《摩比天线技术(深圳)有限公司绩效考核管理制度10245517.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《摩比天线技术(深圳)有限公司绩效考核管理制度10245517.docx（88页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、摩比天线技技术（深深圳）有有限公司司绩效考核管管理制度度北大纵横管管理咨询询公司二零零三年年十月目 录目 录录第一章总总则1第二章考考核组织织管理3第三章考考核方法法5第四章季季度考核核12第五章年年度考核核24第六章申申诉与处处理36第七章附附则39附件一：员员工态度度考核指指标评定定表40附件二：周周边绩效效考核指指标评定定表41附件三：管管理绩效效考核指指标评定定表42附件四：员员工能力力考核指指标评定定表4326摩比天线技术（深圳）有限公司考核管理制度第一章 总则第一条为为规范公公司绩效效考核管管理工作作，保障障组织体体系的顺顺畅运行行，持续续不断地地提高和和改进公公司、部部门和员员工
2、的工工作业绩绩，确保保公司战战略、目目标的达达成和相相关政策策、制度度的有效效实施，特特制定本本管理办办法。第二条适适用对象象本办法适用用于摩比比天线技技术（深深圳）有有限公司司除生产产一线工工人以外外的各职职能、业业务部门门管理人人员和一一般员工工。第三条考考核目的的（一） 基于未来持持续改进进，考核核的目的的不仅仅仅在于根根据结果果奖优罚罚劣，更更重要的的是在于于不断地地牵引员员工持续续地改进进未来的的工作；（二） 建立良好的的企业价价值评价价体系，努努力实现现科学评评估价值值，合理理分配价价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形形成良性性循环；（三） 通过客观评评价员工工的工作作绩效、
3、态态度和能能力，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实实现公司司发展战战略与人人力资源源战略；（四） 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作，增进进团队合合作精神神。第四条考考核原则则在遵循公正正、公平平、公开原原则的基基础上，强强调绩效效管理的的客观性性、责任任性、激激励性和和结果导导向。（一）稳定定原则：公司在在确定了了KPII和GSS指标库库后，在在一年四四个季度度内，绩绩效考核核的指标标、考核核标准和和分配方方式基本本不会发发生大的的变化，保保持相对对稳定。（二）公开开原则：考评过过程是公公开的、制制度化的的，各级级指标（含
4、含项目、达达到状态态、权重重和评价价标准）的的制订与与过程调调整，均均需由目目标承担担者与其其上级主主管共同同协商讨讨论完成成，员工工有知晓晓并充分分理解自自己的详详细考核核结果的的权利。（三）客观观原则：要做到到“用事实实说话”，对被被考核者者的任何何评价都都应有明明确的评评价标准准与客观观事实依依据，考考核要客客观的反反映实际际情况，坚坚决避免免由于趋趋中倾向向、印象象偏差、亲亲近性、以以偏概全全、对比比排序等等现象带带来的误误差。（四）参与与原则：被考核核者有参参与制定定本岗位位考核指指标、考考核标准准的权利利，同时时在考核核过程中中，有进进行自评评和获知知上级评评价意见见、评价价结果的
5、的权利。（五）反馈馈原则：过程监监控结果果和考核核结果要要及时反反馈给被被考核者者本人，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提出今今后努力力改进的的方向。（六）过程程原则：企划部部对各部部门的业业绩要进进行过程程监控，并并对过程程监控信信息进行行记录，过过程记录录的信息息是最终终考核评评价的重重要依据据。（七）申诉诉原则：被考核核者认为为有失公公正的地地方，可可以要求求进行必必要的解解释或申申诉。当当部门或或岗位的的KPII因为其其他部门门或岗位位的主观观原因或或职责没没有有效效地履行行，而受受到严重重影响时时，部门门或岗位位可以在在该项工工作完成成前5天天内提起起申诉。（八）激励励原则：各级主主管
