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1、浅论中小企业如如何做好预算算管理 姓名:张张明周 学学号：4099150322 专专业：09财财务管理摘要：一个没有有预算的企业业就是一个没没有规则的赛赛场，本文阐阐述了中小企企业实施全面面预算管理的的必要性及存存在的问题，提提出了选择适适合的预算编编制方法和预预算管理模式式，建立预算算责任中心，建建立激励约束束机制等促进进中小企业发发展的有效对对策。关键词：中小企企业、全面预预算管理、问问题、对策预算是企业管理理者借以指导导资源分配、实实施控制、考考核并奖励进进步的工具。所所谓“全面预算管管理”则是将企业业的决策目标标及其资源配配置以预算的的方式加以量量化，并使之之得以实现的的企业内部管管理
2、活动或过过程的总称。它它是一种把所所有部门、所所有人员，所所有环节都纳纳入预算管理理体系的全过过程、全方位位的管理模式式，与整合企企业实物流、资资金流、信息息流和人力资资源流要求相相一致的经营营指标体系。前言：中小企业与大企企业一样，都都是现代经济济中不可缺少少的组成部分分，对经济发发展和社会稳稳定起着举足足轻重的促进进作用。但中中小企业的淘淘汰率却远高高于大企业。究究其原因，除除中小企业客客观存在的局局限性之外，没没有导入或没没有成功导入入全面预算管管理是主要的的原因。唐代代文豪韩愈曾曾说过“凡事预则立立，不预则废废”，中小企业的的发展更是如如此，“一个没有预预算的企业就就是一个没有有规则的
3、赛场场”，在发达国国家，推行全全面预算管理理已成为诸多多企业成功的的秘诀之一。迄迄今为止，美美国90%以以上的企业都都要实施预算算管理，欧洲洲一些国家甚甚至要求1000%的企业业都要进行预预算管理。22000年99月，国家经经贸委在关关于国有大中中型企业建立立现代企业制制度和加强企企业管理基本本规范中甚甚至明确规定定国有大中型型企业要“建立全面预预算管理制度度”。这说明了了企业推行全全面预算管理理的重要性和和必要性。正文：一、中小企业实实施全面预算算管理的必要要性（一）中小企业业实施全面预预算管理有利利于改善法人人治理结构大多数数中小企业都都是民营企业业，而民营企企业大多数都都是家族企业业。虽
4、然家族族企业在管理理上有它的优优势，如公司司的凝聚力强强、稳定性高高、决策速度度快等等。在在创业初期，这这些优势都提提高了企业的的竞争力。但但经过发展，公公司规模扩大大，在面临国国际竞争时，家家族企业的矛矛盾会逐渐突突显。如忽视视小股东利益益；缺乏对家家族以外公司司人力资本的的激励作用；任人唯亲可可能带来经营营风险；法人人治理结构失失衡；公司领领导权在传递递到第二代或或第三代以后后可能导致公公司分裂或解解散；公司社社会化、公开开化程度低等等。其中，法法人治理结构构失衡就是一一个重要方面面。法人治理理结构的失衡衡给中小企业业的生存和发发展带来许多多不利影响，实实施全面预算算管理将有利利于改善此种
5、种情况。（二）强化全面面预算管理是是现代企业财财务管理体制制改革的必然然趋势随着市市场经济的发发展，我国的的经济运行机机制与企业体体制都发生了了深刻的变化化。企业的经经济活动不再再是简单的资资金收付活动动，而是内容容十分复杂的的管理行为。随随着企业财务务管理工作性性质的转变，对对企业财务管管理提出了更更高的要求。现现代企业的财财务管理，不不仅要为企业业的生产经营营活动筹措资资金，以及对对资金的日常常运用进行管管理，还必须须认真研究如如何才能对有有限的资源，在在各种不同的的用途方面的的配置做出合合理的规划，特特别是要考虑虑涉及企业目目标利润实现现的经营活动动，使影响目目标利润实现现的各种因素素都
