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1、381-17443/244/933Geneerall Ellecttricc Sttrattegiic PPosiitioon-119811通用电气气的战略略定位19981年年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This
2、translation, Copyright 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School
3、 of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹全文翻译。此译文的准确性由译者负责。此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。原文题为 “General Electric Strategic Position-
4、1981” (381-174)，版权1981归President and Fellows of Harvard College所有。此案例由哈佛商学院教授Francis J. Aguilar 撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。通用电气气的战略略地位19981年年19800年122月211日，通通用电气气公司宣宣布：445岁的的小约翰翰韦尔奇奇二世将将从19981年年4月11日起担担任公司司总裁兼兼首席执执行官。韦韦尔奇在在通用电电气的运运营部门门工作了了20年年，先后后从事塑塑料、消消费品等等业务，后后任运营营副总裁裁。他将将接任即即将退休休的被一一些人
5、称称为“传奇人人物”雷金纳纳德H琼斯。当当时华华尔街日日报称称“通用电电气”决定用用一个生生龙活虎虎的人接接替一个个伟人。”杰克韦韦尔奇即即将领导导的公司司是当时时美国第第十大工工业公司司，也是是财富富前十十强中唯唯一业务务多元化化的公司司。公司司的财务务表现是是稳健的的AAAA债券券评级、产产权收益益率199.5%，以及及价值222亿美美元的现现金及有有价证券券。另外外，通用用电气的的管理体体系，特特别是公公司的战战略规划划体系受受到了高高度赞扬扬。以下下是一些些最常见见的评论论：“几乎没没有一家家企业象象通用电电气一样样对大公公司管理理的艺术术与计谋谋、观点点与技巧巧作出了了如此独独特的贡
6、贡献今天，通通用电气气高层管管理人最最擅长的的技巧是是策划，并并再次成成为大企企业中公公认的策策划大师师和创新新大师。” 今日日管理，119788年8月月“我就职职后不久久就拜访访了国防防部的一一些人，因因为我听听说他们们刚完成成一项非非常详细细的工业业策划体体系的调调研。他他们告诉诉我我也也许继承承了世界界上最有有效的战战略策划划体系，而而且把第第二名远远远抛在在后面。”丹尼尔J芬克，通通用电气气公司策策划与发发展高级级副总裁裁“当日本本管理者者访问我我们时，他他们不是是要求参参观我们们的研究究中心或或者制造造设施，却却一心一一意只想想了解我我们的管管理体系系。”一通用电电气经理理然而通用用
7、电气出出色的业业绩和声声誉都无无法保证证未来的的成功。杰杰克韦尔奇奇面临的的挑战是是要实现现公司的的长期战战略目标标：即在在国外竞竞争日益益激烈及及通用电电气传统统业务增增长持续续放缓的的环境下下使每股股收益以以超过国国民生产产总值225%的的比率增增长。要要应对这这个挑战战，他必必须决定定如何刺刺激和促促进增长长，还有有通用电电气大名名鼎鼎的的策划体体系如何何在未来来的岁月月中发挥挥作用。战略策划划的起源源二十世纪纪六十年年代即将将结束时时，通用用电气发发生了一一系列问问题，促促使通用用电气重重新审视视自己的的管理方方式。其其中最显显著的一一个问题题就是公公司的无无利润增增长（请请看附表表一