6、要切切实做到到激励先先进、鞭鞭策落后后和使优优者多得得，差者者少得或或不得。（九）公私私分明原原则：绩绩效考核核是针对对工作业业绩进行行的考核核，绩效效考核应应就事论论事而不不可将与与工作无无关的因因素带入入考核工工作。（十）时效效性原则则：绩效效考核是是对考核核期内工工作成果果的综合合的评价价，不应应将本考考核期之之前的行行为强加加于本次次的考核核结果中中，也不不能取近近期的业业绩或比比较突出出的一两两个成果果来代替替整个考考核期的的业绩。第五条考考核结果果用途（一） 职务升降；（二） 薪酬分配；（三） 工资等级升升降；（四） 职称聘任；（五） 岗位调整变变动；（六） 员工培训。第二章 考核
7、组织管管理第六条考考核组织织机构及及职责划划分（一）薪酬酬与考核核领导小小组构成成及职责责薪酬与考核核领导小小组由公公司总裁裁、副总总裁、人人事行政政部部长长、企划划部部长长、财务务部部长长组成，主主要职责责如下：1、根据公公司发展展战略，制制定和修修正公司司薪酬与与考核管管理政策策；2、着重策策略性议议题与内内部营运运绩效的的连接；3、指导绩绩效体系系的实施施，推动动绩效管管理体系系在各个个职能、业业务部门门的推广广，并给给予有关关部门足足够支持持；4、中层管管理人员员考核等等级的综综合评定定；5、最终考考核结果果的审批批；6、对绩效效考核工工作定期期进行评评估；7、对绩效效考核及及绩效工工
8、资计算算过程中中出现的的重大争争议问题题作最后后裁决。8、审核对对绩效管管理体系系和指标标体系的的调整。（二）企划划部企划部是公公司任务务绩效考考核工作作的具体体组织机机构，主主要职能能：1、负责制制定公司司与部门门的绩效效指标体体系，组组织将企企业的策策略行动动方案及及绩效目目标达成成共识；2、负责下下达部门门工作计计划，并并对各部部门工作作的完成成情况进进行考核核；3、在考核核周期内内全程参参与目标标值的商商定、变变更和管管理；4、定期对对公司内内部的绩绩效考核核体系进进行必要要调整，以以期能够够反映企企业整体体发展目目标并平平衡各部部门绩效效目标值值的公平平性与难难易程度度；5、收集与与
9、考核指指标相关关的资料料信息。（三）人事事行政部部人事行政部部是公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要职能：1、负责制制订员工工考核管管理办法法，参与与绩效考考核和指指标体系系的设计计调整工工作；2、负责收收集整理理公司员员工的个个人关键键绩效评评估结果果，并结结合部门门绩效考考核结果果评定员员工相应应的绩效效工资水水平；3、组织并并监督各各部门绩绩效考评评实施过过程，对对各项考考核工作作进行培培训与指指导，规规范考核核过程；4、负责考考核结果果的汇总总、统计计，集成成员工年年度考核核总报告告，并提提出薪酬酬改变及及相关人人力资源源发展建建议；5、负责建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整
10、、职职级调整整、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；6、协调、处处理考核核申诉的的具体工工作。（四）财务务部财务部是公公司考核核工作的的主要数数据提供供部门，主主要职能能：1、参与绩绩效考核核工作，根根据要求求提供所所需的量量化绩效效数据；2、根据人人事行政政部门评评定的绩绩效考核核结果分分配绩效效工资或或奖金。（五）各事事业部、业业务部门门、职能能部门负负责人1、负责本本部门考考核工作作的整体体组织实实施及监监督管理理；2、负责追追踪、收收集下属属各单位位/岗位位绩效指指标数据据；3、负责帮帮助下属属各单位位/员工工制定工工作计划划、考核核指标；4、负责评评估绩效效达成值值，进行行差
11、异分分析，并并采取适适当的改改善行动动方案；5、负责所所属员工工的考核核结果反反馈，帮帮助员工工制定改改进计划划并辅导导其达成成绩效；6、负责协协调处理理本部门门员工的的考核申申诉。第三章 考核方法第七条考考核周期期考核分为季季度考核核和年度度考核。根根据公司司经营管管理的特特点，考考核周期期设置如如下：（一）副总总级高管管人员每每年度实实施考核核一次；（二）各事事业部总总经理、部部门正副副职（包包括产品品经理）等等中层管管理人员员每季度度实施一一次；（三） 业务、职能能部门所所有员工工每季度度实施一一次。第八条考考核关系系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三
12、种。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系和和考核维维度。第九条考考核维度度考核维度是是对考核核对象考考核的不不同角度度和不同同方面，包包括绩效效维度、态态度维度度、能力力维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效维度：绩效是指被被考核人人员所取取得的工工作成果果，从以以下三个个方面考考核：1、任务绩绩效：在在完成工工作目标标与任务务的过程程中所体体现出的的个人或或部门的的工作业业绩。对对任务绩绩效的考考核是通通过衡量量工作实实际结果果与设定定的工作作目标、任任务之间间的一致致程度来