6、能发挥最最大的潜能，从从而，使企业业的预算适应应市场经济发发展的大趋势势。这些企业业财务活动的的有效与否不不仅关系到一一个企业的生生存与发展，而而且将影响到到整个社会经经济的发展。因因此，企业迫迫切需要进行行财务管理制制度的改革，建建立一个与市市场经济体制制、现代企业业财务活动性性质相适应的的财务管理机机制。所以说说强化全面预预算管理是市市场经济条件件下，现代企企业财务管理理体制改革的的必然趋势。对对外经济贸易易大学国际工工商管理学院院副院长张建建平教授也指指出：“当前，绝大大多数的国内内企业缺乏科科学的内部财财务管理制度度；没有实施施全面预算管管理；在制定定战略性投资资项目的决策策时，不懂得
7、得资本预算。这这些，已经构构成了国内企企业，尤其是是民营企业迅迅速发展的严严重障碍”。 （三）强化全全面预算管理理是促进企业业提高经济效效益的有效途途径 预算管理，是是连接市场与与企业的纽带带和桥梁。企企业在实现理理财目标的过过程中，要解解决的关键问问题是降低成成本费用，提提高经济效益益。在预算管管理过程中，企企业始终坚持持以成本费用用规划、控制制为重点，从从而为直接提提高企业经济济效益奠定了了坚实的基础础。由于预算算涉及企业生生产经营活动动的方方面面面，各个环节节，而这些方方方面面、各各个环节的工工作都是由企企业不同的部部门和个人分分担的，编制制预算的整个个过程自然也也需要包括企企业高、中层
8、层管理人员和和普通员工在在内的所有人人员的直接或或者间接参与与。在此过程程中，企业的的上下级之间间、部门之间间、个人之间间都必须相互互交流协调，才才可能编制出出实现企业资资源最优配置置的预算方案案。同时，全全面预算管理理实行程序化化管理，通过过自上而下、自自下而上，将将预算指标层层层分解，落落实到各责任任单位，将经经济效益目标标落到实处，为为提高企业经经济效益提供供了可靠的保保证。所以说说，强化全面面预算管理是是促进企业提提高经济效益益的有效途径径。 二、中小企业业全面预算管管理中存在的的问题 （一）对全面预预算管理的了了解和认识不不足全面预预算管理作为为一种“全员、全方方位、全过程程”的管理
9、活动动，它还要求求企业各个职职能部门的中中层人员和基基层人员人人人都要重视、人人人都要参与与。在实际工工作中，一些些企业、一些些人员往往认认为全面预算算管理只是企企业高层人员员和财务人员员分内的工作作，与其他部部门和其他人人员无关，没没有充分认识识到预算管理理对提高企业业经济效益的的重要性，缺缺乏整合思想想和总预算的的理念。这种种错误的认识识是导致全面面预算管理无无法在这些企企业实施或实实施效果不佳佳的最初动因因。因此，提提高企业内部部高层管理人人员、中层管管理人员和基基层管理人员员对全面预算算管理的认识识，是企业实实行全面预算算管理的首要要前提。另一一方面，有些些企业将经营营计划等同于于预算
10、管理，将将预算管理等等同于预算编编制。实际上上，经营计划划与预算管理理有着本质的的区别。预算算管理是一种种现代的管理理模式，而不不仅仅是经营营计划。预算算的编制只是是预算管理的的一个环节。预预算管理是将将企业的决策策目标及其资资源配置以预预算的方式加加以量化，并并使之得以实实现的企业内内部管理活动动或过程的总总称。这些对对预算管理观观念上的认识识本质上也造造成了预算管管理的作用弱弱化。 （二）管理难度度大使得企业业容易放弃施施行全面预算算管理全面预算管理是是一项综合管管理的系统工工程。它的最最大特点在于于“全员参与、全全方位参与和和全程参与”。从预算管管理的范围来来看，它既涉涉及企业各个个职能
