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1、第1章 采购与货源决策1.1 案例分析预备知识1.1.1货源决策企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。1.1.2货源决策影响因素（1）企业发展战略货源决策应该与企业的整体发展战略相适应；（2）现有产品研发能力和工艺水平货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平，如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求，则需要考虑外购。（3）企业质量体系货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。（4）供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低，则企业倾向于采购。（5）成本因素企业进行货源决策时要对自
2、制和外购的成本构成进行权衡。1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势1. 自制的原因（1）需求量少且少有供应商供应该产品（生产过程的特殊件）；（2）质量要求高/特别、要求特别加工，供应商难以满足；（3）内部供应有保障；（4）保护专利或专有技术（5）自制成本低；（6）为确保公司自有设备稳定运行的一些产品；（7）避免对单一供应商的依赖；（8）竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。2. 自制的优势与劣势*自制优势：（1）自制可以提高企业对其运营的控制能力；（2）自制可以使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本；（3）自制还有助于企业形成核心竞争
3、力。*自制劣势：（1）自制需要高额的投资，在产品生命周期不断缩短的情况下，这种高额投资就会有很高的风险，同时也会降低企业战略的柔性；（2）如果企业决定自制，就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。3. 采购原因（1）企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；（2）固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；（3）长期维护非核心能力的非经济性。4.采购优势与劣势*采购优势：（1）采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性，而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程；（2）采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著的效益，降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务。*
4、采购劣势：（1）企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力；（2）控制和协作也是企业面临的挑战。1.2 采购定义与原则1.2.1采购的定义采购的定义：包括狭义的采购和广义的采购。狭义的采购指的是公司购买产品和服务的行为；广义的采购除了购买方式外，还包括租赁、借贷、交换等以获取企业需要的物品。1.2.2采购的原则采购的原则如下：（1）质量第一企业采购一定要保证采购物品的质量达到要求；（2）价格合理在保证质量和性能的前提下，价格合理；（3）程序科学 对采购的流程和行为进行监督管理，要求科学合理；（4）信誉最佳采购要考虑信誉好的供应商，并与之建立长期合作伙伴关系；（5）集中采购 集中采购
5、有利于获得采购的规模经济和范围经济，进而获得采购战略和竞争优势。1.3采购对运营管理的影响1.3.1采购可以降低运营成本一般来说，采购成本占企业总成本比例较大，是企业成本控制的核心，降低采购成本可以降低企业运营成本，使企业获得更多的利润和更高的资产回报率。1.3.2采购可以优化供应链一方面企业依靠采购力量，通过选择恰当的供应商可提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期、增加供货频率，进而可以帮助企业缩短生产周期、提高生产率、降低成本（恰当供应商对企业的好处）；另一方面，企业将供应商视为自身供应链的一部分有利于加快物流、信息流在整个供应链中的流动、降低供应链成本、更好地满足顾客需要（恰当对待供应
6、商对供应链的好处）。1.4采购效应分析1.4.1利润杠杆效应通过改进采购方法节省采购成本可以直接提升公司的利润率。采购部门成本企业为开发的一个“利润源”。1.4.2资产收益效应采购部门可以通过降低采购成本进而降低公司资产成本和提高公司利润率的方式间接提高企业资产收益。1.4.3信息传递效应采购部门与市场的接触可以为企业各部门提供有用的各类信息；1.4.4企业运营效应采购部门的运营效应可以反映在其他部门运营状况上，如采购合适的原材料、零部件以降低生产部门的废品率，保证供应以稳定生产等。1.4.5市场竞争和顾客价值效应采购部门能否保证企业获得合适质量和价格的原材料/零部件供应直接关系着企业的竞争力
7、以及企业能够为顾客提供有价值的服务。1.4.6企业形象效应采购部门的行为直接关系着企业的地位和形象，采购部门恰当地对待供应商不仅有利于和供应商保持良好的关系，也会增加顾客的好感。1.4.7沟通培训效应采购部门是一个良好的培训基地，通过工作轮换制可以使员工了解企业和顾客的需求，对员工个人发展也很有好处。第2章 采购谈判2.1 案例分析预备知识2.1.1采购谈判1. 采购谈判的定义谈判是指谈判参与方为了满足自身需求，通过协调而争取达成一致意见的行为和过程。采购谈判是买方与卖方之间通过商谈或讨论以达成协议的过程，或者说是一种买方与卖方之间经过计划、讨论以及分析而达成相互接受的协议或折中方案的过程。
8、2. 采购谈判的性质（1）双方具有采购谈判的动力源（2）双赢性（3）利益界定性3. 采购谈判的构成要素（1）主体：参与采购谈判活动的供给方和需求方（2）客体：采购谈判的标的和议题，供需双方共同关注和期待顺利解决的问题（3）目的2.1.2采购谈判过程与技巧1. 采购谈判的准备工作（1）采购谈判人员准备（2）采购谈判小组规模（3）采购谈判人员素质2. 正式谈判过程（1）开局阶段（2）试探阶段（3）报价阶段（4）议价与磋商阶段（5）让步阶段（6）成交与签约3. 语言技巧（1）陈述技巧 1）入题技巧 2）阐述技巧（2）提问技巧（3）答复技巧（4）说服技巧第3章 采购流程分析3.1 案例分析预备知识3.
