海尔冰箱箱在美国的的180升升以下的冰冰箱市场份份额已经超超过了255%，在22000年年16月
9、份，海海尔出口创创汇1.665亿美元元，是去年年同期的22.39倍倍，另据中中国海关统统计（占全全国出口份份额）：中中国白色家家电出口美美国，海尔尔占53%;出口欧欧洲，海尔尔占33.42%。在开拓国内内市场方面面，海尔已已形成国内内最大的由由自己控制制的国内售售前、售中中、售后网网络。全国国有电话服服务中心229个，营营销网点11.5万个个,售后网点点1万多个，11999年年海尔集团团共开发新新产品2887个，获获得5822项专利，其其中开发的的系列健康康型家用电电器引导消消费者健康康消费，设设计降低成成本55000万元；99年劳劳动生产率率达到722万元/人人.年，比比98年提提高30%；
10、另据全全国10000家大型型商场销售售统计中，海海尔冰箱、空空调、洗衣衣机、冷柜柜四大主导导产品始终终保持市场场占有率第第一的位置置。（国家家统计局中中怡康公司司20000年2月份份统计数字字）。鉴于海尔在在国际化经经营中取得得的成就，11999年年12月，英英国金融融时报公公布“全球300位最受尊尊重的企业业家”排名，海海尔首席执执行官张瑞瑞敏荣居第第26位，这这是中国企企业家目前前在世界范范围内获得得的最高声声誉，20000年55月19日日，世界著著名的管理理顾问公司司科尔尼管管理顾问有有限公司(A.T.Kearrney)在纽约颁颁发代表企企业运营最最高效率的的GEO奖奖（全球最最佳营运企
11、企业奖），海海尔集团入入围并获得得杰出表现现奖，是获获奖企业当当中唯一一一家亚洲的的企业。22000年年5月266日，联合合国计划开开发署、美美国环保局局联合授予予海尔集团团世界环保保、节能最最高奖全球气候候奖，以表表彰海尔集集团多年来来在环保节节能方面做做出的贡献献。二以市场场链为纽带带的大企业业业务流程程再造模式式提出背景景1. 从源头上建建立起全面面提升员工工创新能力力和工作责责任心的激激励机制，追追求每个员员工为企业业实现用户户最大满意意度是提升升海尔国际际竞争力的的内在要求求 海海尔国际化化经营战略略的目标是是海尔成为为一个国际际化企业, 进入世世界5000强，而目目前与世界界500
12、强强企业的差差距是比较较大的，表表现在员工工素质、品品牌价值、经经营规模、市市场份额、全全球化程度度等多个方方面，如果果要追上，必必须保持高高增长速度度，而保持持高增长速速度最重要要的一条是是怎样使员员工的素质质不断提高高。因为随随着企业规规模的迅速速提高，员员工队伍将将不断扩大大，经营领领域将不断断扩展，使使员工整体体素质保持持与企业发发展的同步步增长，就就成为海尔尔创世界名名牌的一个个最大难题题，所以海海尔集团认认为：海尔尔的国际化化实际上就就是每位海海尔员工的的国际化，企企业对内外外有两方面面，企业内内部是怎样样满足员工工个人价值值的实现及及潜能的最最大发挥，对对外就是怎怎样满足用用户需
13、求及及潜在需求求。结合国国际化企业业的特征,人的国际际化首先最最重要的是是员工素质质和工作责责任心,把把顾客满意意、真诚到到永远的责责任心和积积极性无差差异的在每每一个员工工身上建立立并持续体体现出来，这这就需要从从机制上寻寻找动力源源，从源头头上找活力力。过去在在计划经济济下有一种种观念叫大河有水水小河满。这种观观念在市场场经济下却却助长了员员工吃大锅锅饭的思想想，员工会会认为企业业就是一条条大河，取取之不尽，用用之不竭，所所以产生一一种依赖，反反而压抑了了员工的积积极性。海海尔集团结结合海尔的的实际情况况将这种观观念进行了了创新，海海尔认为企企业还是大大河，员工工不是小河河了，而是是大河的