8、的财财务数据据）。公公司19968年年的销售售收入比比19660年提提高了991%，而而净收入入只增长长63%，总资资产回报报率则从从7.44%下降降到6.2%。造造成利润润乏善可可陈的原原因是当当时公司司正在进进行的三三大新业业务商业飞飞机引擎擎、计算算机主机机以及核核能源系系统占用了了公司越越来越多多的财务务资源。企企业管理理的压力力越来越越大：通通用电气气神圣的的“三A级级债券评评级”岌岌可可危！要改善财财务状况况并不容容易。119688年通用用电气涉涉及的业业务范围围极其广广泛，它它介入了了26个个二位数数硅集成成电路行行业中的的23个个，分为为10个个集团、446个分分部以及及190
9、0多个部部门。多多元化与与分权化化正是通通用电气气的两位位前首席席执行官官拉尔尔夫科迪纳纳（19950-19663）和和弗雷德德波希（119633-19972）孜孜孜不倦倦追求的的战略目目标和组组织目标标。在分分权制度度下，通通用电气气的部门门成为组组织架构构中的基基石，每每个部门门都有自自己的产产品 - 市场场范围、营营销、财财务、工工程设计计、制造造，和员员工关系系等部门门。通用用电气的的一位经经理这样样评价：“二十世世纪五十十年代，科科迪纳领领导了一一场大规规模的公公司分权权运动。当当时这个个举动完完全正确确。通用用电气在在三、四四十年代代极度集集权化。科科迪纳把把公司分分割为各各个部门
10、门，用科科迪纳的的话说，每每个部门门的规模是是人人伸伸手可及及。而当当让某人人管理一一个部门门后，公公司会对对他说：来，把把这个价价值50000万万美元的的部门拿拿去，把把它升值值到1.25亿亿美元。随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。”除了分权权，科迪迪纳还积积极扩张张了通用用电气的的业务和和产品线线。然而而伴随着着增长和和多元化化的却是是控制的的问题：“科迪纳纳改善了了通用电电气的分分支部门门，并创创造了一一个叹为为观止的的充满干干劲的组织织。他是是规模和和多元化化的胜利利者，是是创造者者而不是是购买者者。他创创建了一一个美国国商业史史上最伟伟大的为为达到目目的百折折不挠的的公
11、司。在在自创技技术方面面，通用用电气几几乎无所所不能；而在组组织内部部事务的的处理能能力方面面，通用用电气也也同样如如此。”但科迪纳纳的大肆肆扩张和和传播福福音的背背后，却却存在放放纵和不不平衡的的问题。“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”。例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司弥漫着一种“营销扩张”的气氛，原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下失去了理智，脱离了实践。1 詹姆斯P鲍格曼，“通用电气首席执行官的成绩和问题（1892-1974）”，1974年7月15日油印讨论论文。六十年代代中
12、期当当弗雷德德波希面面临领导导通用电电气的挑挑战时，公公司内部部开展了了各种有有关的研研究活动动。其中中一项研研究试图图把与盈盈利有关关的因素素线性化化，为管管理层提提供评估估商业计计划的工工具2 本方法最终引导站战略规划学院研究出行业通用的PIMS 模型。另另一项研研究是通通用电气气的增长长委员会会进行的的，旨在在确定公公司如何何寻找定定位，使使自己以以超过国国民生产产总值增增长率的的速度发发展。尽尽管有这这样和那那样的研研究，公公司利润润增长依依然停滞滞不前。雷奇琼琼斯当时时是这样样评价公公司的：“我们的的业绩暴暴露了拙拙劣的策策划能力力和对业业务的错错误理解解，而造造成这些些缺陷的的一个
13、主主要原因因正是我我们的组组织方式式。现行行的组织织结构将将职能部部门置于于公司总总部，因因此各种种商业计计划只经经过了职职能部门门的检验验，却没没有经过过业务部门门的评估估。的确，公公司总部部有一个个策划部部门，但但这个部部门过于于注重设设计数量量模型和和环境预预测了，而而忽略了了艰巨的的商业计计划评估估。幸运运的是，弗弗雷德波希意意识到了了这个问问题。”19699年波希希委托麦麦肯锡公公司对通通用电气气的公司司员工效效率以及及运营部部门完成成规划的的程度进进行研究究。他这这样评论论麦肯锡锡公司的的工作：“当麦肯肯锡公司司了解到到公司杰杰出的运运营状况况，以及及各个运运营阶层层执行策策划的情