11、部门及及其人员，又又涉及企业上上下各个核算算单位及其人人员，是一种种全员的管理理，需要各个个职能部门、核核算单位及其其人员的密切切配合、积极极参与；从预预算管理内容容来看，它包包括营业活动动预算、投资资活动预算、筹筹资活动预算算和财务活动动预算，是一一种全方位的的管理，需要要各项经营管管理活动的互互相协调、综综合平衡；从从预算管理环环节来看，它它包括预算的的编制、预算算的执行、预预算的调整、预预算的监督、预预算的考核和和预算的奖惩惩，是一种全全过程的管理理，需要各个个管理环节的的紧密相扣、层层层落实。因因此，全面预预算管理是一一种管理难度度较大的管理理活动，只有有不断地实践践、不断地摸摸索、不
12、断地地总结，才能能管出水平、管管出成效。（三）预算的监监督、考核及及激励约束机机制不够完善善 监监督和考核是是全面预算管管理过程中必必不可少的两两个环节。全全面预算管理理是一种全过过程的管理，如如果没有严格格的监督和考考核，这个过过程就会不完完整。已实行行预算管理的的企业中普遍遍存在考核部部门不明确，考考核内容不具具体，考核不不能形成制度度化，考核标标准随意性强强，致使预算算考核不能保保证企业预算算管理体系的的全面实施。从从调查结果来来看（韦德洪洪、池昭梅，22004），还还有约1/33的企业不重重视预算的监监督和考核。尤尤其是民营企企业，有2/3的样本企企业对全面预预算或财务收收支预算的执执
13、行结果不进进行严格考核核，即使考核核，考核结果果也不与员工工薪酬挂钩，没没有建立行之之有效的激励励约束机制，预预算管理不能能很好的调动动各责任人的的积极性，在在预算执行过过程中出现了了预算约束软软化，执行过过程中流于形形式的现象，很很难达到预算算管理的预期期效果。 三、中小小企业实施全全面预算管理理的对策（一）选择适合合的预算编制制方法和预算算管理模式1、选选择适合的预预算编制方法法全面面预算编制可可以采用多种种方法，根据据预算编制所所依据的业务务量的数量特特征，可分为为固定预算和和弹性预算两两种编制方法法；根据预算算编制的出发发点特征不同同，可分为增增量预算和零零基预算两种种编制方法；根据预
14、算期期的时间特征征不同，有定定期预算和滚滚动预算两种种预算编制方方法。一般而而言，对于市市场价格及企企业市场份额额情况不很确确定的企业，应应尽量采用弹弹性预算；而而对于市场情情况比较确定定的企业，则则采用固定预预算更为合适适；预算水平平较高的企业业可以选择较较为先进复杂杂的一些预算算方法，如滚滚动预算和零零基预算；而而对于预算水水平较低的企企业，则尽量量从编制简单单易行的预算算开始，如固固定预算，以以防引起工作作的混乱。2、选选择适合的预预算管理模式式不同同的预算管理理模式决定着着预算编制的的核心、程序序和方法不同同，预算管理理模式的选择择应该体现企企业所处的不不同行业和不不同类型的战战略重点
15、的差差异。同时，预预算管理模式式必须与企业业发展战略、经经营理念相吻吻合，必须反反映企业年度度预算目标的的要求。 企企业初创期以以资本预算为为核心处于初创创期的企业要要大量投资于于技术开发和和市场营销，所所以投资风险险较大，加上上初创期需要要大量的研究究与开发费用用、市场调研研费用等收益益性支出，又又引起较大的的融资风险，因因此，其预算算目标大多以以资本预算为为主，注重编编制固定资产产投资预算等等资本预算。这这就要求该阶阶段的预算管管理模式应以以资本预算为为起点，其预预算编制需要要围绕资本预预算来进行，这这是保障预算算管理目标实实现的有效手手段，同时也也是由初创期期企业的自身身特点所决定定的。
