《关于人力资源咨询顾问的几点释疑7866.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于人力资源咨询顾问的几点释疑7866.doc（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、关于HRR咨询顾顾问的几几点释疑疑出咨询方方案只是是咨询诊诊断后的的结果，只只能从一一个侧面面来反映映顾问水水准，关关键是顾顾问的诊诊断水平平和工具具。麦肯肯锡的方方案都可可以找到到蓝本，可可没有一一家公司司能靠麦麦肯锡的的方案征征服企业业，为什什么？你你首先必必须具备备麦肯锡锡的思维维方法和和诊断技技巧。你你所说的的某公司司出了咨咨询方案案，你们们觉得亏亏，我想想可以从从几个角角度来理理解：1、为什什么在咨咨询之前前你们没没有提出出整改措措施？有有些东西西是别人人点出来来以后你你才恍然然大悟，进进而否认认人家的的工作。2、很多多企业老老板存在在外来和和尚会念念经的心心理，但但如果把把家里打打
2、点到一一定水平平，请的的和尚档档次肯定定也不会会低。如如果请了了低档次次的和尚尚，作为为人力资资源部门门应首先先诊断自自己的水水平，然然后再去去抱怨老老板。3、目前前人力资资源咨询询顾问还还不是一一个成熟熟的行业业，很多多从业者者是中途途改行，半半道出家家，所以以无论从从制度、人才、环境来来说均是是一个正正待成熟熟的产业业。如果果自身没没有一定定的甄别别水平，请请到一个个低档次次的和尚尚也是很很有可能能的。4、咨询询顾问的的重点不不应该仅仅仅是给给你们出出方案、建制度度，如果果局限在在这些工工作上，这这个咨询询顾问本本身水平平确实低低。作为为咨询顾顾问，应应该通过过自己的的经验、学识，对对服务
3、客客户的战战略制订订、架构构建设、流程再再造和重重组、管管理秩序序建设等等方面提提出自己己的意见见，并将将这些意意见来指指导客户户企业的的制度建建设及管管理规范范工作。这是一一个工作作层次问问题，人人力资源源部从微微观角度度来进行行人力资资源工作作，而咨咨询顾问问必须从从企业全全局出发发提出人人力资源源发展的的战略性性思维，否否则，就就象不知知影舞说说的，那那咨询费费还不如如发给人人力资源源部员工工作为奖奖金。关于人力力资源的的定位问问题人力力资源究究竟该如如何定位位，是很很多从事事人力资资源工作作者的一一大困惑惑。理论论上到处处可以看看到人力力资源非非常重要要，可在在企业实实际管理理实践和和
4、运作中中却未必必如此。我想这这既和企企业领导导自身的的管理意意识有关关，也和和人力资资源工作作者自身身的工作作能力和和水平有有关。我我就几个个方面做做简单阐阐述，如如感兴趣趣可来信信深入交交流。1、人力力资源是是否真正正切入到到企业的的决策层层面A、人力力资源战战略规划划应该根根据企业业的战略略规划来来制订B、人力力资源管管理者能能否从人人力资源源的角度度影响公公司战略略的制订订和实施施C、人力力资源管管理理念念是否灌灌输到公公司各个个管理阶阶层2、人力力资源实实际操作作层面A、人力力资源部部对自己己的定位位是否合合适？人人力资源源部不应应是人力力资源功功能的直直接执行行者，而而应是辅辅助者，
5、辅辅助各直直线经理理执行人人力资源源职能。人力资资源部应应通过各各直线经经理来推推行人力力资源工工作，各各直线经经理是人人力资源源职能的的载体。B、人力力资源平平台建设设。人力力资源部部应建立立企业同同一操作作管理平平台，让让各直线线经理通通过这一一平台实实现对下下属的管管理，企企业管理理者和人人力资源源部通过过这一平平台实现现对企业业及员工工的管理理，员工工通过这这一平台台实现对对自己的的管理和和自我成成长。这这个平台台就是由由大家熟熟悉的绩绩效管理理、培训训开发、薪资制制度、组组织设计计、素质质测评等等模块构构成。如何对自自己进行行职业生生涯规划划之所以以出现职职业生涯涯规划，我我想这和和