14、情况时，他他们大吃吃一惊。不不过他们们也认为为，如果果我们能能够投入入足够的的人力、物物力和时时间解决决他们发发现的非非常严重重的问题题，我们们就会有有巨大的的发展机机遇。”麦肯锡报报告提出出两个具具体建议议。第一一，我们们应认识识到通用用电气的的部门并并非真正正的业务务部门。多多年来我我们一直直说它们们是公司司的基石石，但事事实上并并非如此此。部门门分割严严重，而而且只是是大业务务的一部部分。他他们的建建议要点点是我们们从运营营的角度度重新组组织公司司，创造造他们称称为“战略业业务单元元”的部门门。而这这个概念念引自我我们19957年年做的一一项研究究成果。他他们为战战略业务务单元定定了几条
15、条标准，最最终会形形成一些些合理分分布的、自自给自足足的业务务部门，既既不会和和其他战战略业务务单元发发生冲突突，同时时又为重重大的管管理决策策铺垫了了道路3 战略业务单元的基本特点是：竞争对手与众不同、业务使命与众不同、有外部市场的竞争者（相对内部供应商而言）、能够完成一体化的战略规划、能够控制对业务成功有关键作用的变量。他他们同时时建议这这33或或35或或40家家战略业业务单元元无论业业务规模模大小、目目前组织织级别如如何都直直接向首首席执行行官汇报报。第二项建建议是我我们必须须直面一一个事实实：除非非我们在在公司人人员结构构上进行行大调整整，否则则我们永永远无法法完成那那些长期期任务，并
16、并推动公公司进入入70年年代。建建议的要要点是将将保持公公司正常常运转的的工作与与推动公公司向未未来发展展的工作作分开。战略规划划简介19700年5月月，当弗弗雷德波希向向通用电电气管理理层报告告麦肯锡锡的研究究结果时时，他说说：“我们认认为他们们在公司司运营和和员工的的建议从从概念上上是完全全正确的的，他们们完全抓抓住了问问题的症症结，然然而他们们提出的的方案却却无法在在通用电电气得以以实施。因因此我们们完全接接受了麦麦肯锡的的概念，但但完全没没有接受受他们的的实施方方案。”为了寻找找一条适适合通用用电气的的方法来来实施麦麦肯锡的的建议，波波希成立立了一个个工作小小组，小小组由集集团副总总裁
17、WD丹斯领领导。工工作小组组花了整整整两个个月的时时间紧锣锣密鼓地地准备各各种实施施方案和和建议，以以供公司司管理层层参考。在他们的的努力下下，公司司最终决决定通过过两个步步骤重组组通用电电气的员员工队伍伍。现有有的向公公司执行行办公室室4 这里的CEO指公司执行办公室，包括董事长、首席执行官和副董事长。通用电气通常有两到三个副董事长。和运营营部门提提供各种种服务的的员工组组织，将将改组成成公司行行政人员员，由一一位高级级副总裁裁领导。行行政人员员将处理理职能性性的、运运营性的的事务。同同时，公公司将任任命一名名执行人人员帮助助首席执执行官规规划公司司未来。执执行人员员由四个个职能部部门组成成
18、财务务、战略略规划、技技术、法法律事务务与公司司治理，每每个部门门都由一一位高级级副总裁裁直接领领导。成立战略略业务单单元工作小组组早已预预料到，在在实施麦麦肯锡的的建议即即成立直直接向首首席执行行官的战战略业务务单元时时，会出出现一些些问题。第第一个问问题与通通用电气气当时的的集团-分部-部门的的直线汇汇报结构构有关。麦麦肯锡曾曾建议完完全抛弃弃通用电电气当时时的组织织结构，以以战略业业务单元元为基础础进行重重组。但但工作小小组担心心这种变变化可能能会严重重影响通通用电气气运营控控制体系系的顺利利运转。为为归避这这个风险险，管理理层决定定在现有有直线汇汇报结构构之上建建立战略略业务单单元。而
19、而对于目目前的运运营，经经理可以以根据集集团-分分部-部部门的汇汇报结构构进行工工作汇报报，而战战略业务务单元必必须准备备战略计计划。如图A所所示，集集团、分分部或部部门都可可以成立立战略业业务单元元。这种种以运营营结构为为基础的的战略规规划体系系导致不不同的汇汇报关系系。当某某个部门门被划为为战略业业务单元元时，部部门经理理将直接接向首席席执行官官汇报策策划事宜宜，而运运营事务务依然向向分部经经理汇报报。通用用电气的的管理者者认为这这种方法法使公司司能够“鱼与熊熊掌同时时兼得”一方方面能够够全面而而严格地地控制运运营事务务，另一一方面又又可以进进行战略略策划。一一位经理理人这样样评述：“理论