13、来实现，包包括关键键业绩指指标（KKPI）与与工作目目标设定定（GSS）两个个部分。具具体参见见摩比比天线技技术（深深圳）有有限公司司岗位绩绩效考核核指标。2、周边绩绩效：考考核同相相关部门门的业务务协作精精神，以以促进工工作流程程在部门门间的顺顺利推进进。（指指标定义义详见附附件二）3、管理绩绩效：考考核管理理人员对对下属的的管理和和工作指指导的绩绩效。（二） 态度维度指被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核包括积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性。（指指标定义义详见附附件一）（三） 能力维度指被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的专业能能力。能能
14、力维度度考核分分为素质质能力和和知识能能力。主主要包括括以下几几类：（指指标定义义详见附附件四）1、人际交交往能力力2、影响力力3、领导能能力4、沟通能能力5、判断和和决策能能力6、计划和和执行能能力7、知识能能力第十条关关键业绩绩指标（KKPI）（一）KPPI制定定的要求求1、制定KKPI指指标应兼兼顾公司司长期目目标和短短期利益益的结合合。2、KPII的制订订过程是是一个从从上而下下的分解解过程，各各层级间间KPII要体现现其与公公司战略略目标导导向和支支撑的关关系。3、在制订订KPII时应充充分考虑虑现有的的人力资资源、设设备资源源和其他他条件，在在符合成成本控制制的原则则下，制制定合理
15、理的部门门KPII值。对对需要追追加的资资源必须须明确其其来源和和需要配配合的部部门或个个人。4、KPII的制订订与过程程调整，均均需按规规定进行行审批。5、KPII在制订订过程中中，为便便于过程程监控和和季度业业绩评价价，部分分KPII应在形形成同时时制订季季度分解解曲线。（二）各级级KPII制订过过程目前公司的的KPII主要分分为公司司级、部部门级和和岗位级级三个层层级。各各层级的的KPII制订过过程如下下：1、公司级级KPII：由公公司高层层管理人人员根据据公司的的总体发发展战略略予以制制订。2、部门级级KPII：部门门级KPPI来源源于公司司级KPPI，是是公司级级KPII指标在在部门
16、的的具体体体现和实实施，但但并非每每个部门门都有KKPI。3、岗位KKPI：各职位位人员根根据部门门KPII进一步步分解，确确定岗位位的KPPI，但但并非每每个岗位位都有KKPI。（三）KPPI分解解过程的的注意事事项1、对KPPI的作作用要作作宏观了了解，要要特别清清楚KPPI的各各种显性性要求和和隐性要要求，切切忌一知知半解、断断章取义义。2、弄清楚楚每个KKPI与与部门之之间的关关系：哪哪些是强强相关，哪哪些是弱弱相关，及及强弱相相关到何何种程度度。3、弄清楚楚KPII实现的的三个关关键环节节：KPPI的输输入（资资源、技技术、支支持条件件等）是是什么、KKPI的的转换（实实现流程程、监
17、控控节点）是是什么、KKPI的的输出（形形态、评评价标准准等）是是什么。4、在分解解KPII时，切切忌三种种极端的的做法：一是脱脱离实际际的夸大大、二是是不负责责任的推推脱、三三是无所所谓的随随意。任任何一种种做法都都将导致致KPII的分解解不能完完全到位位。5、部门负负责人是是部门承承担KPPI的第第一责任任人，在在分解KKPI时时要充分分发挥自自我思考考问题的的能力，切切忌“等领导导分配工工作”、“靠领导导指示”、“领导怎怎么说就就怎么办办”的思想想。6、切忌闭闭门造车车，必须须加强横横向和纵纵向沟通通。KPPI的分分解过程程是一个个“横向分分解 + 纵向向分解”的过程程，KPPI的分分解
18、关联联性强，必必须经过过各个部部门间的的反复、多多次的沟沟通。没没有良好好的沟通通根本不不可能把把KPII分解好好。7、分解KKPI时时要考虑虑时间进进度、量量化指标标、权重重、评价价纬度、测测量方法法、评价价公式、实实现KPPI的必必备资源源、须其其他部门门配合的的相关要要求、实实现KPPI的主主要流程程和主要要方法等等，尽量量不要遗遗漏。（四）KPPI评价价标准1、KPII评价标标准是指指可对KKPI的的工作状状态进行行测量、通通过测量量并可判判定工作作状态是是否达到到预期效效果的一一种有效效尺度。2、KPII的主要要评价标标准是时时间（效效率）、数数量、质质量、成成本。第十一条工作目目标