6、人的认认识能力力有关，就就象老话话说的：旁观者者清。看看自己老老迷糊，这这时就需需要职业业生涯规规划，让让专业人人士来做做指点，扫扫除个人人思维上上的盲区区。关于于规划的的理论就就不多说说了，我我就按凤凤凰的建建议，结结合个人人的体会会简单谈谈谈。我我原来对对自己的的职业生生涯也比比较模糊糊，甚至至可以说说是一片片空白。后来我我从朋友友那里看看到一篇篇“心灵鸡鸡汤”的文章章，里面面列出很很多项目目，如你你未来5年最想想达到的的目标是是什么？为达到到此目的的，你具具备哪些些优势？那些劣劣势？你你会采取取什么样样的途径径去实现现？你有有哪些可可资利用用的资源源？等等等。按照照其提示示认真做做一遍，
7、结结合自己己以前的的工作经经验，我我对自己己的个性性、未来来规划等等进行重重新认识识和定位位，并进进行适当当调整：我认为为我的个个性偏于于内向，没没有太强强的竞争争意识，不不善溜须须拍马，对对功名也也看得很很淡，因因此不适适合在企企业里走走行政路路线，估估计这也也是为什什么我在在很多企企业做人人力资源源经理，却却总是做做不长久久的原因因。言谈谈方面我我不是很很强，但但我文字字能力还还可以，善善于将自自己的思思想糅合合外来材材料整理理成文字字，这对对于顾问问业来说说是可资资挖掘的的资源。在思维维方面，我我觉得自自己的创创新意识识很好，也也喜欢从从不同的的角度去去研究同同一命题题。也就就是说，我我
8、的研究究兴趣大大于我的的实践兴兴趣。同同时，在在专业方方面，我我毕竟也也属于科科班出身身，大学学四年学学的就是是人力资资源，毕毕业后也也一直从从事这个个领域的的工作，经经验还是是比较丰丰富。综综合以上上个性、专长、经验等等各方面面因素，我我给自己己确定走走专业顾顾问的路路线，也也不排除除以后搞搞咨询公公司的可可能，这这和我的的性格相相吻合。以上所所谈的，是是我对自自己人生生定位的的方法。人不可可能全部部看透自自己，但但可以从从一些细细微末节节的事上上开始动动手，而而并不总总是需要要专家来来指教。这，也也是对自自己职业业生涯进进行的规规划。凤凤凰兄如如果对自自己的生生涯还是是比较模模糊，不不妨试
9、一一试，先先对自己己有个全全面的认认识和判判断。摸摸清家底底，说话话底气才才足嘛！人才开发发的几个个层次我我认为学学校教育育是政府府投资的的人才素素质基本本开发，属属于广义义范畴；企业培培训是有有功利主主义的人人才素质质开发，属属于狭义义范畴；个人自自我学习习和提高高，是在在内驱力力作用下下的人才才素质开开发，属属于微观观范畴。素质，肯肯定是靠靠后天培培养的，即即使是天天才（我我相信有有天才存存在），也也需要后后天的加加深培养养。比如如方仲永永，就是是缺乏后后天教育育导致天天才泯灭灭的例子子。人力资源源为何不不受重视视我相反反觉得人人力资源源经理的的魅力相相对来说说比较高高，之所所以人力力资源
10、经经理很难难攀升到到最高职职位，我我想和企企业这个个经济体体的活动动和价值值取向有有关。企企业首要要目的是是赢利，是是创造利利润，在在原先的的观念中中，销售售直接将将产品卖卖出去，生生产管理理者制造造最终产产品，这这都是直直接创造造利润，而而财务管管理全盘盘帐务，对对利润进进行直接接管理和和支配，所所以，他他们更容容易受到到企业主主或投资资者的亲亲睐。现现在人力力资源的的发展方方向及已已经达到到的层次次，让我我相信人人力资源源从业者者的春天天也即将将到来。毕竟，现现在的人人力资源源不是可可有可无无的纯粹粹支出的的部门，它它开始和和企业高高端战略略紧紧地地联系到到一起，甚甚至有理理论支持持人力资