20、上上，相互互监督的的管理层层在策划划事务上上应该保保持透明明，而控控制方面面应该相相互隔绝绝。实践践中，无无论策划划还是控控制都处处于半透透明状态态。虽然然部门或或分部的的战略业业务单元元经理应应该直接接向首席席执行官官汇报策策划事务务，但事事实上他他们一般般会首先先和集团团管理者者进行沟沟通。在在某种程程度上，我我们放松松了战略略业务单单元结构构，使个个人影响响力和权权力作出出重要的的战略决决策。”战略业务务单元的的指派还还为工作作小组带带来了第第二个问问题。据据通用电电气行政政人员说说，大约约80%的战略略业务单单元的划划分没有有出现什什么分歧歧。而余余下的220%则则要全面面判断，以以决
21、定合合适的战战略业务务单元是是放在部部门、分分部还是是集团一一级。这这时弗雷雷德波希往往往最后后拍板，他他常常根根据他对对业务以以及领导导业务的的管理者者的“满意指指数”作出决决定。直直到19972年年底公司司才完成成战略业业务单元元的划分分。433个战略略业务单单元中，44个为集集团级单单元，221个为为分部级级单位，118个为为部门级级单位。工工作小组组还要解解决两个个问题，一一个是战战略业务务单元的的规划必必须包含含的信息息，另一一个是进进行规划划活动需需要的人人员和配配备的人人员数量量。集团图A：现现有组织织架构中中的战略略业务单单元分布布部门部门部门战略业务单元部门战略业务单元分部分
22、部战略业务单元分部分部分部集团集团战略业务单元公司执行办公室定义商业业计划虽然提交交商业计计划的单单位从原原来的1190个个部门减减少到现现在的443个战战略业务务单元，但但首席执执行官还还是要审审查大量量的材料料。一个个通用电电气经理理人说：“波希不不希望看看到每个个业务单单元的各各种数据据，而是是想看到到只有115页长长的包含含重要数数据以及及分析的的重要文文章。”为此，公公司要求求集团的的三个副副总裁联联同三个个咨询公公司（AArthhur D.LLitttle, 波士士顿咨询询集团和和麦肯锡锡公司）找找出一种种解决方方法，把把所有的的战略规规划数据据尽量压压缩成一一个有效效的报告告。通
23、用用电气与与麦肯锡锡共同创创造了一一个由九九大块组组成的业业务和投投资战略略总结（请请参看图图B 请参看表二，该表介绍了通用电气1980年评估行业吸引力和业务定位的标准。）。通通用电气气的一个个执行经经理认为为：“这九大大块总结结对我们们非常有有用。这这样不仅仅压缩了了数据，还还为公司司管理层层的战略略规划提提供了足足够的主主观评价价。”战略业务务单元经经理唯一一要做的的就是在在其提交交的商业业计划内内包含一一系列主主题。随随着时间间的推移移，会增增加新的的主题，删删减旧的的主题。不不过公司司总部从从不明确确说明如如何表达达每个主主题。119733年战略略业务单单元必须须提交的的主题有有以下六
24、六点：1 识别并制制定有战战略意义义的外部部环境假假设；2 识别并深深入分析析竞争对对手，包包括竞争争者可能能采取的的战略假假设；3 分析战略略业务单单元自己己的资源源；4 开发并评评估各种种备选战战略；5 准备本战战略业务务单元的的战略计计划，包包括未来来五年的的资金预预算；6 准备本战战略业务务单元的的运营计计划，并并详细说说明下一一年的战战略计划划。 19772年112月成成为通用用电气总总裁兼首首席执行行官的雷雷格琼斯对对如何制制定计划划规定了了一个附附加条件件：“在19973年年1月的的通用经经理工作作会议上上，我的的话引起起了听众众的一些些骚动。当当时我说说希望每每个战略略业务单单