16、预算编制制思路：积极极进行投资预预算；利用财财务决策技术术进行资本支支出的项目评评价；要精心心筹划编制项项目投资预算算和融资预算算；利用上述述各种预算对对实际购建过过程进行监控控和管理。高高新技术企业业在这一时期期比较适合采采用以资本预预算为核心的的预算管理模模式。 企业业成长期以销销售预算为核核心进入成长期期的企业。此此时企业所面面临风险主要要来自于两方方面，一方面面来自于产品品能否为市场场所完全接受受，能在多高高价格上接受受，从而表现现为经营风险险；另一方面面来源于现金金流负值，即即由于大量市市场费用投入入及各种有利利于客户的信信用条件和信信用政策的制制定补充大量量的流动资产产。因此，现现
17、金流量出现现入不抵出的的状态，此时时，全面预算算管理目标是是提高市场占占有率，以营营销目标管理理为中心。这这就要求处于于成长期的企企业，其预算算模式的建立立应以销售预预算为起点，根根据销售预算算考虑期初、期期末的存货变变动制定生产产预算，最后后综合各项经经营预算形成成汇总的年度度财务预算。预算编制思路：以市场为依托，基于销售预测编制销售预算；根据“以销定产”的原则，编制生产、采购等预算；以各种经营预算和资本预算为基础编制财务预算；同时，在预算控制环节也要以对销售预算进行控制为主。 企业成熟期以成本预算为核心经过成长期之后，企业进入成熟发展期。处于成熟期的企业面临的经营风险相对较低，但潜在的压力
18、非常大：一是成熟期长短变化所导致的持续经营压力；二是成本下降的压力。处于成熟期的企业其市场占有率趋于稳定，想要提高销售量很难，想要实现利润目标只有依靠降低成本。因此，处于成熟期企业的预算管理目标以成本预算为主，重视对产品成本预算和营业成本预算的编制。这时企业的预算模式也要相应改变，其预算模式应以成本控制为核心和重点。 预算编制思路：以成本管理为主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，分解到各个部门，形成分预算成本。 企业调整期以现金流量为核心处于调整期的企业，在经营上市场份额稳定但市场总量下降，市场上己经出现了更好的替代产品，销售增长缓慢甚至出现负增长。另外，在财
19、务上大量应收账款本期收回，而潜在投资机会缺乏，造成大量现金闲置。此时，现金流量是预算中的一个核心问题，因此以现金流量为预算目标是本时期的一个显著特点。预算编制思路：围绕现金的收回和合理支出为核心，防止现金被滥用，为下一轮新产品的开发和新的利润增长点积蓄力量。 （二）建立预算算责任中心(1)收入中心心的建立 收收入中心主要要是中小企业业的销售部门门。收入中心心的主要职能能是实现营业业收入，所以以，其业绩评评价以营业收收入的实现为为主。然而，收收入中心的职职能不仅包括括将车间生产产的各种产品品的销售，而而且还包括及及时地收回资资金和控制坏坏账。因此，中中小企业收入入中心的分析析考核指标包包括营业收
20、入入目标完成百百分比、营业业货款回收平平均天数和坏坏账发生率等等。中小企业业收入中心的的收入实际是是整个企业的的收入，因此此，各收入中中心的目标营营业额是否能能够实现，直直接影响到企企业整体经营营目标，尤其其是利润目标标的实现。所所以，加强对对各收入中心心的控制非常常重要。(2)成本中心心的建立 成成本中心着重重考核其所发发生的成本或或费用，而不不考核其收入入。通过合理理划分责任中中心，使责任任主体唯一化化，最终达到到细化责任，便便于预算控制制、考评工作作的目的。对对于中小企业业，成本中心心不能局限至至分厂或厂一一级,应根据据企业成本消消耗可计量考考核的最低层层次设到班组组和生产车间间。因为成