9、1.1采购决策1. 采购决策作用（1）优化采购活动采购决策有助于实现采购方式、采购渠道和采购过程的最优化，提高采购资源的的最佳配置；（2）实现准时化采购合理的采购决策使准时化采购成为可能；（3）提高经济效益合理的采购决策有助于降低采购成本、企业库存及各项费用的支出，以提高企业经济效益。2. 采购决策程序（1）确定采购目标（2）收集有关信息（含企业内部信息和企业外部信息）（3）拟定若干可行方案（4）选择满意的可行性方案（5）实施与反馈3.1.2采购流程以及环节分析12项采购流程程序不能搞反了、搞错了（1）确定需求（2）描述需求（3）自制、采购决策（4）确定采购类型（5）市场分析（6）确定可能的供
10、应商（7）供应商识别与评估（8）选择供应商（9）订货准备（10）验货、收货（11）开发票、付款（12）采购记录维护第4章 采购管理4.1 案例分析预备知识4.1.1采购管理的目标1. 成本目标成本目标直接采购采购成本与采购数量有关；间接采购采购成本与采购频率有关。 在保证供应和质量的前提下，降低采购成本；在某一采购成本下，提高供应保证、质量和效益。2. 效益目标 采购管理的效益指的是因成功采购而增加的盈利额。效益目标要求在实际创造的效益与预定的效益保持一致的情况下，使固定效益和成本之间的差额最大化。4.1.2采购管理的过程1. 采购管理过程（1）采购计划编制（2）询价计划编制（3）询价（4）供
11、应商选择（5）合同管理（6）合同收尾2. 采购管理分析第5章 采购绩效管理5.1 案例分析预备知识5.1.1采购绩效评定采购绩效评定指的是对采购流程和结果进行绩效考核。采购绩效评定的作用：（1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定基础（2）采购绩效衡量支持有效沟通（3）提供采购绩效反馈（4）激励和指导采购行为（5）采购绩效评估的战略调整作用采购绩效评估可以为企业高层管理部门提供信息，认识到企业组织结构和战略调整的方向。 5.1.2采购绩效标准1. KPI指标（1）采购计划完成率（2）物资成套采购完成率（3）采购物资质量合格率（4）物资采购料价差异率（5）采购资金周转率（6）物资采购费用
12、率2. 采购绩效平衡量体系（1）基于效率导向的采购绩效衡量体系（采购成本、经营成本、采购时间）（2）基于实效导向的采购绩效衡量体系（对利润的贡献、与供应商关系的质量、顾客满意度）注意：基于效率导向的采购绩效衡量体系强调降低采购材料的价格；而基于实效导向的采购绩效衡量体系强调采购对利润的直接或间接贡献。（3）基于综合目标的采购绩效衡量体系（同时考虑采购效率和采购效果两方面）采购效果指标：采购物料成本、采购产品质量、采购流程；采购效率指标：采购组织如人员、系统等指标5.1.3采购绩效评估1. 采购绩效评估的目的（1）确保采购目标实现（2）提供绩效改进依据（3）作为绩效奖惩参考（4）人员调整参考（5
13、）优化部门协作（6）提高人员士气2. 采购绩效评估的人员和方式（1）采购绩效评估人员组成（采购主管、会计及财务部门、工程部门和生产部门、供应商、外界专家与管理顾问）（2）方式（结合企业自身特点采用360度全方位绩效评估；自上而下评估；平衡计分卡等方式）5.1.2采购绩效改进1. 标杆管理（基准化）前提条件2. 标杆管理（基准化）过程（1）计划（企业需要确定哪些产品/部门需要标杆管理，选谁作为标杆）（2）分析（分析标杆哪些产品/部门做得好，原因，与我们的差距有多大）（3）整合（让企业内部认可选定的标杆，根据对标杆的分析结果制定目标）（4）实施（具体落实标杆管理的实施计划，如确定责任人，制定实施时
14、间表，计划实施等）（5）成熟（当标杆管理设定的目标实现、被广泛接受的时候，标杆管理就到了成熟阶段）。注意：采购绩效评定的作用；目的；怎么做-设定标准；如何进行-评估，测定实际做的和设定目标之间的差距；改进和提高-设定一个基准，来确定我们和基准之间的差距，从而去提高我们的绩效。第6章 供应链管理概述6.1 案例分析预备知识6.1.1供应链管理1. 供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。2. 供应链结构：供应链由所
15、有加盟的节点企业构成，其中有一个核心企业。供应链是一个网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系。3. 供应链特征复杂性、动态性、交叉性、需求导向性；4. 供应链类型：（1）稳定型和动态型（2）平衡型和倾斜型（3）有效型和反应型5. 供应链管理概念的含义6.1.2供应链管理的发展过程6.1.3供应链管理的意义1. 供应链管理职能（1）客户关系管理职能（2）综合物流职能（3）价值转移和增值职能（4）供应链协同管理职能2. 供应链竞争优势（1）反应回报 （2）关系回报（3）重组回报3. 供应链管理的意义（1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争