14、源源头，源头头喷涌大河河就有水，小小河应该是是用户。如如果员工对对企业有忠忠诚度和责责任心，就就会不断喷喷涌，这条条大河的水水和别的企企业相比就就会特别多多，就有竞竞争力；小小河是用户户，哪条大大河里的水水好喝，它它就到哪条条大河，同同时它也给给大河源头头以回报，这这种回报是是对市场份份额的一种种肯定和扩扩大，这种种肯定反过过来又给予予员工，使使员工喷涌涌有新的动动力。因此此最关键的的是源头，也也就是员工工的责任心心和积极性性，要把他他们的积极极性充分调调动起来，这这条河才能能保证永不不枯竭。这这就是海尔尔集团提出出的“源头论”。 既然然源头的关关键是员工工的责任心心和积极性性，因此必必须建立
15、起起一种用户户与源头相相咬合的机机制，才能能使源头、大大河、小河河之间形成成一种闭环环的良性循循环，所以以“源头论”的提出为为市场链机机制的产生生奠定了思思想基础。 另一方面面，在今天天以个性化化需求为主主旋律的新新经济环境境下，从源源头上建立立起发挥每每个员工创创新能力和和责任心机机制，追求求顾客满意意度最大化化，是当今今企业提升升竞争力的的的内在要要求。 家家电行业市市场是中国国竞争最激激烈的行业业市场之一一，价格战战此起彼伏伏，竞争的的压力一方方面推动了了企业不断断加快技术术创新和管管理创新的的步伐，另另一方面又又不可避免免地把大多多数家电企企业卷入价价格战的怪怪圈中，价价格竞争几几乎成
16、了大大多数企业业的主要竞竞争手段，在在这种情况况下，海尔尔如何规避避低层次的的价格竞争争给企业发发展带来的的杀伤力，又又要及时满满足顾客的的个性化要要求，谋求求多品种的的规模经济济，提升企企业的竞争争力，一个个必然的选选择就是把把这种外部部市场压力力传递给每每一个员工工，使每一一个员工把把这种压力力变成工作作动力，最最大限度地地把每一个个员工的创创新力发挥挥出来，追追求顾客满满意度最大大化，同时时把企业发发展的重任任和市场生生存的压力力由过去的的仅仅由企企业领导人人来承担转转变成全员员分担，使使每一个人人都动起来来，聚集出出企业的整整体活力，市市场链模式式是实现这这种转变的的最好方式式，这是海
17、海尔集团“以市场链链为纽带的的大企业管管理流程再再造模式产产生的背景景之一。2 以人为本的的流程再造造革命一方方面是大企企业规避和和医治“大企业病病”的良方，另另一方面也也是国际化化企业经营营的必然选选择。国际化企业业经营要求求其组织结结构必须适适应国际市市场的个性性化需求，其其组织结构构所造就的的业务流程程必须能快快速整合市市场资源和和管理资源源才能在国国际竞争中中占有一席席之地。许许多跨国公公司的成功功经验说明明，基于职职能化的企企业组织结结构在企业业规模发展展到一定程程度后，由由于其自身身的结构上上缺陷不可可避免地使使企业步入入衰退的境境地，“大企业病病”就是一个个很好的证证明。中国国大
18、企业广广泛存在着着“200亿亿现象”，就是“大企业病病”的典形体体现。其根根本原因在在于传统的的组织结构构所造就的的业务流程程已无法适适应当今市市场的变化化和个性化化的消费需需求，专业业化分工带带来的效率率优势已开开始被过多多过细的分分工而造成成的分工之之间的边界界协调所替替代，不可可能根除的的“小集团利利益”使这种协协调更为困困难，因此此这种由于于分工和专专业化带来来的业务单单位信息交交流不完全全、不流畅畅和交流迟迟缓成为各各大型企业业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为
19、是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企业病，唯一的选择就是改造流程，海尔集团1998年销售收入达到168亿元，为了预防和规避“大企业病”对海尔发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，海尔把过去的金字塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全