19、设定定（GSS）（一）工作作目标完完成效果果评价，是是由主管管领导与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的主要要工作及及其效果果，考核核期结束束由主管管领导根根据所设设定的目目标打分分的方式式。是对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性，过程程性，辅辅助性，难难以量化化的关键键工作任任务完成成情况的的考核方方法。（二）工作作目标设设定主要要用于弥弥补完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，它它能使基基层人员员对本岗岗位工作作重点有有明确认认识，从从而更加加全面反反映员工工的工作作表现。（三）工作作目标设设定是为为了通过过过程控控制，确确保KPPI指标标的顺利利实现
20、。在在不同阶阶段，以以及在公公司进行行战略调调整、KKPI指指标发生生变化时时，将做做出相应应调整，考考核的侧侧重点也也有所不不同，是是一个不不断改进进、不断断完善的的动态过过程。第十二条任务绩绩效指标标的建立立（一）部门门任务绩绩效指标标的建立立1、每年会会计年度度结束前前，企划划部按照照公司下下年度经经营战略略目标和和部门职职责组织织建立各各部门年年度的KKPI指指标库和和GS指指标，经经公司总总裁审批批同意后后下发给给各部门门作为下下年度各各部门工工作的目目标。2、每季开开始后33天内，各各部门负负责人根根据KPPI指标标库和部部门年度度的GSS指标建建立本部部门季度度的KPPI指标标和
21、GSS指标，经经主管副副总裁审审核同意意后交企企划部审审查，并并报总裁裁批准。3、部门任任务绩效效指标经经总裁审审批同意意后，在在总裁办办公会上上予以发发布。（二）岗位位任务绩绩效指标标的建立立1、考核期期初5天天内直接接上级根根据公司司经营计计划、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期工作目目标和工工作计划划。2、将工作作计划和和目标转转化为考考核指标标，其中中绩效指指标可从从岗位绩绩效指标标库中选选取，根根据实际际情况，必必要时对对计分方方法、分分数上限限、数据据来源等等指标的的属性加加以调整整，报上上一级主主管领导导审批后后实施。3
22、、工作计计划和考考核指标标的更改改需经被被考核人人及其直直接上级级商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。（三）选择择KPII的注意意事项与与原则1、确定KKPI应应以岗位位职务说说明书为为基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找出主要要工作。2、在能够够反映被被考评人人的所有有评价指指标中，选选择最重重要的33-6个个最能反反映出被被考评人人业绩的的评价指指标作为为KPII指标。3、选择KKPI的的原则：一是对对工作业业绩产生生重大影影响的工工作内容容，二是是占用大大量工作作时间的的工作内内容。第十三条考核指指标的权权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重
23、要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。第十四条建立考考核台帐帐考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，双方方讨论认认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑意时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。第十五条指标评评分定量指标按按照指标标的计分分规则直直接算出出得分。定性指标均均按照AA、B、CC、D四四个等级级评分，具具体定义义和对应应关系见见表3-1。表3-1评分等等级定义义表等级ABCD定义超