16、优势；（2）供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系；（3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率（4）有效的供应链管理可以降低交易成本（5）供应链集成管理能够整合资源，增进福利第7章 采购与供应链管理7.1 案例分析预备知识7.1.1采购的特征及其在供应链管理中的作用1. 采购的特征（1）基于系统协调，供应链价值最大；（2）基于流程优化，实现供求双方无缝连接；（3）基于订单驱动，力求信息共享2. 采购的作用（1）充当低成本供求关系的媒介（2）充当战略联盟关系的媒介（3）充当信息沟通的媒介（4）充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介7.1.2技术进步对采购与供应链管理的
17、影响（1）信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调；（2）信息技术有助于提高有效高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能；（3）信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能；（4）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。7.1.3现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用1. 基础信息技术的应用 标识代码（条形码）技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等。2. 各种专业的、集成的软件系统的应用销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企
18、业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术。第8章 供应链环境下的供应商选择与管理8.1 案例分析预备知识8.1.1供应商的评价与选择（1）建立采购工作小组（2）确定采购与供应管理目标（3）确定采购与供应管理目标（4）制定采购与供应战略1）基于合作伙伴关系的采购与供应战略-关键物资2）基于招投标的采购与供应战略-杠杆物资3）基于连续供应的采购与供应战略-瓶颈物资4）基于交易成本最小化采购与供应战略-一般物资（5）制定采购与供应计划（6）供应商最终选择供应商的选择原则：全面、具体、客观的总原则；具体原则有采购与供应对等原则、规避单一采
19、购原则、供应链战略合作原则供应商的选择标准：供应商选择方法：（1）定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法；（2）定量方法：成本法（基于总量/活动的成本法）、数据包络分析法（3）定量与定性相结合的分析方法8.1.2供应链环境下的供应商管理（没有具体说）（1）制定有效的合作目标和要求（2）根据供应商管理的要求，优化组织结构（3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动（4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程（5）进行文化交流，实现文化的有效对接（6）设计供应链综合评价指标，构建合理而有效的激励机制（7）加强合作实现嵌入发展、以便进行有效的沟通和交流第9章 供应链环境下的分销商选择
20、与管理9.1 案例分析预备知识9.1.1供应链环境下的分销商及其作用（1）分销商是信息搜集中心（2）分销商是预警中心（3）分销商是服务中心（4）分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节9.1.2基于供应链环境的分销商选择与管理1. 确定分销商选择目标 选择分销商要达到的目标，这些目标要与企业的长期目标、战略、规划相适应，为企业提高核心能力和市场竞争优势服务。2. 确定分销商选择原则与标准（1）分销商选择原则：覆盖目标市场原则、分工合作原则、旗舰形象原则、愿景一致原则。（2）分销商的选择标准分销力、长期合作愿景与潜力、地理位置、分销经验、规模实力、经营管理水平、信息流与资金流。（3）寻找
21、分销商并对其基本业务能力进行调查（4）初步筛选（5）进一步获得分销数据及信息（6）综合评价（7）试用期的进一步考察（8）培养分销商合作伙伴关系财务奖励、品牌营销、服务营销、数据库营销、互动营销、文化营销。第10章 供应链环境下的库存管理与物流管理10.1 案例分析预备知识10.1.1采购与供应链中的库存管理1. VMI（1）VMI定义供应商管理库存（VMI）是一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。（2）VMI 实施的基本要求采购与供