20、面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。这是海尔以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之二。3 海尔国际化化经营战略略和15年年的管理持持续创新使使“以市场链链为纽带的的大企业管管理流程再再造模式“的产生水水到渠成。 海海尔集团在在19999年3月达达沃斯会议议上就提出出了国际化化企业的三三条标准，即即企业内
21、部部组织结构构必须适应应外部市场场的变化、造造就一个全全球化的品品牌和要有有一个基于于网络系统统的营销战战略。围绕绕这三条标标准，海尔尔在19999年3月月份就提出出企业必须须完成三种种转变，一一是从职能能型结构向向以市场链链为纽带的的流程型结结构转变、由由主要经营营国内市场场向国外市市场转变及及从制造业业向服务业业转变。从从海尔155年的发展展历史来看看，这155年也是管管理创新的的15年，从从第一阶段段的名牌战战略（1998419911）到第二二阶段的多多元化战略略（1999219988），再到到国际化战战略（19999年开开始），在在每个战略略阶段，海海尔都有和和其战略相相适应的管管理创
22、新，从从名牌战略略阶段的全全面质量管管理（TQQM）、独独特的海尔尔文化、多多元化战略略阶段的吃吃“休克鱼”方式的多多元扩张和和OEC管管理、“三工并存存、动态转转化”的用人管管理、到国国际化战略略阶段的以以市场链为为核心的业业务流程再再造管理。第一个阶段围绕海尔名牌战略的TQM，利用七年的时间把海尔品牌做成全国的名牌，培育和形成海尔做家电的核心能力；第二阶段围绕多元化战略的OEC管理和“吃休克鱼”方式的企业重组，主要解决相关产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质是寻求实现核心竞争力的规模经济，同时也为企业发展提供新的增长点，第三阶段的管理创新，实质是实现企业流程与员工素质与
23、国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升海尔的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。没有前二个阶段的管理创新积累，第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台，同样如果没有国际化经营战略作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，回顾海尔的发展历史，可以看出海尔的管理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时持续创新也为管理集成奠定了基础。三 以市场链为为纽带的大大企业管理理流程再造造模式内含含与特征 “以市场链链为纽带的的大企业管管理流程再再造模式”内含主要要是指以索索酬（S）、索索赔（S）和和跳闸（TT）为手段段，以流程程再造为核核心，以订订单为纽带带，重新整整合管理资资源与
24、市场场资源，在在OEC管管理平台上上形成每一一个人（流流程）都有有自已的顾顾客、每一一个人（流流程）都与与市场零距距离、每一一个人（流流程）的收收入都由市市场来支付付的管理运运营模式。具具体主要包包括以下几几个方面：（一）建立立起以追求求顾客满意意度最大化化为标准的的员工绩效效考核激励励机制。以追求顾客客满意度最最大化为标标准的员工工绩效考核核机制实质质是解决员员工创新活活力问题。流流程再造前前，海尔员员工工作行行为是围绕绕着OECC管理标准准完成企业业下达的目目标任务，工工作的动力力就是上级级下达的目目标，目标标完成了，动动力也随之之结束了。如如何进一步步提高效率率和工作目目标是管理理者的事