24、出目标达到目标接近目标远低于目标标考核得分120 - 1001100 - 90089 - 7069 - 0第十六条综合评评定个人人等级（一）通过过加权计计算考核核指标得得分与考考核维度度得分，得得到被考考核人的的个人综综合得分分。（二）根据据个人综综合得分分情况与与比例限限制对考考核结果果进行综综合评定定，排序序、定级级。员工工个人综综合评定定结果共共分7级级，各等等级定义义如下：A：非常杰杰出就自身身岗位而而言，以以创造性性的方式式作出重重大贡献献或在工工作方法法方面有有极大的的推广价价值。A-：出色色超越越岗位常常规要求求；并完完全超过过预期地地达成了了工作目目标。B+：良好好完全全符合岗
25、岗位常规规要求；全面达达成工作作目标，并并有所超超越。B：合格符合合岗位常常规要求求；保质质、保量量、按时时地达成成工作目目标。B-：有所所不足基本本符合岗岗位常规规要求，但但有所不不足；基基本达成成工作目目标，但但有所欠欠缺。C：基本合合格基本符符合岗位位常规要要求，基基本达成成工作目目标，但但在主要要方面有有明显不不足或失失误D：难以胜胜任不符合合岗位要要求，在在很多方方面失误误或主要要方面有有重大失失误，需需立即调调岗或辞辞退。（三）比例例限制：在综合合评定等等级时，按按照员工工的考核核得分从从高到低低排序后后根据比比例限制制确定，具具体比例例限制见见表3-2。表3-2个人业业绩考核核结
26、果比比例限制制表等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%-通常考核综综合得分分大于等等于600分小于于70分分的等级级评定为为C，小于于60分分等级评评定为DD。对被被评为AA的员工工，部门门必须有有详细的的书面说说明，经经主管该该部门的的副总裁裁审核后后，统一一送人事事行政部部报总裁裁审批。第十七条综合评评定个人人等级与与考核系系数的对对应关系系表3-3综合评评定个人人等级与与考核系系数对应应表等级AA-B+BB-CD个人考核系系数1.21.11.0510.950.70.3第十八条部门考考核得分分与等级级评定部门考核不不单独设设立指标标进行。每每个部门门的部门门负责人人的季度度任务
27、绩绩效和周周边绩效效的加权权得分作作为该部部门的季季度考核核得分，四四个季度度考核得得分的平平均值作作为该部部门的年年度考核核得分。根据部门的的考核得得分排序序，由薪薪酬与考考核领导导小组参参照表33-2的的比例限限制确定定各个部部门的综综合评定定等级（等等级定义义参照第第十六条条）。部门评评定等级级与考核核系数对对应关系系见表33-4。表3-4部门评评定等级级与考核核系数对对应表等级AA-B+BB-CD部门考核系系数1.21.11.0510.950.80.6第十九条员工的的自我评评价按季季度进行行，仅供供直接上上级参考考，不作作为最终终考评的的依据，不不计入个个人的业业绩考评评结果。第二十条
28、人事行行政部对对考评结结果进行行整理归归类、统统计和汇汇总，并并根据个个人考核核系数与与部门考考核系数数计算员员工的绩绩效工资资和年度度奖金。第二十一条条考核核管理的的时间要要求（一）季度度考核要要求在下下一季度度开始后后的8个个工作日日内结束束；（二）年度度考核要要求在下下一年度度开始后后的166个工作作日内结结束。第二十二条条绩效效记录员工、直接接上级和和部门应应保留相相应的绩绩效记录录（包括括书面文文档和电电子版材材料），各各部门应应在绩效效管理的的全过程程建立并并保存相相关绩效效记录，包包括各类类考核评评分表、考考核统计计表、绩绩效面谈谈记录、绩绩效改进进计划、申申诉处理理记录表表等。
29、为保证绩效效记录的的有效性性，绩效效记录原原则上不不允许涂涂改；若若需要修修改或重重新记录录，需由由当事人人签字确确认。各级人员如如因工作作需要进进行记录录/档案案的调阅阅/查阅阅，须经经过员工工所属部部门负责责人或主主管副总总裁的批批准方可可进行。绩效记录的的保存期期限为三三年。对对于超过过保存时时限的文文件和记记录文档档，由部部门统一一销毁；绩效记记录的电电子版材材料应定定期（每每年至少少一次）在在部门内内备份。人事行政部部将不定定期检查查各部门门绩效管管理过程程执行和和绩效记记录管理理情况，原原则上一一年至少少一次。同同时，人人事行政政部还将将通过调调查问卷卷等形式式重点检检查绩效效面谈
30、执执行情况况，一年年至少两两次。以以上检查查结果将将在公司司适当的的范围内内进行通通报。第四章 季度考核第二十三条条季度度考核对对象为中中层管理理人员和和业务、职职能部门门所有员员工。第二十四条条季度度考核维维度与权权重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。（一）中层层管理人人员表4-1中层管管理人员员季度考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重备注绩效任务绩效直接上级80%周边绩效相关部门正正职20%中层副职（包包括产品品经理）不不考核该该项管理绩效作为一项长长期指标标，在年年度考核核时进行行态度态度维度在在中层管管理以上上都不予予考核能力作为一项长长期指标标，在年年度
