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1、2022年平衡木上的微软中国微软公司是很多优秀人才憧憬的工作地点之一，李健就是其中的一员。2022年，他刚从上海交通高校毕业，就踌躇满志地前往微软全球技术中心应聘。经过了6轮激烈面试，一路过关斩将，他走到了最终一关-该中心当时的总经理唐骏面前，却被不幸地挡在了门外。然而他没有气馁，之后又作了其次次、第三次努力，最终幸运地迈进了微软的大门。 对于自己为什么如此执着和专情，他说明说：这主要并不是因为微软供应的薪水很高，而是微软的其他各方面都令人满足。我只是想证明自己有实力成为微软的员工。 聘请：平衡优秀与合适 明确标准时隔两年。唐骏回忆，李健在第一次遭拒后给他写了一封信，询问进不了微软的缘由。在得
2、知专业学问还不够标准后，他找寻了各种书籍，恶补微软的技术。接着，他又来其次次尝试，被发觉技术还是不够，但却有明显进步。之后，他又进一步学习，又来了第三次，结果通过了全部考试。 李健后来说了一句话让唐骏很是感动，他说：唐总你录不录用我，对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在培育自己的学习精神，培育自己面对挑战的实力，懂得了在逆境中应当怎么奋进。 我觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所要的，所以最终我录用了他。现在他已经被提升为经理，成为了一名特别优秀的员工。唐骏说。而李健只是唐骏在微软公司工作9年期间，曾经聘请面试过的2000名左右员工之一，类似的例子数不胜数。唐骏介绍，微软公司特别注
3、意选择适合自己企业文化的员工，喜爱聘请的是：特别富有创新精神，做事比较有激情的人；另外是有肯定基础，通过努力可以快速提高、经过熏陶简单塑造的人。精确地说，微软须要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。 微软的人才聘请制度特别严格。全部应聘的人，无论职位凹凸，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有包括同部门的，以及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪慧才智，以及团队合作精神。最终是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。 视察细微环节微软的人事部门有一整套成熟的做法
4、，培训全部管理人员的面试技巧。对于应当问什么问题，哪些问题是不能问的，都给出特别明确详细的指导。其中突出强调的一点是，要确认即使一个人再优秀精彩，你今后是否情愿和他一起工作。 唐骏说：这也是我一再提示下属面试员工时须要特殊留意的，要从各个方面考核一个人的基本素养和人品。因为假如素养高、人品好，你肯定情愿和他一起工作。尽管在这么短的时间内不行能完全推断出一个人的人品，但是通过一些细微环节还是能够视察出来。 明显，假如一个员工从一起先就对企业的文化和理念不认同，那么他今后不行能对公司满足，公司也不会对他满足。从聘请环节起先就留意驾驭平衡，是创建员工满足度的前提。 激励：平衡物质与精神 物质待遇为基
5、础从聘请环节基本筛选出双向满足的人才之后，微软公司起先供应富有竞争力的物质待遇，让员工与公司共享经济上的利益。无论是与其他行业或是与同行业的公司相比，微软付给员工的薪酬都是较高的，有很大的优势，所以即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。 最近，微软出台了股票津贴制度，取代运用了17年的股票期权制度，向员工发放限制性股票。微软（中国）的员工也将与其全球各地的员工同步，领到他们的第一笔股票嘉奖。他们表示，新的制度令他们更满足。因为前者只是给员工在肯定合理价格范围内认购微软股票的权力，假如不去认购，1分钱也不值。而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值。而后者则是干脆送给员工股票，更