25、情情，员工只只需要执行行就可以了了。就其机机制本身没没有产生进进一步创新新的动力和和活力。这这样就不能能及时响应应快速变化化的市场需需求。流程程再造后，不不管是管理理者还是普普通员工，都都直接面对对用户，员员工工作行行为不仅仅仅只是对上上级负责，更更重要是对对用户负责责，并且只只有顾客满满意了，最最终上级才才能满意，而而顾客满意意是动态的的，是个性性化的，反反过来要求求每一个员员工必须不不断创新，这这种激励约约束机制就就是岗位市市场链机制制。它的主主要思想是是根据国际际化的运做做和海尔员员工的实际际情况,要要全面提高高员工的素素质，最大大限度地发发挥每一个个人的工作作潜力和责责任心，必必须使每
26、个个人都成为为一个市场场主体,以以OEC管管理为平台台,通过市市场链把每每个员工自自己的目标标和企业的的目标有机机地结合起起来。每个个人都有一一个市场,每个人根根据市场的的需求(与与市场签定定SST合合同/契约约)确定自自己的主项项指标和辅辅项指标,并且量化化指标及酬酬劳,通过过三E卡（OOEC管理理）进行控控制,每天天都有差异异，每天都都有索酬，如如果服务不不到位，每每天都有索索赔，每个个人的收入入都用目标标标准来衡衡量，只要要每个人的的工作都达达到目标和和标准效果果，那么他他就能获得得较高的收收入。员工市场链链激励机制制经历了二二个发展阶阶段，第一一阶段如下下图1所示示：市 场 SSST
27、主项项目标目 标个 人效果酬劳 创新 控制 辅项目标标三E卡 图11.岗位市市场链整合合机制示意意图 上上图所示的的整合集成成机制的特特征可以用用一句话来来表达：即即每一个人人都有一个个市场，每每一个人都都与市场零零距离，每每一个人的的收入都由由市场来支支付。第二阶段：从负债经经营到经营营自我在市场链运运行过程中中，如何进进一步把市市场链对员员工的目标标牵引作用用和激励作作用与企业业经营资源源最有效的的利用结合合起来，始始终瞄准顾顾客的个性性化需求来来提高竞争争力和美誉誉度，海尔尔集团首席席执行官张张瑞敏非常常推崇德鲁鲁克提出一一个观点：管理工作作越来越象象“推销”工作，推推销的时候候我们不能
28、能说“我们要什什么”而是问对对方要什么么？价值在在哪里？目目标在哪里里？所认定定的绩效为为何？因此此无论理论论上或务实实上出发点点都要是“管理成效效”，而不是是“管理人”，出发点点应该放在在结果的定定义上；不不是“管理”人而是“领导”人，目标标是让每个个人的长处处和知识得得到发挥。那那么如何更更进一步地地使每个人人的长处和和知识都得得到发挥呢呢？海尔提提出了负债债经营的理理论：每一一个人的工工作都要或或多或少地地占用企业业的资源，因因此可以把把企业将你你管辖范围围内的所有有资源提供供给你作为为你的负债债，你必须须通过经营营使资源增增值。所以以作为管理理者首先就就必须明确确自己的负负债是多少少，
29、外部提提供了多少少资源你就就有多少负负债，通过过竞标的形形式让更有有能力的人人上岗；其其次利用资资源和信息息共享形成成外部创新新的空间，让让负债人通通过创新进进行资源再再增值，他他的收入是是增值的一一部分；最最后用自己己增值的资资源作为完完成更高的的目标的基基础，自己己为自己不不断的提供供新的资源源，激发自自我创新的的动力。负负债经营的的思路可以以用下图表表示（如图图2所示）。资 源与国际水平对比竞标创新比同期要提高目 标经营自我的创新主体增值的资源资源要增值公开、公平、公正SST机制激 励经营合同 图2 负债经营营图示（二）职能能型组织结结构转变成成流程型网网络结构 企业的的组织结构构是实现
30、企企业经营战战略目标的的基础和保保证，也是是管理系统统的载体，是是企业获取取利润的工工具。因此此企业组织织结构能否否追随经营营战略和适适应市场变变化的需求求对于企业业的生存发发展具有重重大的战略略意义。而而当今的“市场唯一一不变的法法则就是永永远在变”（海尔观观念）的情情况下，要要求企业内内部组织结结构必须不不断的创新新。海尔的的组织结构构是随着战战略的转移移和市场环环境的变化化而创新的的。从实现现海尔名牌牌战略的职职能式结构构、实现海海尔多元化化战略的事事业本部结结构到实现现海尔国际际化战略的的流程型网网络结构，体体现了海尔尔组织创新新之路。其其中流程型型网络结构构是一种对对传统组织织结构彻