31、考核核时进行行（二）业务务、职能能部门员员工表4-2业务、职职能部门门员工季季度考核核维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%能力作为一项长长期指标标，在年年度考核核时进行行第二十五条条季度度考核流流程季度考核流流程包括括以下几几个步骤骤：（一）启动动考核：薪酬与与考核领领导小组组在季度度初启动动考核工工作。上上季度的的考核评评定和下下季度工工作计划划确定一一起启动动。（二）确定定任务绩绩效目标标1、在季度度初五个个工作日日内，直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就季季度主要要工作任任务、考考核指标标、考核核标准、指指标权重重等项内内
32、容与被被考核人人面谈，共共同讨论论填写考考核评分分表中中任务绩绩效部分分，并报报上一级级主管领领导审批批。审批批后双方方各持一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。2、直接上上级应跟跟进员工工计划执执行过程程，就绩绩效问题题与员工工保持持持续的沟沟通，并并定期（至至少每月月一次）与与员工就就计划执执行情况况进行回回顾和沟沟通，帮帮助员工工分析、解解决执行行中的问问题。3、在计划划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的考核评分表，并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情况：（1）权重重大于220%的的工作任任务取消消或新
33、增增；（2）现有有任务权权重变化化（增减减）超过过20%。（三）收集集资料，考考核任务务绩效1、季度结结束后，下下季度首首月4日日内，KKPI考考核数据据提供相相关部门门负责向向考核人人提供考考核所需需数据。2、下季度度首月33日内，被被考核人人应对照照岗位位说明书书和期期初制订订的任务务绩效目目标，提供季季度工作作报告和和进行自自我评价价，并提提交给直直接上级级。3、下季度度首月44日到66日，直直接上级级在取得得考核数数据和工工作报告告后，根根据各项项考核指指标计分分方法确确定被考考核人各各项指标标考评得得分，填填写考考核评分分表中中评分部部分。（四）考核核周边绩绩效或态态度1、态度考考核
34、：下下季度首首月4日日6日日，直接接上级对对被考核核人的态态度提出出评价意意见，填填写员员工季度度考核评评分表中中态度绩绩效部分分。2、周边绩绩效考核核：下季季度首月月6日内内，人事事行政部部组织相相关同级级考核人人对各部部门中层层正职提提出评价价意见，填填写中中层正职职周边绩绩效考核核评分表表。（五）统计计汇总考考核结果果下季度首月月7日，绩绩效考核核人将考考核结果果提交人人事行政政部，人人事行政政部负责责整理归归类及统统计，并并汇总考考核结果果。（六）审批批考核结结果下季度首月月8日，人人事行政政部负责责将各级级人员的的考核结结果报相相关领导导质询、审审批，确确定最终终考核结结果。中中层管
35、理理人员的的考核结结果由公公司总裁裁质询、审审批，一一般员工工的考核核结果由由主管副副总质询询、审批批。如需需要更改改员工考考核结果果，须与与员工直直接上级级进行协协商。（七）考核核结果反反馈人事行政部部负责将将审批后后的考核核结果反反馈到各各部门或或分管副副总经理理，由直直接上级级与员工工进行绩绩效面谈谈（下个个考核周周期首月月第三周周结束前前），以以肯定成成绩，指指出不足足，提出出改进意意见和建建议，帮帮助员工工制定改改进措施施。直接接上级需需填写绩效面谈记录（见表4-9），并提交到人事行政部。对于绩效考考核成绩绩为D的的员工，双双方可通通过制订订绩效改改进计划划来提高高绩效表表现，见见表