22、应链管理理论告诉我们，企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存关键的前提条件。（3）VMI的实施目标VMI的实施目标包括；降低供应链各企业的产品库存，硬质牛鞭效应，改善缺货状态，提高服务水平，缩短订购提前期，提高库存周转率。（4）VMI的实施步骤1） VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持；2） VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系；3） VMI项目是否考虑与供应商写上并拟定框架协议；4）VMI项目是否考虑组件VMI项目团队；5） VMI项目是否考虑重组采购业务流程；6） VMI项目是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系。2. JMI联合管理
23、库存是指供应链成员共同制定库存计划，进行库存控制，是一种在VMI基础上发展起来的上下游企业权责平衡、风险共担的库存管理模式。联合管理库存更加强调和供应商的互利合作关系，是基于战略供应商联合的新型企业合作关系。实行JMI应从以下方面入手：（1）建立共同的合作目标（2）建立联合库存的协调控制办法（3）建立信息共享系统（4）建立利益的分配和激励机制3. CPFR计划、预测和补充库存CPFR是一种库存理念，也是一种管理理念，是具有共同商业目标和标准的成员制定联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以形成并不断更新销售预测以及补货计划的一系列以信息技术为支持的商业过程。它通过一系列的技术来覆盖整条供应链
24、，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。CPFR与传统预测方法不同在于它用对供应链上所有成员都可获得的不断更新的实时信息取代预测。这就意味着当需求、促销或者价格发生变化时，经理们可以立即对预测和计划作出共同调整，以降低或避免发生时后补救的成本。相关信息：10.1.2采购与供应链中的物流管理1. 优化采购物流（建设有效的信息平台、建设合理的供应链）2. 改善生产物流3. 完善销售物流第11章 采购与供应链管理对企业的影响11.1 案例分析预备知识11.1.1采购与供应链管理对企业战略的影响1. 信息
25、技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分2. 高效的采购与供应链是企业战略实现的关键3. 采购与供应链管理构成要素是企业战略实现的基础11.1.2采购与供应链管理对企业组织的影响1. 采购与供应链管理对企业组织结构的要求（1）企业组织结构要实现与外界的有效对接（2）企业组织结构要具备高度集成的能力（3）企业组织结构要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力（4）企业组织结构要建立在发达的信息技术之上（5）企业组织结构要基于顾客需求或市场导向2. 基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析（1）分工和专业化（2）部门化与无边界化（3）指挥链与反馈链（4）集权与分权（5）管理层及与
26、管理跨度3. 可供选择的组织结构模式（1）基于任务和过程的跨职能工作团队（2）扁平化组织结构（3）柔性化学习型组织结构（4）网络化企业组织结构（5）虚拟化企业组织结构11.1.3采购与供应链管理和企业绩效1. 降低供应链整体库存水平和缺货损失2. 减少流通费用3. 提高整体服务质量，扩大市场占有率4. 产生规模效应和管理效应，提高供应链中各企业竞争力5. 实现信息资源共享，降低系统交易成本第12章 采购与供应链管理发展趋势12.1 案例分析预备知识12.1.1采购与供应链管理思想发展趋势1. 全球采购与供应盛行2. 敏捷采购与供应发展迅速3. 绿色采购与供应链思想和实践显现4. 柔性采购与供应链前景广阔5. 基于虚拟企业的采购与供应12.1.2采购与供应链管理技术发展趋势1. RFID技术方兴未艾2. 信息技术向具有支持决策功能方向发展3. Internet在供应链中的应用及其与Intranet的集成12.1.3采购与供应链管理业务发展趋势1. 外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势2. 采购与供应链管理思想跨行业渗透增多总结：采购定义，流程，绩效管理，供应商、分销商选择等方面的内容。