6、看得见，摸得着。 微软还通过奖金和特殊奖金的方式赐予员工嘉奖。公司每半年会进行一次业绩考核，从销售指标、客户满足度、遵守公司规章制度等全面考核，赐予相应的奖金。遇到重大、杰出的贡献则通过特殊奖金的方式予以嘉奖。比如员工争取到了很重要的客户，或在很关键的环节赢得了客户的信任，为公司在客户面前树立了声誉等，这时任何分支机构都可向总部提出申请，赐予员工特殊奖金，而且没有任何名额限制，完全取决于个人的表现。 在微软全球的基础之上，微软（中国）针对中国的历史文化，又实行了一些特殊的做法。比如让员工在纳税方面获得更多的实惠，供应住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发
7、礼物，到年底发红包等。这些中国式的人情化制度，在国外是没有的，钱虽不多，却让员工有实在的满意感。 精神嘉奖作保障在满意物质需求的同时，人们还须要满意精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评比出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个一般员工都是同等的。微软（中国）相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由唐骏本人评比；年度杰出贡献奖，由整个管理团队选出；优秀员工奖，由全部员工无记名投票评比，每半年评一次，每次大约评出15名。 唐骏说：我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特殊在乎精神方面的嘉奖，这和我们的文化干脆相关。结果令人惊异的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，
8、而是优秀员工奖。最近他们刚刚发完一次优秀员工奖，全部的获奖者都激烈无比。其中既有做事很公正、很关切下属的副总经理，也有做出了工作成果、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都有一点感觉。而后者必需要得到公司上下的一样认可，的确很不简单，也很难预料，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。 通过物质与精神嘉奖双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的双方面待遇都是公允的，达到了最至少的满足状态。 发展：平衡现在与将来 在待遇公允之上，中国员工进一步看重的是，在一个公司里个人的职业生涯是否有发展前途，包括在工作中是否能学
9、到东西，是否有发展空间，是否能得到晋升机会等。 进行系列培训，增值人力资本为了满意员工不断学习的须要，微软公司总部、亚太区、中国区都分别设立了特地的培训机构，同时从三个渠道供应360度的培训-三分之一通过内部传统培训，三分之一依靠在线培训，三分之一外请专业的培训公司。 对刚进公司的员工，微软全球供应了名为MS101的通用培训套餐，以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软（中国）也设立了类似的培训，让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等。还把每位新员工送到美国呆上一个星期，让他们亲身感受微软总部的文化氛围。 接着做专业培训，对不同岗位员工进行针
10、对本职工作的培训。比如：面对销售人员培训沟通技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；面对管理人员培训怎么管理下属、激发团队等。 除了有规划的培训外，微软还随时增加弹性的培训内容。公司赐予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以根据本人的意愿选择，而不须要上级批准，也没有一层层结构的限制。员工也可以自己提出一些急需的培训内容，人事部门在收集看法后，假如认为的确对工作有干脆帮助，给员工本人和公司双方面都能带来增值，就予以批准，比如微软（中国）员工所提出的资助周末培训的要求就得到了满意。 另外还有公司选择员工参与的凳子安排（bench program）培训。旨在建设管理梯队，即对那些有潜力晋升
11、的管理人员进行候补培训，让他们了解微软管理的理念、体系和技巧等。 相比较而言，微软全球在培训方面更偏向专业化，而微软（中国）则注意全面性。唐骏说：因为我们的员工更缺乏的是全面的阅历、学问、实力，并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象，所以各方面的要求都很高。比如对做人的基本规范、举止言行做职业化培训，详细到面对客户、领导怎么说话才得体，另外演讲的实力也被特殊强调，而在总部没有这方面的要求。通过全方位的培训，满意了员工的学习需求，使他们的个人人力资本得到了增值。 供应发展空间，凸显个人价值当员工通过学习，实力得到全面提升之后，随之而来的是希望将之发挥出来。微软就供应了一个良好的发展