36、4-10。（八）考核核资料备备案：相相关人员员及部门门需要完完成所有有考核资资料的整整理归档档工作。中层管理人人员任务务绩效考考核评分分表设计计见表44-3，中中层正职职周边绩绩效考核核评分表表设计见见表4-5，中中层正职职季度考考核综合合统计表表设计见见表4-8。部门一般人人员的季季度考核核评分表表设计见见表4-4。在考评期间间如果有有法定的的休息日日，考评评安排时时间可以以根据具具体情况况由人事事行政部部进行调调整。第二十六条条部门门季度考考核部门考核不不单独设设立指标标进行。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标，部门正职的季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门季度考核得分。
37、第二十七条条季度度考核结结果的用用途季度考核结结果直接接影响季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见摩摩比天线线技术（深深圳）有有限公司司薪酬管管理制度度。期初启动季度考核在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重，填写考核评分表，并报上一级主管领导审批。每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划下季度首月4日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交季度工作报告和进行自我评价下季度首月4到6日内，直接上级对下级进行任务绩效考核（对一般员工同时进行态度绩效考评）下季度首月6日内，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边
38、绩效考核人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇总人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈考核申诉流程否员工是否接受受是季度考核结束，人事行政部对考核资料备案图4-1 季度考核流程图表4-3管理人人员任务务绩效考考核评分分表考核期间： 年 月月至 年年 月被考核人所在部门岗位序号KPI和GGS权重ai%考核目标实际完成考核得分（百百分制）AA1加权得分Ci=Aii ai%1KPI-112KPI-223KPI-334KPI-445KPI-556GS-17GS-28GS-
39、3加权总分C=(AAi ai%)考核期初被考核人签签字： 年 月 日日 考核人人签字： 年年 月 日考核期末 考核人人签字： 年年 月 日表4-4员工季度度考核评评分表考核期间： 年 月月至 年年 月被考核人所在部门岗位考核维度序号KPI和GGS权重考核目标实际完成考核得分（百百分制）加权得分任务绩效80%1KPI-11a1%A1 a11%2KPI-22a2%A2 a22%3KPI-33a3%A3 a33%4KPI-44a4%A4 a44%5KPI-55a5%A5 a55%6GS-1a6%A6 a66%7GS-2a7%A7 a77%8GS-3a8%A8 a88%态度绩效20%1积极性5%B1B
40、15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%加权总分C= A11 a1%+ AA8 a8%+B15% + BB45%考核期初被考核人签签字： 年 月 日日 考核人人签字： 年年 月 日考核期末 考核人人签字： 年年 月 日摩比天线技术（深圳）有限公司考核管理制度表4-5中层正正职周边边绩效考考核评分分表考核期间： 年 月月至 年年 月考核人姓名名所在部门岗位周边绩效序号考核指标权重被考核人得得分（百百分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：部门八：部门九：1主动性20%2响应时间20%3解决问题时时间20%4信息反馈及及时20%5服务质量
41、20%加权得分备注1、部门一一、部门门二等要要标示出出各中层层岗位名名称；2、周边绩绩效考评评主体为为与被考考核人业业务关系系较为密密切的部部门负责责人，各各部门考考核关系系见中中层正职职周边考考核交叉叉表。表4-6中层正正职周边边绩效考考核统计计表（此表由人人事行政政部填写写）考核期间： 年 月月至 年年 月考核部门被考核部门门企划部人事行政部部财务部天线事业部部天线研发一一部天线研发二二部无源器件事事业部无源器件研研发部制造事业部部工艺及可靠靠性部质量部采购部生产部仓储部A销售大区区B销售大区区B销售大区区市场管理部部客户服务部部平均分企划部人事行政部部财务部天线事业部部天线研发一一部天线研发二二部无源器件事事业部无源器件研研发部制造事业部部工艺及可靠靠性部质量部采购部生产部仓储部