25、元的经经理都能能在没有有任何视视象的协协助下向向同级集集团清晰晰而准确确说明自自己的战战略计划划。同时时向他汇汇报的经经理必须须充分理理解他的的演讲，并并准确地地传达给给下属队队伍。我我说到做做到。只只有这样样策划才才会真正正融入公公司经营营之中。”行业吸引力高图B：投投资重点点筛选图图低中中高低业务单元定位建立 持持有 收获 当新的战战略业务务单元规规划就位位后，剩剩下的问问题就是是如何分分配人力力。公司司采取了了两个重重要的行行动。第第一，每每个战略略业务单单元被要要求聘请请一位战战略业务务单元规规划师。当当时公司司内部十十分缺乏乏有经验验的战略略规划师师，因此此许多外外来人员员被请进进来
26、，这这在通用用电气可可是非常常不寻常常的 随着时间的推移，许多战略业务单元发展了自己的规划队伍，用内部人担任规划一职。到1980年通用电气有大约200名高级规划师。其中一半是职业规划师，另一半轮流调到这个职位上接受锻炼。第二，战战略业务务单元的的总经理理和战略略规划师师必须参参加设在在纽约克克罗顿维维尔通用用电气管管理开发发中心召召开的特特别战略略规划讲讲座。部部门和分分部的总总经理（一一共有2240个个）还发发到一个个金属提提包，里里面装着着讲座的的幻灯片片和磁带带，让他他们带回回去给下下属播放放。19722-19977年年：接受受规划通用电气气在五、六六十年代代的特征征是相信信公司可可以在
27、进进入的任任何行业业取得成成功。然然而战略略规划以以及九块块式分析析的一个个最频繁繁的后果果就是使使行业退退出成为为合理的的行动。财财富杂杂志曾说说：“通用电电气停止止生产了了吸尘器器、风扇扇、电唱唱机、心心脏起搏搏器、工工业用XX光设备备以及其其他各种种未能产产生琼斯斯要求的的回报的的产品。”琼斯担任首席执行官的岁月中，通用电气一共终止了73种产品线。19700年5月月通用电电气成功功地退出出了计算算机主机机行业，这这对业务务剥离的的合理化化起了决决定性的的因素。一一位管理理者如此此评论：“虽然通通用出售售计算机机业务实实际上发发生在战战略规划划行动之之前，但但人们往往往把两两者相提提并论。
28、从从那时起起剥离业业务就成成了时尚尚。随后后琼斯的的晋升也也给那些些退出某某些业务务的经理理更多的的支持。”规划体系系也支持持经理们们勇敢面面对一些些不可避避免的事事实。此此前，我我们的运运营理论论是浮动的的J曲线线。换句句话说，我我们认为为我们的的业务前前两到三三年的赢赢利较为为平坦或或略有下下降，但但到一定定时间后后所有数数字都会会往上走走。而琼琼斯对计计算机业业务的处处理以及及对战略略规划的的行动使使我们终终于明白白所谓的的J曲线线只不过过是幻想想而已。”对业务矩矩阵的影影响如图A所所示，战战略规划划的一个个影响就就是改变变了通用用电气的的业务矩矩阵。雷雷格琼斯曾曾说：“我们的的另一信信
29、心来源源是战略略策划体体系的持持续发展展。这个个体系为为资源的的差异配配置制定定了强有有力的标标准，也也就是说说，将资资源重点点投资于于那些我我们认为为能提供供最大收收益增长长的业务务，而同同时减少少那些成成长缓慢慢或停滞滞的业务务领域的的投资。”1973年年报“如今的的通用电电气与前前几年的的通用电电气的比比较结果果表明，在在有选择择地把资资源配置置到战略略规划中中发现的的高成长长机遇的的业务，我我们坚定定地发展展出完全全不同的的收益来来源和不不同的业业务组合合，这些些组合的的利润成成长性远远远超出出了历史史产品线线的成长长性。“19976年年年报表A：通通用电气气的业务务矩阵（%）销售收入
30、19700197771970019777消费品和和服务22.8823.5529.6629.66动力系统统21.5518.0026.556.9工业零件件和系统统23.1120.6628.4417.66技术系统统和材料料28.5523.119.122.77自然资源源0.05.40.018.00国际15.9914.3320.116.5取消业务务（11.8）（4.99）（13.7）（1.33）资料来源源：通用用电气119700年和119777年100-k报报告（组组织变化化回顾）如表A所所示，通通用电气气业务组组合的最最大变化化主要是是19776年收收购了犹犹他国际际。这是是一家价价值数十十亿美元元的