31、底底的创新，达达到世界大大企业组织织结构创新新的尖端水水平。为国国际化企业业提供了业业务流程再再造的成功功经验和模模式，实现现了由传统统的功能型型组织向流流程型组织织的转变。如如图3、图图4所示：表一：流程再造以前的组织机构图 劳人保销售公司资材处法律办财务处空调事业部冰箱事业部 空调电子本部冰箱电工本部 表二：流程再造后的组织机构图核心流程支持流程 产品事业部产品事业部产品事业部 法律中心人力资源发展中心规划发展中心技术中心 物流推进本部商流推进本部推进本部产品本部海尔集团职能中心本 部职能中心海尔集团 1999年年8月122日，海尔尔集团根据据国际化发发展思路对对机构进行行战略性调调整，对
32、原原有的职能能结构和事事业部（图图5所示）进进行了重新新设计,把把原来的职职能型的结结构转变成成流程型网网络结构,垂直业务务结构转变变成水平业业务流程,形成首尾尾相接和完完整连贯的的新的业务务流程。整整个集团在在整合的基基础上，形形成集团新新的业务流流程体系（如如图6所示示），其中中从采购、制制造的物流流系统到售售前、售中中、售后的的商流系统统，形成海海尔集团的的核心流程程体系，企企业基础设设施、研发发（R &D）、全全面预防维维修（TPPM）、人人力资源、资资金流经过过整合形成成集团的支支持流程体体系。市场场化的业务务流程再造造使我们的的管理组织织机构由原原来金字塔塔式的直线线职能性结结构改
33、变为为以顾客至至上为中心心的市场链链流程，新新的流程体体现出两大大特点：一一是扁平化化，以顾客客至上为中中心，流程程间互为市市场，成为为扁平而非非直线职能能的结构；二是信息息化，以顾顾客至上为为中心，各各流程成为为过程连续续、信息畅畅通的市场场链。企业基础设施研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM) 人力资源开发 企业文化资金流 信息流市场资源分供方售前服务售中服务售后服务物流国内商流(商流推进本部)采购即时系统制造出口开拓三位一体本土化国际名牌(JIT)国外商流(海外推进本部)事业部图5：金字字塔式直线线职能性重重垂直业务务流程结构构 图图6 基基于市场链链的流程型型网支持
34、流程与与核心流程程之间的关关系：支持流程必必须要向核核心流程提提供信息、服服务和有效效的指导，核核心流程才才能在外部部市场上取取得更好的的销售成绩绩，才能据据此付费给给支持流程程，两个流流程之间的的关系是相相互支持、相相互制约、互互为市场的的关系。流流程之间的的整合特征征可以用一一句话概括括：即每一一个流程都都有一个市市场，每一一个流程都都与市场零零距离，每每一个流程程的收益都都从市场中中获得。 流程型型网络结构构是“业务流程程再造”的结果，990年初在在世界范围围掀起一场场流程再造造的革命，虽虽然理论界界和企业界界对其的研研究倾注了了大量的人人力和财力力，但再造造更多的还还是停留在在理论的研
35、研究上，还还缺少有说说服力的成成功经验和和模式，海海尔集团成成功地提出出并实施了了SST管管理集成模模式，实现现了“企业再造造”由理论走走向现实的的飞跃，成成为一场真真正的管理理革命。突突出地表现现在： 依依据专业化化分工设计计所形成的的功能型结结构企业中中，每个人人都习惯“对内”向各自所所承担的专专业化工作作负责，“对上”遵照上级级的指示执执行，没有有人也没有有资格对整整个工作过过程的开展展负责，没没有人“对外”向顾客负负责，结果果往往使流流程处于“无人管理理”的状态，并并导致整个个工作过程程协调的机机构和人员员大量增加加，加重了了企业运作作的成本负负担，降低低了应变市市场的能力力，而流程程