21、本本中心设至分分厂或厂一级级,责任中心心划分不能有有效地起到明明晰责任，而而成本中心细细化至班组和和车间较小的的范围内，班班组或车间成成员之间既可可以相互促进进又可以相互互监督，明显显影响成本目目标完成的行行为比较容易易监测和控制制。(3)投资中中心的建立与与考核指标 在中小企业业运用其所掌掌握的资金，构构建或处理固固定资产，扩扩大或缩减现现有的生产能能力的过程中中，需要进一一步将获得的的利润和所占占有的资金进进行对比，考考核资金的利利用效果，形形成投资中心心。投资中心心工作效果的的考核，可采采用以下指标标进行。投资利润率。投投资利润率按按经营总资产产计算，主要要用于评价和和考核投资中中心掌握
22、、使使用的全部资资产的盈利能能力；而投资资利润率按经经营基干计算算，则用于说说明投资中心心运用企业产产权供应的每每一元资金对对企业整体利利润贡献的大大小。剩余利润。剩剩余利润是指指投资中心的的经营净利润润扣减其经营营资产按规定定的最低利润润率计算的投投资报酬后的的余额。把剩剩余利润作为为评价和考核核经营成果的的尺度，可以以鼓励投资中中心负责人接接受比较有利利的投资，使使部门的目标标和整体企业业目标趋于一一致。 （三）建立激激励约束机制制为使预算考核落落到实处，真真正实现权、责责、利的结合合，必须建立立科学严紧的的激励机制。首首先要反映员员工所创造的的企业价值，应应强调企业的的长期业绩、整整体效
23、益；其其二要考虑企企业的文化背背景，获得全全体员工的认认同；其三要要具有足够的的激励作用和和吸引力，能能充分发挥员员工的创造性性和主动性；最后要注意意激励的约束束问题，对于于没有实现目目标而需要承承担责任的相相关部门及个个人应予以严严肃的惩罚，以以促进企业组组织内部的横横向竞争意识识。 作为激励机机制的具体体体现，奖惩制制度是预算考考核的有机组组成。奖惩对对象可以是全体体员工，针对对各种职务人人员，分别设设计不同奖惩惩；也可以是是部门，对各各部门的业绩绩予以考核，并并依其所得结结果进行奖惩惩。在实施激激励机制的过过程中,必须须坚持以下原原则。（1）坚坚持责权利相相结合的原则则。努力做到到责任清
24、晰，权权责对等，并并与经济利益益挂钩，奖罚罚分明。（2）坚坚持严格考核核、奖罚兑现现的原则。对对在预算管理理和执行过程程中取得巨大大成就的单位位和个人，要要给予奖励，否否则给予经济济上或其他惩惩罚。（3）坚坚持实事求是是的原则，对对预算指标确确定不准，或或者因外部原原因造成原来来预测的指标标无法完成时时，能及时调调整，以充分分调动职工的的积极性。结语：随着现代公司制制的诞生以及及所有权与经经营权的两权权分离，预算算管理发展迅迅速，目前已已成为西方企企业所普遍采采用的一种管管理方法。我我国自改革开开放后，市场场经济蓬勃发发展，企业生生产经营规模模不断扩大，迫迫切需要高效效率的管理方方法。正是在在
25、这一背景下下，预算管理理作为协调、控控制企业内各各职能部门经经济活动的管管理方法逐步步为人们所认认识并受到重重视。在当前前挑战与机遇遇并存的情况况下，中小企企业只有脚踏踏实地搞好预预算管理与控控制。凡事预预则立，不预预则废，只有有做好企业预预算管理，才才能确保决策策目标实现的的持续化与高高效率性，确确保中小企业业的持续健康康地发展。参考考文献： 1王忠.民民营企业实行行全面预算管管理的必要性性分析.社会会科学家,22003.003 2王建峰.全面预算管管理在企业实实施中的相关关问题研究D，东北北财经大学，22007年. 3王化成等等.全面预算算管理.中国国人民大学出出版社，20004.011. 4刘中元.谈谈企业全面预预算管理的几几个关键问题题.煤炭经济济研究，20005.055. 5石伟红.关关于改善企业业全面预算管管理质量的思思考.理论学学刊，20005.06