11、资源也可可以创造造利润（人人力资源源资本理理论），等等等，这这些，我我想将来来一定会会改变人人力资源源目前这这种尴尬尬。关于“以以人为本本”的思考考纯粹以以人为本本的公司司我想这这个世界界很难找找。我很很欣赏某某个公司司的曾经经讲的一一个观点点：以人人为本这这句话缺缺少主语语。象诺诺基亚是是讲究科科技以人人为本。在一个个企业，存存在不同同层次的的人，素素质、重重要性也也各不相相同，如如果单纯纯谈以人人为本，对对于企业业来说是是不可能能的，甚甚至有点点矫情。说个简简单的例例子，在在生产制制造性企企业，生生产线上上有几千千乃至几几万工人人，你能能让这个个企业切切实地将将他们全全部看成成宝贵人人才，
12、贯贯彻以人人为本的的理念吗吗？假如如企业真真这么做做，恐怕怕其离倒倒闭的日日子也会会不远了了。如何将HHR纳入各各级管理理人员的的考核范范畴这是是一个观观念的问问题。按按大人力力资源观观的解释释，人力力资源应应成为各各级管理理者重要要的工作作内容，而而不想原原来仅仅仅局限在在人力资资源部门门。如何何将人力力资源管管理内容容纳入各各部门考考核，其其实在设设计考核核量表时时或多或或少总有有体现，只只是没有有从概念念上去明明晰。比比如，考考核部门门经理时时，我们们设计的的指标肯肯定包括括：授权权的能力力、激励励能力、培养下下属能力力等等，其其实这就就是人力力资源管管理的内内容。关关键在你你如何去去宣
13、导这这种理念念。关于管理理程序问问题的另另类思考考我赞成成程序化化管理，但但自己却却经常并并不遵守守。所以以经常出出现自己己带头违违反自己己制订的的程序的的情况。比如招招聘，我我也制订订了十分分详细的的规定，细细致到不不同层次次、不同同性质的的岗位需需采取不不同的面面试流程程。但经经常的情情况是：我通过过面试和和观察，基基本可以以确定该该面试者者可用还还是不可可用。后后面的面面试流程程倒成了了摆设。我的意意思是：流程再再细致、再完善善，能否否出效果果还得看看是不是是专业的的人才在在操作。有专业业的人才才，即使使流程不不完善，也也能达到到预期的的目的，而而如果人人员素质质不过关关，再完完美的流流
14、程也无无非是简简单程序序管理的的附着品品。当然然，公司司要规模模化、正正规化，加加强程序序建设毕毕竟是必必不可少少的。关于人力力资源预预算的简简单答复复一、人人力资源源部应确确定费用用支出的的种类，如如工资成成本预算算、招聘聘费用预预算、培培训成本本预算、员工流流失所可可能导致致的费用用支出等等。二、针对各各种不同同的费用用支出，人人力资源源部应做做好提前前规划，也也就是该该花多少少钱，怎怎么花，花花在谁身身上，等等等。同同时，人人力资源源部还应应作好应应急准备备，对付付未来不不确定性性因素，保保证预算算的可伸伸缩性。三、人人力资源源部应有有完善的的费用支支出价值值衡量体体系。不不能说钱钱花就
15、花花了，应应有一套套标准来来测算预预算所产产生的费费用会给给公司带带来什么么样的好好处，也也就是成成本价值值比。四四、预算算不是空空中楼阁阁，不是是闭门造造车，必必须和企企业的销销售额、利润率率等等挂挂钩。必必须保证证预算控控制在企企业可承承受的范范围之内内。五、对预算算的监控控体制。对预算算产生的的那些费费用，不不能仅靠靠事后的的核算，应应有一套套可行的的事中监监督机制制。如何提升升企业培培训层次次对培训训的理解解，我一一直喜欢欢将其划划分成5个层次次，最低低的层次次是知识识传授和和技能更更新，这这是任何何企业在在任何时时期都会会进行的的最基本本的培训训，是整整个培训训工作的的两块基基石。做