36、型结构它它强调以首首尾相接的的、完整连连贯的整合合性业务流流程来取代代过去的被被各种职能部门分割割的、不易易看见也难难于管理的的破碎性流流程，每一一个流程都都有直接的的“顾客”（是指内内部顾客和和外部顾客客），为顾顾客提供最最直接的服服务，流程程的行为是是“直接做”，而不是是等待向上上级请示后后再做。海海尔在流程程化的基础础上，通过过SST为为手段，用用市场链把把各流程有有效的咬合合起来，结结构的创新新必然带来来企业系统统功能的创创新，海尔尔的实践证证明，流程程后企业达达到三个效效果，即顾顾客零距离离、资金零零占用，质质量零缺陷陷，使海尔尔的经营进进入更高的的层次上，达达到前所未未有的好的的效
37、果。（三）海尔尔内部管理理流程与外外部市场资资源纵向整整合的市场场链机制 纵向整合合规定了在在一个企业业和其供应应商、销售售渠道、买买方之间的的各种活动动的分工。例例如，企业业可以外购购零配件而而不是自制制，或者将将服务承包包出去而不不是拥有一一个服务组组织。同样样，营销渠渠道可以代代替企业实实施许多分分销、服务务和市场功功能。海尔尔集团在11999年年分别成立立了物流本本部和商流流本部就是是为了最大大限度地整整合市场资资源，大幅幅度降低运运营成本，取取得整合的的集成效益益。其中最最主要的一一是物流与与分供方的的市场链整整合,纳入入国际化供供应商,实实施全球化化规模采购购,借力整整合邮政配配送
38、网络；二是商流流与销售渠渠道的市场场链整合,海尔集团团提出了“商家设计计,海尔制制造”的与市场场零距离营营销模式。如如下图7所所示渠道价值链业务单元价值链分供方价值链 SST SST业务单元价值链买方价值链业务单元价值链 图图7. 业务流程程纵向整合合市场链示示意图物流与分分供方的整整合机制物流在经营营中通常被被称为“第三利润润源泉”，物流能能力对企业业发展至关关重要。分分供方作为为供应链的的起点，直直接影响着着物料供应应的及时性性与生产制制造的顺利利进行。物物流整合开开始后，第第一步就是是整合采购购，将集团团的所有事事业部的物物资集中采采购，通过过规模优势势，纳入国国际化的供供应商，在在全球
39、范围围内采购质质优价廉的的零部件，既既降低产品品成本提高高了产品的的竞争力，又又保持了产产品质量的的一致性。上上半年通过过纳入国际际化供应商商减少不合合格的分供供方约5000家，使使供应商的的总量由11880家家减少到11306家家，有的分分供方还直直接参与海海尔的产品品设计，通通过与国际际化分供方方建立起密密切合作的的伙伴关系系，实现了了采购JIIT。同时时在内部实实施了ERRP管理系系统，通过过以ERPP为后台的的B2B网网上采购与与网上招标标、网上支支付，实现现了集团内内部生产、库库存、销售售、财务、人人力资源与与外部供应应商和分销销商信息的的共享与共共同计划，最最大限度地地缩短了采采购
40、周期，经经过机构的的调整与业业务流程的的创新与电电子手段的的整合，停停机时间降降低了655%。在储储运方面，统统一运输，优优化运输网网络，到货货及时率由由整合前的的95%达达到目前的的98%，运运输不良率率由整合前前的3降低到目目前的1.5，成品仓仓库由整合合前的299万平方米米降低到目目前的211万平米，近近期通过SSST机制制整合邮政政的配送网网络，为零零距离销售售提供了保保证。在生生产物资配配送方面，实实施JITT送料，加加快了库存存资金的周周转速度，减减少了呆滞滞物资。整整合前，各各配送处以以满足生产产不停线为为目标，生生产线用量量往往达不不到2天以以上，遇到到计划变动动，有些物物料又
41、未及及时办理退退库，时间间一长就会会变成呆滞滞造成浪费费，整合后后，物流人人员首先整整合观念，物物流的目标标是零库存存资金占用用，在这个个思想的指指导下，推推行了4HHJIT送送料，即控控制物资在在线时间不不得超过44个小时，超超过4小时时立即退库库查明原因因，按照SSST契约约进行处理理，1小时时之内的立立即补料，使使现场明亮亮整洁，呆呆滞物资减减少了500%。19999年99月15日日国际化的的海尔物流流中心启用用，物流中中心拥有99160个个库位，采采用世界最最为先进的的SAPPP/3U资资源管理集集成系统，实实行“JIT”生产模式式管理。目目前储备能能力提高了了13倍，取取货效率提提高