31、矿业业公司，其其中很大大比重是是冶金矿矿业 通用电气1976年的年报披露公司用4100万股通用电气普通股交换犹他国际所有发行在外的股票，该交易从1976年12月20日起生效。犹他国际1976年利润是1800万美元，销售收入是10.01亿美元。公司的主要业务包括焦油用煤、锅炉用煤、铀、铁矿石和铜的开采。公司1976年收入最重要来源是根据和日本和欧洲钢铁生产商等签定的长期合同开采澳大利亚焦油用煤供应。许许多人认认为犹他他国际能能够规避避通货膨膨胀，同同时也能能与通用用电气的的其他业业务整合合起来。财财富杂杂志没有有否认这这些优点点，但指指出：“琼斯希希望提供供一个新新收入增增长来源源，并创创造全新
32、的的通用电电气，从而而为公司司烙下永永久的印印记。犹犹他国际际恰恰为为他提供供了这样样的机会会。所以以一旦机机会出现现，他没没有依赖赖只有空空架子的的规划人人员，而而是亲自自领导公公司策划划了这个个多年来来最大的的行动，从从而抓住住了这次次机会。琼琼斯自己己也承认认：我们的的战略规规划中并并未说要要收购犹犹他国际际。” “通用电气一次个人化的兼并”，财富1977年8月公司内部部的一些些发展也也使业务务矩阵发发生一些些变化，通通用电气气的一位位高级经经理人就就说：“最近的的许多增增长是公公司开发发的新业业务进展展的结果果。例如如，19960年年时工程程加固材材料根本本不成为为一项业业务，而而只是
33、一一个研究究项目。现现在，它它的销售售收入竟竟然达到到了200亿美元元，净收收入达到到2亿美美元，投投资收益益率188%，而而且在全全球都有有工厂。公公司在飞飞机引擎擎、信息息服务和和其他新新业务上上也经历历了类似似的扩张张。”对管理体体系的影影响到19777年，战战略规划划逐渐影影响到通通用电气气的其他他管理系系统之中中。例如如，人力力资源评评估和筛筛选成为为战略计计划的关关键因素素。行政政人力资资源部门门的经理理指出：“战略规规划第一一次使我我们拥有有可以评评估管理理者是否否履行了了诺言的的工具。我我们要做做的就是是检查以以前的计计划，即即使有工工作变动动也容易易处理。现现在我们们可以确确
34、定现在在的问题题到底是是以前什什么错误误引发的的，这样样就不会会错怪人人了。”在绩效工工资方面面，公司司开发了了业绩筛筛选图，把把业务的的财务和和非财务务指标分分离开来来。这样样的目的的主要是是着眼于于长远利利益，结结果确实实有效果果，但就就如一位位经理指指出的：“理论很很好，但但实际上上重视的的还是利利润结果果。”在通用电电气的组组织结构构上，只只发生了了一个较较大的变变化：即即公司解解散了行行政执行行人员，恢恢复了原原来的职职能各不不相同的的功能性性人员的的组织结结构。雷雷格琼斯解解释：“当初成成立公司司执行人人员的目目的有两两个：一一是理清清各种风风险，并并设计一一个规划划体系避避免类似
35、似问题的的发生。到到19774年这这些风险险问题已已经解决决了，而而且我们们也有了了一个规规划队伍伍管理新新的战略略规划过过程。因因此19975年年我们就就解散了了公司的的执行队队伍。”评价战略略规划到19777年战战略规划划赢得了了管理层层的广泛泛支持。原原因有许许多。通通用电气气的行政政官员评评论如下下：“一些管管理者认认为，660年代代中期做做的规划划比现在在要多得得多。当当时未来来主义、方方案设计计、应急急方案以以及模型型设计漫漫天飞，但但都没有有象战略略规划分分析一样样直接指指向我们们业务中中的弊端端。”不明确战战略规划划的具体体形式，证证实非常常有效。一一方面，战战略业务务单元不不
36、需要花花时间考考虑不重重要的事事务。另另一方面面，也是是更重要要的是，它它让人们们在撰写写计划时时能够充充分发挥挥创造力力和想象象力。自从战略略规划实实施后，我我们真正正有增长长潜力的的业务得得到了资资助，即即使在资资金短缺缺的19974年年和19975年年也是如如此。这这里的关关键是让让经营盈盈利业务务，而需需要资源源的人得得到高层层管理人人员的信信任。而而战略规规划能够够帮助人人们赢得得这种信信任。19744年122月完成成的战略略规划的的内部审审计指出出：“大家普普遍感觉觉战略规规划已经经牢牢地地扎根于于通用电电气了：如果公公司总部部不再对对战略规规划作要要求，880%的的人认为为不会有