12、空间，给每一位员工真正赋权，激励他们创新。唐骏说道：人的本能都是想尝试走得更远，假如有太多制约，被围在固定的圈子里，他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空，一个真正的舞台。 微软（中国）公关部经理马涛介绍，作为经理，自己真的拥有决策权，而不是一个空空的头衔。上司信任她更了解传媒，只是给她指出公司市场产品宣扬的大方向和整体框架，而从来不对详细的事情指手画脚，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等详细事情，全由她自己做主。这样的发展空间，才让人觉得工作有意义，个人有价值。进而喜爱上工作，想做得更多一点。 微软特别反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就
13、会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他公司或许被称为软件开发员（software development engineer），而在微软被称为软件设计员（software design engineer），都简称SDE，但是有本质的区分-微软把全部软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施。唐骏说：假如是你，你莫非不想设计得更完备？让实施结果更志向吗？你不是有潜力和愿望去创新吗？ 微软（中国）的顾问部门就是一个明证。任何一个一般顾问一旦接手一个项目后，有关技术方面的一切都由他全权负责，在客户面前完全代表微软公司，有充分的决策权，包括所运用的技术平台和产品，开发的方向和模式都由他来引
14、导。比如负责与联通合作CDMA1X项目的员工，就很有成就感，因为这是一个特别关键的平台，影响到中国CDMA的布局以及整个通讯业的发展。 赐予必要支持，激发个人潜能微软不仅赐予员工发展空间，在必要的时候还赐予资源支持。对于这一点，唐骏是感同身受的。刚进入微软时，作为一个一般的SDE，他看到当时公司的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特殊长，并且许多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法，但是必需要有许多人协作才能实施，于是就向上司提出来。上司经过考证觉得可行后，激励他尝试，并从公司层面上赐予了大力支持。结果他实现了最初的设
15、想，变更了微软的开发理念和工作流程，大幅提高了商业价值。 这就是我怎么从一个SDE变成了一个部门经理。后来我又做过技术支持，创建了微软全球技术中心，现在做微软（中国）总裁。我对我在微软从事的任何一份工作都很满足。作为一个土生土长的中国人，微软三大最重要的职位我都做过了，在整个公司里像我经验这么丰富的人也不多见。 这样的例子也随时出现在一般员工身上，李万军就是其中之一。当时，他看到公司内部管理的报表形式不够完善，恰好微软推出了一项基于互联网的门户新技术。在此技术上，他为全球技术中心建立了一个门户网站，使得管理人员在任何地方，一上网点击，就能对公司全部的业绩状态一览无遗，包括过去一天当中给多少客户
16、做了服务、客户的满足度如何、员工的效率是多少、这一天的支出是多少等。 李万军的胜利，首先是源于个人的爱好和对技术的痴迷，其次得益于公司的大力支持。在上海建立一个门户网站，须要从公司的许多地方抓数据，须要跟总部联系，须要和公司的内网连接，须要人事部、财务部的合作。 没有我的批准，没有公司的支持，一个一般的工程师，他不行能得到这些保密数据，实施更无从谈起。唐骏说。现在，微软全球都在运用他独创的系统，公司内部的管理效率大大提高了。李不仅为公司做出了贡献，也为自己创建了价值。他23岁就成为了微软公司里最年轻的部门经理，现在已经在总部工作，有机会得到进一步提升。 微软还针对不同岗位员工的工作性质，和每个