42、16倍倍，精确率率达到1000%。为为海尔产品品的国际市市场竞争力力打下坚实实的基础。商流与销销售渠道的的市场链整整合海尔成立商商流的目的的在于整合合资源，提提高商品流流通速度，扩扩大市场份份额，在降降低商品流流通过程中中运行费用用，提高人人均效益。从从产品到商商品的流动动过程即为为商流，包包括售前、售售中、售后后三部分, 商流由由海外推进进本部和国国内推进本本部二大部部分构成。海海外商流与与国内商流流整合程序序和机制基基本相同，只只是海外商商流面对的的国际市场场，国内商商流而对的的是国内市市场。下面面首先主要要介绍海外外商流的整整合机制。海外商流的的整合主要要分三个层层次，一是是业务流程程的
43、整合。整整合前,各各进出口公公司同产品品事业部是是一家,订订单执行没没有规范的的标准,而而且各部有有各部的“土办法”。整合初初，新成立立的海外推推进本部对对业务流程程进行了再再造，从客客户洽谈、技技术确认、订订单执行到到安全收汇汇共分成226步，清清楚地规定定了每一步步的标准、责责任人及操操作的规范范。因此整整合后，没没有因同产产品事业部部的关系改改变而影响响了订单的的执行，反反而由于流流程清楚、责责任到位和和标准明确确，大大提提高了订单单的执行效效率。二是是搭建商务务操作平台台。整合前前，各进出出口公司独独立对外，由由于各公司司同国际接接轨的程度度不一致，而而且整合后后的人员多多是刚刚接接触
44、外贸业业务不久，没没有经验，为为了规范统统一的操作作标准，提提高一次准准确率，提提高洽谈成成功率，整整合商务平平台，即统统一对外洽洽谈的贸易易平台，指指导海外投投资的建厂厂平台，整整合集团资资源的产品品平台、企企业介绍平平台等，上上述平台的的推行和使使用不但提提高了内部部效率，而而且提升了了海尔集团团的国际形形象，提高高了市场效效果。通过过业务流程程再造和平平台的搭建建，整合后后海外推进进本部的商商务人员由由原来的554名减至至现在的440名，但但市场效果果却提高了了2.399倍。三是是推出市场场链整合机机制。为了了实现倍速速发展目标标，必须激激活员工的的能动性。因因此整合初初期，海外外推进本
45、部部内外均采采用了市场场链的激励励办法，对对外同各产产品事业部部签订采购购合同以明明确责任，同同时用SSST的机制制明确索酬酬、索赔和和跳闸标准准，每天根根据计划和和实际情况况的差距，通通知工厂的的SS结果果，同时跳跳闸，不但但使问题及及时发现，而而且大大提提高了工厂厂备货的积积极性。对对内，同各各市场经理理、商务人人员签订承承包合同市市场链，明明确各人的的指标和激激励标准，通通过市场链链的内外整整合，使每每个人都成成了一个“老板”，经营好好坏，兑现现结果在各各人帐户余余额一清二二楚，不但但激活了每每个人的自自我发展斗斗志，而且且形成了一一个竞争氛氛围和群体体，在人员员没有增加加反而下降降的情
46、况下下，实现了了倍速发展展，取得了了非常好的的效果，11999年年在海外887个国家家建立了33万个营销销网点，11999年年1至122月份出口口比去年同同期增长1123%，22000年年16月份出出口创汇11.69亿亿美元，是是去年同期期的2.339倍。 海尔商商流在内部部业务流程程整合的基基础上，形形成了海尔尔能满足用用户个性化化需求的开开发设计系系统、柔性性制造系统统、能使信信息增值的的电子商务务平台，提提出了基于于电子商务务平台的“商家设计计，海尔制制造”的与市场场零距离的的营销模式式，最大限限度地整合合了企业外外部市场资资源。20000年77月12日日在青岛召召开的“20000年海尔集集团B2BB商务合作作暨产品定定制开发研研讨会”上,来自自全国各地地商业系统统10大连连锁店、8