37、有什么变变化，另另16%人认为为战略规规划只会会有略微微放松。”当然，人人们也指指出通用用电气战战略规划划方面的的缺点。审审计中发发现人们们的一些些抱怨主主要是认认为在化化妆品上上耗费过过多的精精力以及及战略规规划过度度商业化化。其他他抱怨还还有战略略计划没没有得到到有效的的审查。审审计报告告指出：“有一点点很明显显，运营营经理认认为公司司总部的的审阅者者并不了了解他们们的业务务，所以以不是合合格的审审阅者。”许多管理理者还认认为分部部和集团团对战略略规划的的预审也也无效。这这主要是是因为这这些级别别的审阅阅者一般般是“制定计计划的参参与者，因因此不能能客观地地审阅计计划。”对首席席执行官官而
38、言，要要审阅所所有433份战略略业务单单元的战战略规划划显然要要耗费过过多的时时间和精精力。当期收益益的压力力也被认认为是损损害了战战略规划划流程。审审计报告告引用了了一名行行政长官官的话：“战略规规划过程程在通用用电气毫毫无作用用，至少少不能发发挥我们们希望它它起的作作用。公公司需要要形成一一个可观观的财务务和现金金流量的的形象。提提供稳定定利润增增长和可可持续性性市盈率率的压力力导致对对运营的的短期需需求，从从而损害害了长远远的计划划。”统一的通通用电气气和增值值公司总部部管理层层在审阅阅43份份战略业业务单元元出现的的问题，与与对许多多业务计计划之间间缺乏整整合与凝凝聚性问问题的日日益焦
39、虑虑交织在在一起。到到二十世世纪七十十年代中中期，战战略业务务单元规规划虽然然的确增增强了通通用电气气的战略略地位，提提高了利利润，但但也导致致公司出出现割据据状态。通通用电气气似乎越越来越成成为控股股公司了了。这个趋势势直接违违背了通通用电气气的基本本管理宗宗旨。早早在19973年年琼斯就就向管理理层指出出必须依依本性而而不是违违背本性性重塑公公司。琼琼斯认为为“通用电电气最悠悠久的特特征”之中最最显著的的是“尽管其其业务呈呈现多元元化，但但强烈要要求通用用电气是是一个整整体形象象”。全球球闻名的的通用电电气标志志GE就就象征了了这种整整体性。除了统一一的通用用电气形形象之外外，还有有“增值
40、”的概念念。在竞竞争日益益激烈的的环境中中，以解解散美国国工业巨巨头为目目的的针针对大企企业的持持续攻击击对通用用电气造造成了严严重的潜潜在威胁胁。一位位通用电电气的高高级行政政人员曾曾解释：“整体的的合力远远远大于于各部分分自己的的力量。除除非我们们拥有高高效、有有战斗力力的总部部组织，否否则我们们就无法法抵御（日日益增加加的分拆拆或至少少损害大大公司权权益的外外部压力力）。”由于高高级管理理层强烈烈要求通通用电气气维持整整体形象象，因此此战略业业务单元元的战略略规划并并不符合合通用电电气的需需求，尽尽管这的的确是个个好主意意。需要要进一步步的行动动。19777-19980年年：整合合战略规
41、规划19777年1月月的总经经理会议议上，雷雷格琼斯宣宣布将“修改通通用电气气的战略略规划体体系，重重组的核核心是建建立一个个行业性性的组织织结构。”他提议的改变主要是改善战略规划审阅过程，并以通用电气为一个单一的、统一的整体设计一个计划。改善战略略规划审审阅过程程琼斯认为为公司总总部对战战略业务务单元的的审阅负负担过重重。他认认为：“自从119722年启动动战略业业务单元元的战略略规划以以来，我我和副总总裁千方方百计想想仔细审审阅每个个计划。但但它耗费费了无数数的时间间，对公公司执行行办公室室造成了了极大的的负担。不不久我就就意识到到无论我我们多么么努力工工作，我我们都对对40多多份战略略规
42、划有有一个深深刻理解解。所以以，应该该有更多多人加入入审阅的的队伍。”建立行业业性结构构是琼斯斯分散审审阅负担担的方法法。行业业的定义义是代表表一个宏宏观业务务范围或或一个行行业的管管理层 罗伯特弗雷德里克是被指定引进行业部门机构并使其运转的执行总裁，他对这个新的术语的解释是：“我们之所以选择行业这个词是因为没有人知道它的确切意思是什么。这样人们就不会对它有先入为主的理解了。”。行行业执行行总裁是是通用电电气在该该行业的的发言人人，负责责向辖属属战略业业务单元元提供管管理导向向，并将将辖属部部门的战战略整合合成行业业战略规规划。行行业战略略规划重重点强调调超越战战略业务务单元的的行业内内发展机