17、人不同的成长须要，实行一对一的方式，来详细规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己将来半年中的职业发展方向，以及须要什么帮助。然后，人事部门会做出基本的职业规划，干脆经理睬和员工谈详细的职业发展道路，最终将详细供应什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。 唐骏表示，在为中国员工供应更多的职业发展机会上，他面临着挑战，这是中国人和西方人的差别造成的。我们这里对做管理职位感爱好的人多一些，似乎只有成为经理才充分认可了个人的成果。而在美国就根本没有这个问题，许多人不情愿做经理，就情愿做纯粹的软件设计人员。但是公司所能供应的管理职位是有限的。所以许多人做得很精彩，在微软还是一个技
18、术人员，而在其他公司或许已经变成总监了，他多少会有一点点不平衡。 氛围：平衡个体与集体 一份工作待遇再好，再有发展前途，假如四周的环境让人不快乐，也不能令员工完全满足。对于员工，还要考滤个人生活与工作之间的冲突，成就与压力之间的平衡，以及个体与群体的融合。作为在中国运作的公司，还必需考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范，中国的文化传统则更注意人情，而不是条条框框。要更多地关注人，创建和谐的工作环境，营造开心的工作氛围，才能锁住人心。 关爱员工生活，营造家庭氛围为了解决员工的一些后顾之忧，微软（中国）特地成立了一支后勤服务队伍，在员工工作劳碌时，帮助他们料理私人事务，甚至包括交水电
19、费等。而公司里总是随时打算着免费的饮料、点心等食品，以供加班的员工运用。 马涛说道：这样做让大家觉得公司真的很关切他们，在困难的时候能够得到帮助，从而有一种安心、踏实的感觉，就像身处在一个暖和的大家庭里一样。唐骏认为：中国人和美国人有很大的区分，美国人主要是把工作当作生存的手段，而中国人则把工作当成生活的乐趣。所以我们要在公司里努力营造一种家庭的氛围。 唐骏承认，在提高员工生活满足度上，微软也存在缺憾。即在员工工作与生活之间平衡关系上的得分较低，这导致在两次评比中，微软（中国）很多项得分都远高于翰威特的指标，但还是屈居其他公司之后。牺牲一部分生活的空间，不行否认对员工满足度会造成肯定程度的负面
20、影响。唐骏说：还没有参与评比时我就知道这是一个问题，评了以后我知道这是一个问题，下一次评还是问题。这是微软的文化造成的，员工个个都是工作狂，很难解决。 释放工作压力，营造轻松氛围鉴于现在的员工都处于极高的工作压力之下，很多跨国公司都主动提倡开放的企业文化和轻松的工作氛围，这一点在微软尤为突出。 软件业的从业人员明显处于更高的工作压力之下。为了减轻员工技术层面上的压力，微软在做任何一项软件开发的时候，每天都有一个check point，以研讨会的方式在一起探讨问题。为了减轻业务人员的压力，经理们通过one-on-one，即干脆对话的方式定期与之沟通，帮助减压。 唐骏平常在跟员工沟通的时候，常常问
21、的一个问题是在工作过程当中，你怎么才会更快乐？同时也激励员工大胆说出自己的看法。他向员工承诺，任何时刻有想法，都可以来敲他的门。任何时刻给他发邮件，肯定在最快的时间内回复，并且解决问题。压力这种东西是无形的，假如没有释放的渠道，就被扩大了。相反有了后盾，就被缩小了，不值得担忧了。 让他人变得宏大，营造集体氛围在任何工作场所，只有大家为了一个共同目标一起努力，才有一种主动的集体氛围。假如各做各的，光突出个人，每个人都在抢头功，甚至明争暗斗，集体氛围就会变得很消极，一个人再有工作热忱，也会被渐渐消磨掉。 为了创建大家一起努力工作的集体氛围，微软提出了让他人变得宏大（Make Other Peopl
22、e Great）的管理理念。即只有让别人宏大，你才是宏大的，主动提倡团队合作精神。微软（中国）比任何一个分公司都更强调这一点。我让他人变得宏大，那么谁让我变得宏大呢？假如光成为一个奉献者，而没有得到任何东西，那么这个理念就沦为了空谈。所以除了理念，还必需有相应的机制来保障。唐骏说。 优秀员工评比就是一个很好的机制。首先，要想拿这个奖，你肯定要让他人变得宏大，即表现出良好的团队合作精神，为同事供应过无私帮助。其次，在考虑提升时，假如你在肯定时间内没有拿过这个奖，会被大打折扣，甚至不予考虑。因为这证明你没有得到大家的认同，你这个人肯定有某方面的问题。微软真正将让他人变得宏大的理念与个人的发展前途干脆挂钩，在机制上激励了员工朝着这个方向努力。 通过以上四方面都注意平衡的系列举措，微软创建了较高的员工满足度。对此，唐骏说他自己觉得很满足。同时他表示，微软进入中国10年，在员工满足度方面虽取得了一点成果，但还须要不断提高完善，力求给员工带来更大的惊喜。 来源：世界经理人