16、做好这两两块培训训后，我我们才开开始思索索怎么让让员工进进行思维维变革，比比如培养养逆向思思维、散散向思维维等等，培培养工作作中的创创造性。再次，我我们就要要考虑怎怎么帮助助员工进进行观念念转化，扬扬弃旧的的观念，引引进新的的观念，确确保能和和最先进进、最有有效的理理念接触触并吸收收。最后后，我把把进行心心态调整整作为所所有培训训工作的的最高端端工作，认认为调整整员工心心态是培培训工作作的根本本目的和和最高目目的。所所谓培训训，就是是为了让让员工和和企业之之间找到到契合的的切入点点，员工工认同企企业，企企业认同同员工，最最终实现现双赢和和共赢局局面。关于人力力资源战战略问题题战略的的问题，说说
17、简单一一点就是是确定要要去哪里里，以及及究竟该该如何去去的问题题。要真真正做好好人力资资源工作作，首先先自己必必须有通通盘考虑虑，这个个通盘考考虑把它它理论化化、系统统化，就就是你开开展人力力资源工工作的战战略。对对人力资资源的战战略思考考，是衡衡量一个个企业人人力资源源工作是是否上水水平的重重要标志志。制订订人力资资源战略略不是闭闭门造车车，必须须和企业业发展战战略紧密密地结合合起来，根根据企业业发展来来确定各各个不同同阶段人人力资源源工作的的重点。纯粹说说战略也也许过于于粗象，如如果把战战略这个个词演绎绎一下，可可能更好好理解：人力资资源战略略，就是是因应企企业发展展战略制制订的总总体人力
18、力资源发发展思路路，它应应该包括括具企业业自身特特色的人人力资源源管理理理念、基基本人力力资源政政策开发发、人力力资源操操作平台台建设及及运作、人力资资源与组组织文化化、企业业价值相相互交融融的方式式和途径径等等。企业忠诚诚还是职职业忠诚诚我觉得得员工对对企业是是否忠诚诚，并不不是看他他是否一一辈子都都耗在同同一家企企业。如如果在某某家企业业终日无无所事事事，这其其实上对对企业最最大的不不忠诚。从这个个意义上上说，离离开企业业恰恰是是对企业业的负责责，是更更高意义义上的忠忠诚。随随着社会会及经济济的逐步步发展，人人员流动动必将越越来越频频繁，层层次也会会越来越越高，如如果单纯纯地以企企业忠诚诚
19、来衡量量员工，既既不符合合时代发发展的潮潮流，无无法有效效地激活活人才的的沉淀层层，对员员工也不不公平，企企业也未未必能从从中获得得利益。所以，我我觉得与与其谈对对企业的的忠诚，不不如谈对对基本职职业道德德的忠诚诚。浅谈小企企业如何何吸引人人才在一一般人眼眼里，以以为只有有大公司司才能吸吸引人才才。我不不否认大大公司吸吸引人才才有其优优越性，但但并不是是所有人人才只愿愿选择大大公司。根据马马斯洛的的需求理理论，人人的需求求分五个个层次。在自我我价值实实现的需需求上，到到小公司司创业比比去大公公司更加加有诱惑惑。关键键是小企企业如何何采取有有效措施施，切实实让人才才感觉到到自己是是企业的的一分子子，个人人能与企企业发展展息息相相关。实实现这一一点，靠靠一些虚虚拟的期期权之类类的东西西是远远远不够的的，必须须做到企企业是只只船，坐坐到船上上的所有有人都必必须同心心协力才才能闯过过前面的的急流险险滩。纯纯粹从经经济角度度考虑，小小企业确确实很难难招聘到到优秀人人才。大大公司的的待遇及及社会影影响是小小企业无无法企及及的。作作为刚开开始创业业的小企企业，就就应该扬扬长避短短，以共共同创业业、实现现人生价价值的理理想来聚聚集人才才，并将将这一理理念切实实贯彻到到企业利利润分配配机制、经营机机制、管管理决策策机制等等企业运运作体系系中去。