43、机遇。总总部首席席执行总总裁随后后将仔细细审阅六六个行业业的战略略规划。在每个行行业下，战战略业务务单元依依然是基基本的业业务单位位。为了了使一些些战略业业务单元元的重要要战略业业务保持持竞争力力，通用用电气引引进了业业务细分分的概念念。例如如，音频频部门变变成家用用电器和和音频战战略业务务单元的的一个业业务组别别，因为为这个特特殊的业业务部门门在战略略业务单单元的领领导下工工作的效效率远远远高于独独立行事事的效率率。图C所示示是新的的组织直直线结构构。从119711年以后后采用的的双重组组织结构构战略略业务单单元为单单位的规规划结构构以及集集团-分分部-部部门的运运营结构构现在在充实为为行业
44、-战略业业务单元元结构。早早先的集集团-分分部-部部门的划划分依然然保留以以分清战战略业务务单元的的相对规规模。除了改进进审阅过过程外，新新的行业业结构还还理清了了通用电电气的业业务开发发的职能能。总部部一位高高级战略略规划官官员说：“理论上上，战略略业务单单元必须须渗透到到相邻的的产品市市场中开开拓新的的业务机机会，行行业部必必须在宏宏观行业业范围内内进行多多元化开开拓，开开发新的的战略业业务单元元。而公公司总部部必须渗渗入新的的宏观行行业中，开开拓新的的行业。”新的行业业结构是是改善战战略规划划审阅和和业务开开拓的结结果。（插插页是说说明新的的行业结结构以及及管理职职能的组组织图）琼琼斯进
45、行行组织改改革还有有一个个个人理由由：“对未来来，我有有自己的的蓝图，我我知道什什么时候候应该退退休。时时间在消消逝，我我必须把把接替我我职位的的主要人人选放到到显著的的位置上上，让董董事会去去审查。而而行业部部的执行行长官的的位置恰恰恰提供供了这样样一个显显著的位位置。集团图C：行行业部战略略业务部部门结构构部门业务战略单位分部战略业务单元集团战略业务单元部门分部部门分部集团行业部行业部行业部公司办公室执行那些人选选被指定定到与其其既往经经历完全全不同的的行业部部中。这这样做不不仅能开开拓这些些人的思思路，还还能通过过这些思思路迥异异的新领领袖影响响这些业业务部门门。例如如，大型型应用设设备
46、部门门长期以以来一直直由本业业务部门门的经理理领导。现现在我让让原先一一直从事事高技术术塑料业业务的韦韦尔奇领领导这个个部门， 看他是是否能引引进新的的思路。”战略整合合与公司司挑战在改善战战略规划划审阅的的同时，琼琼斯认为为必须把把通用电电气作为为一个单单一的、统统一的整整体设计计一个协协同计划划。他的的观点反反映了在在战略业业务单元元规划发发展过程程中出现现的两个个问题：“多年来来我们一一直发现现战略业业务单元元的规划划存在严严重的不不连贯的的问题。从从运营角角度，我我们因为为重复和和无协调调的行为为而遭受受不必要要的损失失。从战略角角度，我我们似乎乎漫无目目标地四四散奔走走，而丝丝毫没有
47、有重视880年代代最大的的机遇和和挑战。例例如，我我发现我我们应该该向国际际化进发发，应该该从电气气机械技技术向电电子技术术发展，应应该解决决效率的的问题。我我们必须须找到一一种方法法让我们们的经理理们以协协同的方方式应对对这些紧紧迫的问问题。”通用电气气引进了了公司规规划挑战战，为这这些紧迫迫的问题题提供公公司的指指导和激激励。如如图D所所示，规规划挑战战建立了了年度战战略规划划循环的的舞台。每每年首席席执行官官将公布布具体的的挑战事事宜，让让战略业业务单元元和行业业部解决决这些挑挑战。例例如，119800年的公公司挑战战要求战战略业务务单元和和行业部部提供一一个提高高生产力力以应对对本行业业全球竞竞争威胁胁的计划划。通用用电气总总体的生生产力目目标是提提高6%。图D：年年度规划划循环 公司总总部 更更新总部部计划规划挑战行业回顾与评价资源与预算回顾国际资源 战略开开发资源配配置与预预算 最后预预算12月/1月 6月/7月/8月 10月月/111月/112月琼斯认为为选择挑挑战事